科技杜邦

趙建凱

對于杜邦這家已經(jīng)有210年歷史的公司而言，現(xiàn)在正是關(guān)鍵時刻。

與陶氏化學在公司名稱（Dow Chemical Company）中，巴斯夫在廣告語（The Chemical Company）中把自己“化工公司”的濃標簽化身份向人們展現(xiàn)得淋漓盡致所不同的是，杜邦現(xiàn)在要徹底轉(zhuǎn)變自己在人們心目中一家“綜合化工公司”的固定形象。這家以生產(chǎn)和銷售黑火藥起家，以尼龍、萊卡、凱夫拉纖維和特氟龍涂層而為人們所熟知的公司，要在自己的第三個100年中轉(zhuǎn)型為一家科技公司。杜邦是這么想的，也是這么做的。

第三個100年

成立于1802年的杜邦公司，是美國商業(yè)界最富歷史的公司之一?？鋸堻c說，杜邦從誕生之初就與美國共同成長，其創(chuàng)始人法國移民魯西爾·伊利澤·杜邦（Eleuthère Irénée du Pont）與美國開國元勛托馬斯·杰佛遜是好朋友，經(jīng)常有書信往來。正是由于杰佛遜向聯(lián)邦政府極力推薦，杜邦公司很快成為當時美國政府軍隊的火藥供應商，并在幾年之后成為美國最大的火藥制造和經(jīng)銷商，壟斷一時?；鹚?，成為杜邦公司第一個100年的核心業(yè)務。

1903年，魯西爾·伊利澤·杜邦的三個曾孫在老火藥廠旁邊建立了一個研究實驗中心，開始研究和制造工業(yè)化學品。這時的杜邦公司從石油中提煉和生產(chǎn)化學品，并相繼研發(fā)出為人所熟知的尼龍、滌綸。“二戰(zhàn)”爆發(fā)前，杜邦就已經(jīng)開始向市場供應尼龍。盟軍在法國諾曼底登陸開辟歐洲第二戰(zhàn)場后，女士尼龍襪成為美國大兵手中吸引當?shù)仄凉媚锏摹皹O具殺傷性武器”。此時的杜邦，在自己的第二個100年中成功轉(zhuǎn)型為一家化工公司，憑借化工產(chǎn)品創(chuàng)造了豐厚的利潤率?！敦敻弧肥澜?00強榜單在1955年首次發(fā)布時，杜邦排名第10，利潤率超過20%，很少有公司能達到這個數(shù)字。在化工公司之外，杜邦還以投資者的角色控股通用汽車多年。但即便如此，杜邦第二個100年的轉(zhuǎn)型，在人們心目中固定下來的形象更多的還是一家“綜合化工公司”。

此時，杜邦的業(yè)務線開始擴充，最多時有20幾個，除了化工合成纖維外，還有石油、藥品等業(yè)務。它的化工品業(yè)務依然很出色，卻都擁有本質(zhì)相同的商業(yè)模式，即化工產(chǎn)品的“研發(fā)—生產(chǎn)—銷售”。

隨著外部競爭加劇，石油原材料越來越緊俏，杜邦的研發(fā)投入回報率也開始下降。它的研發(fā)靈感一時間似乎枯竭了，杜邦把更多的精力放在原有品牌的改進以及大型收購上。公司曾在一段時間內(nèi)差不多只有1/4左右的收入來自過去45年內(nèi)推出的新產(chǎn)品。這些，都直接反映在了公司業(yè)績上，杜邦豐厚的利潤率開始下滑，20世紀70年代中期降至4%以下，而正常水平應該是6%11%。

到了一定要改變的時候了。杜邦決定回到自己的本源上——科技?！岸虐钍且患铱萍脊?，一直都是。”杜邦前CEO、董事長查爾斯·賀利得（Charles O. Holliday Jr，19982008在任）說。

當然，現(xiàn)在杜邦說的“科技”，已不再限于最初的黑火藥混合物，也不再限于對石油的依賴。杜邦要把在化工方面的科技精髓與自己所關(guān)注的科學領(lǐng)域相結(jié)合，比如生物科學、新型農(nóng)業(yè)、新能源“在一定程度上，我們就是要看看把化學和生物科學放在一起后，究竟能共同創(chuàng)造出什么來?！倍虐瞵F(xiàn)任CEO、董事長柯愛倫（Ellen Kullman）說——柯愛倫是賀利得的繼任者。杜邦要在自己的第三個100年里成為一家“綜合科技公司”，只要是對科技有要求的行業(yè)，杜邦都希望有自己的成品或半成品。

三大業(yè)務平臺

當有人問柯愛倫杜邦現(xiàn)在集中于哪些業(yè)務時，她不會向你羅列公司產(chǎn)品名單，而是簡單地回答：“食品、能源、安全防護?！边@三項業(yè)務似乎與一家科技公司不太搭界，但杜邦有自己的一套邏輯。

在決定轉(zhuǎn)型之后，杜邦一直在試圖將自己的關(guān)注點、研究方向、研發(fā)資金與世界大趨勢相匹配。在杜邦看來，這些大趨勢就是公司的未來，就是公司要去的地方?！耙虼?，我們需要明白這些大趨勢所關(guān)聯(lián)到的科技究竟是什么。當弄明白這些以后，就不僅僅是科技的事兒了，而是與世界相關(guān)了。”柯愛倫說。

杜邦的邏輯其實也很簡單：2011年，全球人口已經(jīng)超過70億，人口的激增勢必會引發(fā)食品需求的激增，從而要在有限的土地上用優(yōu)良的種子種植出更多的糧食，而杜邦有先鋒良種業(yè)務——這是1999年賀利得在任時以76億美元收購來的一家種子公司；迫在眉睫的全球化石能源危機，已經(jīng)讓幾乎所有國家都在尋找可替代性新能源，而杜邦擁有用于制造太陽能電池板的光電技術(shù)和兩種生物能源技術(shù)；在生命、財產(chǎn)和環(huán)境安全保護方面，除了各種不斷改進的化工產(chǎn)品，杜邦還新部署了安全與防護咨詢服務。

杜邦這三大業(yè)務并不局限于美國、歐洲等發(fā)達市場，而是更多地關(guān)注諸如中國、印度、巴西這類新興市場。正如柯愛倫一直所強調(diào)的：“杜邦并不是一家美國本土化工公司，而是一家以市場為導向的全球性科技公司。”杜邦曾把一次董事會議在印度召開了幾個星期，以幫助公司高管真正認識到當?shù)厥袌雒媾R的問題。

雖然現(xiàn)在美國本土市場為杜邦貢獻的銷售額占到全公司的40%，但是杜邦在美國本土的市場正在疲軟。從長遠增長的角度來看，新興市場正在成為杜邦總體收入中越來越大的占比。2010年，杜邦收入340億美元，其中新興市場貢獻了27%，僅中國地區(qū)的貢獻就超過了30億美元。

科技融入業(yè)務

如果只是把現(xiàn)有的與所想的簡單對映，杜邦并不能成功轉(zhuǎn)型為一家科技公司，關(guān)鍵還是要看科技是否融入業(yè)務中。

杜邦的科技精髓能讓其研發(fā)出一種可以應對復雜天氣變化，對水分需求相對較低的玉米種子。這樣的話，就能在干旱地區(qū)種植，讓相同數(shù)量的土地生產(chǎn)出更多的糧食來。杜邦的太陽能技術(shù)能讓太陽能電池板的發(fā)電成本更低、效率更高，在未來34年內(nèi)讓現(xiàn)在的電價降低50%。在電視上你能看到差不多有一半的警察、士兵都穿著凱夫拉纖維防彈背心。現(xiàn)在的凱夫拉纖維與40年前相比，不僅結(jié)構(gòu)更輕巧，還能吸收更多的子彈能量，從而能更好地起到保護作用。應用杜邦的新材料，能以更低的成本制造出同樣明亮、艷麗的彩色顯示器。

讓科技融入業(yè)務，是讓“平臺”對“平臺”。杜邦首先是把核心技術(shù)形成平臺，然后再把技術(shù)平臺形成為產(chǎn)品平臺，最后以平臺化的產(chǎn)品組對映三大業(yè)務市場，而不是以單項產(chǎn)品對映市場中的某一狹長維度。通過這種模式，杜邦以前繁雜無序的產(chǎn)品線得以收縮并變得更清晰，業(yè)務部由過去的23個收縮為13個，從原材料到“半成品”再到“成品”，每個業(yè)務部都有自己的技術(shù)平臺、業(yè)務平臺，都有自己的目標市場。這樣一來，杜邦的核心科技精髓就能充分滲透到業(yè)務中去，并且讓科技根據(jù)市場需求發(fā)揮能動效應。

2002年，杜邦重新整合既有的高性能纖維業(yè)務部、化工解決方案業(yè)務部、無紡布業(yè)務部、安全管理咨詢部和面材部等，成立了安全與防護業(yè)務平臺。用統(tǒng)一的市場、銷售以及服務資源面對客戶，告訴客戶只要關(guān)心杜邦提供了什么產(chǎn)品和服務，而不要管究竟是屬于杜邦的哪一個業(yè)務領(lǐng)域，“這些產(chǎn)品和服務都來自同一個杜邦。”柯愛倫說。這種平臺化顯然是有效果的，2003年安全與防護平臺營業(yè)收入超過36億美元，同比增17%。

營銷變革

再出色的新產(chǎn)品也需要更為出色的營銷——無論它是單項還是平臺化產(chǎn)品，而這個任務就落在負責杜邦市場營銷管理咨詢的全球副總裁、首席營銷官高珉斯肩上（Scott Coleman）。

高珉斯的數(shù)字營銷理念可以簡單地概括為，建立一種關(guān)系，建設一個社群。高珉斯就是依靠“關(guān)系”和“社群”完成自己的本職工作：一方面要轉(zhuǎn)變杜邦在人們心目中的固有形象，另一面要做好杜邦對內(nèi)、對外的營銷。但在“關(guān)系”和“社群”這兩個簡單名詞的背后，卻是一系列的復雜實現(xiàn)——簡單是由復雜來支撐的。

杜邦為自己確立的三大關(guān)注業(yè)務：食品、能源、安全防護，也是全球人類所面臨的共同問題，所以對這三大業(yè)務對映的平臺化產(chǎn)品進行的營銷也應該是全球范圍內(nèi)的。高珉斯通過一個名為“全球合作實驗室（Global Collaboratory）”的全球合作活動告訴大家自己是如何把科技應用到正確的行業(yè)中，如何聯(lián)合思想領(lǐng)袖、合作伙伴、政府組織，甚至競爭對手聯(lián)手解決食品、能源、安全防護領(lǐng)域的一些全球最棘手問題，即通過共同解決問題的“同事”關(guān)系，把這些人組織在“實驗室”社區(qū)中解決問題。杜邦的“全球包容性創(chuàng)新”意味著要讓各國政府、NGO、各個行業(yè)，跨行業(yè)邊界、跨國界來進行協(xié)作，共同解決世界所面臨的根本性、基礎(chǔ)性問題。通過協(xié)作，杜邦想與那些具有影響力的實體企業(yè)建立一種關(guān)系，告訴這些企業(yè)杜邦或許能幫它們產(chǎn)品更為出色。也就是說杜邦的產(chǎn)品和服務擔當了了一種能動性介質(zhì)的作用，可以賦予其他企業(yè)、產(chǎn)品更為卓越的能動性的力量。

要告訴全球人類所面臨的全球性問題，高珉斯的具體做法是選擇全球性的媒體來合作，比如BBC、美國《國家地理》雜志。杜邦贊助了BBC一檔名為“地平線”的節(jié)目，通過時長2分鐘的“微紀錄片”向外界展示包括杜邦在內(nèi)的世界各地的公司如何在各自領(lǐng)域內(nèi)積極努力，解決人們面臨的共同問題。杜邦還贊助了印刷版和在線版的美國《國家地理》上的“7 Billion”欄目，旨在告訴人們當?shù)厍蛏系娜丝谕黄?0億時，應該如何應對；還與《經(jīng)濟學人》智庫合作推出了一個 “全球糧食指數(shù)”（ Global Food Security Index），該指數(shù)在2012年7月份推出，主要是衡量105個國家和地區(qū)的糧食/食品的可承受力、可用性和質(zhì)量，并刊登在《經(jīng)濟學人》的印刷版和網(wǎng)站上。

杜邦現(xiàn)在營銷活動上的投入，可能相當于其歷史上營銷支出的3～5倍。但這些錢并不是用來購買多少支全球性的廣告，其中一大部分花費在創(chuàng)建更豐富、更深層次的內(nèi)容，并借助傳統(tǒng)媒體或新型社交媒體平臺快速傳播?！艾F(xiàn)在的整個世界是相互交融、連接的，公司只有創(chuàng)建更多嶄新的內(nèi)容才能引起客戶的關(guān)注，吸引他們的興趣。所以，營銷內(nèi)容的制作是一個很大的挑戰(zhàn)?！备哏胨拐f。所不同的是，杜邦不是在每一個地方都創(chuàng)建單獨的內(nèi)容，而是一次性創(chuàng)建內(nèi)容，然后在多個地方復制，靠內(nèi)容自身的影響力來傳播，即靠內(nèi)容來吸引人關(guān)注，并借助“觀眾”來幫助傳播。背后的邏輯在于：杜邦要告訴大家面臨的共同問題是什么，如何共同解決，這些共性決定了營銷內(nèi)容的“單一性”。

高珉斯的工作還包括對杜邦內(nèi)部的營銷。

如今，杜邦的13個業(yè)務線都是相互獨立的，每個業(yè)務線的負責人都可以做自己的決定。而高珉斯的做法是通過設立唯一跨業(yè)務線的內(nèi)部市場營銷和銷售咨詢部門，跳過不同業(yè)務領(lǐng)域去教授關(guān)于營銷或銷售的基礎(chǔ)知識。

杜邦有一個專門的項目組，如果哪個業(yè)務線需要做產(chǎn)品推廣或渠道分析，這個組就會馬上會“空降”過去，一起完成協(xié)作——這里的“空降”是天降神兵的意思。

杜邦還有一支50人的市場研究小組，這些人對專門的業(yè)務需求提供服務。例如，如何在農(nóng)業(yè)種植上應用杜邦的雜交種子就是公司的一項專門課題，這個小組需要弄明白并告訴公司的銷售人員如何與農(nóng)民互動，如何向他們介紹良種的特性。畢竟，向農(nóng)民賣種子與向政府出售為作戰(zhàn)士兵研制的防彈凱夫拉纖維裝甲是完全不同的。

“現(xiàn)在的做法與10年前有所不同，現(xiàn)在，CMO需要跟CIO有更加密切的配合，尤其是涉及數(shù)字營銷戰(zhàn)略的時候更是如此?！备哏胨拐f。他需要與杜邦的CIO結(jié)成伙伴，有時候也共享預算，營銷和IT聯(lián)合成一個團隊來做營銷策略方面的事情。因為現(xiàn)在很多營銷需要把營銷、廣告（PA）、公共關(guān)系（PR）內(nèi)容一同做好，要與整個數(shù)字化營銷框架進行很好地整合?！皵?shù)字化應該成為營銷、PA、PR不可分割的部分，這在全球是一個共同的趨勢?！备哏胨拐f。這種趨勢下，CMO、CIO、PA、PR在數(shù)字營銷方面需要組建一個團隊，要真正激發(fā)他們的激情和潛力來學習，因為數(shù)字化技術(shù)是在變化的，而這種變化又是沒有終止的。