日本企業(yè)如何走出困境

張挺

最近，日本代表性的三大家電廠商松下、索尼、夏普均大幅調(diào)低2012年度的銷售預(yù)期，通過出售房地產(chǎn)和其他公司的股票等資產(chǎn)來緩解財(cái)務(wù)危機(jī)。這些日本企業(yè)都陷入了非常危急的時(shí)期，統(tǒng)計(jì)顯示，三家公司在過去3年里累計(jì)虧損合計(jì)高達(dá)3兆日元。它們陷入困境的根本原因何在？接下來還能否找到復(fù)興的轉(zhuǎn)機(jī)？

商業(yè)模式已經(jīng)過時(shí)

自2011年的震災(zāi)和泰國洪水以來，一直持續(xù)的日元匯率走高和歐洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)，是日本企業(yè)一蹶不振的兩大直接原因。但在我看來，更根本的原因則是曾經(jīng)讓日本企業(yè)走向成功的B2C商業(yè)模式已經(jīng)不再適應(yīng)時(shí)代潮流了。

拿夏普來說，其深陷困境就是因?yàn)橐壕щ娨晿I(yè)務(wù)在總體業(yè)務(wù)中占比太大。為了擺脫困境，重建企業(yè)經(jīng)營，夏普選擇了和中國臺(tái)灣的代工巨頭鴻海合作。這表明夏普并沒有直接去改善自己的B2C商業(yè)模式，而是轉(zhuǎn)向了B2B。

B2C商業(yè)模式注重的是直面市場需求，如果產(chǎn)品和服務(wù)不符合市場需求，結(jié)果只能是被淘汰。這方面日本企業(yè)有成功的案例，例如富士膠卷公司感知了市場的變化趨勢，迅速從膠卷相機(jī)轉(zhuǎn)向了數(shù)字化相機(jī)業(yè)務(wù)，而同期的柯達(dá)公司就沒有做到，結(jié)果只能走向倒閉。

以前模擬技術(shù)盛行的時(shí)候，發(fā)達(dá)國家占據(jù)著世界一半的市場，市場普遍需求高性能、高品質(zhì)的產(chǎn)品，日本企業(yè)很好地迎合了這種大潮流。最近以中國為首的新興市場崛起，改變了世界市場的重心。同時(shí)，技術(shù)上也經(jīng)歷了數(shù)字化變革，這大大降低了產(chǎn)品制造的門檻。同樣的產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，相同功能、性能的產(chǎn)品越來越多，激烈的價(jià)格競爭在所難免。

雖然市場變化了、消費(fèi)者的需求變化了，但是多數(shù)日本企業(yè)還是一直信奉要想賣的好就得做出高性能產(chǎn)品。殊不知在今天，產(chǎn)品雖好，太貴照樣賣不出去。今天的消費(fèi)者要買自己買得起的產(chǎn)品，要買自己想要的產(chǎn)品。這種消費(fèi)者層面的變化從世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)開始加速，日本企業(yè)并未意識(shí)到，并相應(yīng)地調(diào)整自己的策略方向。而發(fā)展中國家的廠商卻順應(yīng)潮流逐漸壯大起來了。

經(jīng)營觀念的轉(zhuǎn)機(jī)

我們先看看蘋果的成功經(jīng)驗(yàn)。蘋果為了鞏固自己的品牌，通過iPod、iPhone、iPad、Macbook等一系列硬件產(chǎn)品，再從軟件提供到軟件開發(fā)支持，形成了一個(gè)相關(guān)聯(lián)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中各個(gè)參與的企業(yè)都能獲得很好的利益。

三星的Galaxy并不是這種體系，OS是谷歌的，設(shè)計(jì)也是谷歌定制提供的。這和日本企業(yè)有點(diǎn)相似。它們所擁有的只有價(jià)值鏈的硬件部分。因此，只有提高硬件的性能和終端的外觀設(shè)計(jì)，才能讓消費(fèi)者感受到產(chǎn)品的魅力。因此，三星采用了有機(jī)EL液晶屏、大屏幕畫面等前沿技術(shù)，這樣才能讓消費(fèi)者覺得與眾不同。

蘋果和三星這兩家走在世界電子前沿的企業(yè)雖然商業(yè)模式不同，但是都在強(qiáng)調(diào)自己的實(shí)力，強(qiáng)化自己產(chǎn)品的差異性。因?yàn)樗鼈兩钪?，消費(fèi)者選擇的是有特點(diǎn)的、知名的、高性能、功能齊全、外觀獨(dú)特的產(chǎn)品。

比較之下，日本企業(yè)電視產(chǎn)業(yè)的努力總是徒勞無功，雖然今后電視會(huì)走高畫質(zhì)路線，但是市場前景仍存在很大的不確定性。

當(dāng)時(shí)3D電視熱鬧了2年，廠家認(rèn)為3D能刺激起消費(fèi)者的購買欲，但是價(jià)格方面一直是很大的問題。最初3D電視只是電影電視廠家制造出的產(chǎn)品，并沒有滿足消費(fèi)者的實(shí)際需求。只有真正符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，才能獲得真正的市場效應(yīng)。產(chǎn)品開發(fā)不應(yīng)該只是提供某種功能，而是要開發(fā)出人人都尋求的新功能。對(duì)于日本企業(yè)來說，為了轉(zhuǎn)換過時(shí)的商業(yè)模式，就必須聽取市民之聲，開發(fā)出人人所需的新產(chǎn)品。

日本企業(yè)的制造業(yè)所針對(duì)的是產(chǎn)品的硬件部分，他們強(qiáng)調(diào)技術(shù)研發(fā)，今后也會(huì)一直持續(xù)這個(gè)路線，而不會(huì)走蘋果和三星的路線，這也是日本人死板的地方。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為技術(shù)是支持所有產(chǎn)品的根本，只有不斷提高技術(shù)水平，產(chǎn)品才能獲得受認(rèn)可的價(jià)值。所以，他們只會(huì)從技術(shù)更新和新點(diǎn)子上下功夫，再加上新的服務(wù)形式，用質(zhì)量和實(shí)用性來征服客戶。雖說日本產(chǎn)品的新鮮玩意兒特別多，但都會(huì)從日本人的習(xí)慣和觀點(diǎn)出發(fā)，缺乏考慮世界各地不同消費(fèi)者的習(xí)慣和觀點(diǎn)。最近，大多數(shù)日本企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到了這個(gè)觀念的弊端，推進(jìn)“全球性業(yè)務(wù)”，把生產(chǎn)轉(zhuǎn)向發(fā)展中國家，同時(shí)注重開發(fā)市場需求的產(chǎn)品，這種走出傳統(tǒng)B2C模式的努力值得肯定。

三星公司也是在不斷研究日本企業(yè)模式、開拓全球化市場的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的企業(yè)。雖然韓國的經(jīng)濟(jì)規(guī)模很小，但是為了壯大，就展開了全球貿(mào)易，并且急速、毫不猶豫地投資各大業(yè)務(wù)。日本企業(yè)要想超過它們，就必須迅速、強(qiáng)有力地投入它們沒有的新點(diǎn)子產(chǎn)品、新服務(wù)形式，以及與文化開發(fā)相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這也是日本企業(yè)所擁有的強(qiáng)項(xiàng)。在發(fā)展中國家還有許多無法創(chuàng)造出能夠帶動(dòng)新文化的新產(chǎn)品。日本家電企業(yè)要想再次恢復(fù)活力，要想再次步入世界前列，就必須開發(fā)出促進(jìn)新文化涌現(xiàn)的新用途產(chǎn)品。就好比，使用了智能手機(jī)就不愿再用過時(shí)的功能手機(jī)了，現(xiàn)在日本企業(yè)也正從推進(jìn)生活質(zhì)量方面給制造業(yè)重新確定發(fā)展方向。

2013年經(jīng)營戰(zhàn)略預(yù)測

對(duì)三大家電廠家松下、索尼、夏普來說，2013年還會(huì)持續(xù)實(shí)施經(jīng)營管理體制改革，通過強(qiáng)化業(yè)務(wù)領(lǐng)域的篩選和集中的運(yùn)作方式，來提高收益。經(jīng)營管理體制改革要達(dá)到提高收益的效果，需要花費(fèi)一段時(shí)間。并且預(yù)計(jì)都很有可能賣掉包括數(shù)字家電在內(nèi)的無競爭優(yōu)勢的無收益業(yè)務(wù)，銷售規(guī)模也將繼續(xù)縮小。但是，隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域的退出，大幅度虧損的可能性會(huì)減小。反之，為了擴(kuò)展想集中投資的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，將采取購并的策略，收益如何還有待觀察。

夏普先是打算接受鴻海精密工業(yè)的資金援助，但最近又處于停滯狀態(tài)，然后又開始接受美國高通公司的資金援助，共同開發(fā)新型的MEMS顯示屏。據(jù)說此舉并不是鴻海資金援助的替代策略，無論如何，和新一家投資公司合作都得需要一定時(shí)間。但是，夏普的權(quán)益融資之舉，降低了前途不明的懸疑風(fēng)險(xiǎn)，從而可能會(huì)帶動(dòng)股票上漲。對(duì)于松下來說，很看好的是太陽能電池和鋰電池的業(yè)務(wù)發(fā)展，或許2013年會(huì)有好的表現(xiàn)。而索尼最近正積極在網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)和醫(yī)療業(yè)務(wù)上展開購并，在收益狀況上受到歐美經(jīng)濟(jì)狀況的牽引，也會(huì)受到今后匯率變化的影響。

另外，據(jù)報(bào)道，夏普將在4月實(shí)施公司分割獨(dú)立經(jīng)營制度，分為面向消費(fèi)者、銷售公司及生產(chǎn)廠家三大塊獨(dú)立子公司，各部門獨(dú)立經(jīng)營管理，以應(yīng)對(duì)市場變化和顧客需求。其實(shí)，松下已經(jīng)從2008年開始，日立從2009年開始導(dǎo)入此制度。子公司獨(dú)立經(jīng)營制度能夠提高各業(yè)務(wù)部門的競爭力，也能提高適應(yīng)市場變化的能力，還能夠加強(qiáng)各子公司經(jīng)營者的獨(dú)立決斷意識(shí)。但是，公司分割獨(dú)立化將分散全公司共有的經(jīng)營資源，對(duì)全公司最佳戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成形成挑戰(zhàn)。正是出于這方面的考慮，NEC于2003年廢止了該制度，而最早導(dǎo)入該制度的索尼也于2005年廢止后改變回統(tǒng)一經(jīng)營制度?？磥砀鞔蠊镜慕?jīng)營模式都處于摸索階段，按照自己的經(jīng)營狀況選擇合適的經(jīng)營戰(zhàn)略。

最后，日本三大家電廠家能否盡快走出困境，主要的看點(diǎn)是，夏普在提高顯示屏產(chǎn)品合格率、銷售門路的擴(kuò)展以及財(cái)政體制的改善上能否做出重大舉措；松下在影像產(chǎn)品之外的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能否站得住腳；索尼企業(yè)之間的業(yè)務(wù)合并和成本管理上是否有進(jìn)展。

（作者供職日本IT公司，長居日本東京）