蘋谷微三英戰(zhàn)汽車

劉曉芳

一家硅谷企業(yè)能造車嗎？換個角度再強(qiáng)調(diào)一遍：IT人真的會造出一輛量產(chǎn)車嗎？

特斯拉給出的回答是肯定的。這家公司的大老板曾經(jīng)是有名的電子支付平臺Paypal大股東，后來他用從Paypal掙到的錢開了一家電動車制造公司，就是現(xiàn)在的特斯拉。特斯拉還有另外兩位創(chuàng)始人一位來自谷歌，一位來自蘋果，可以說，這是一家擁有純正硅谷基因的汽車公司。

2012年，全球電動車遭受重創(chuàng)，但是，特斯拉電動車卻賣瘋了。

特斯拉的老板埃隆.穆斯克還說過一句讓所有汽車企業(yè)膽寒的話——汽車是高科技的電子制造業(yè)，而不是機(jī)械制造業(yè)?，F(xiàn)在顛覆汽車機(jī)械壟斷的時機(jī)已經(jīng)到來，而埃隆.穆斯克本人就是這句話的忠實(shí)實(shí)踐者。就在最近，特斯拉宣布有意與谷歌合作，將谷歌的無人駕駛系統(tǒng)首次應(yīng)用到全新的貨車上。

特斯拉能做的，蘋果、谷歌當(dāng)然也都能做。就在剛剛過去的一年中，蘋果宣布新版的Siri支持汽車車載導(dǎo)航應(yīng)用，這被認(rèn)為是蘋果專為汽車行業(yè)整合iOS的前哨。此外，關(guān)于蘋果將生產(chǎn)iCar的傳言一直沒有停過。谷歌就更不用說了，不僅有專門的汽車技術(shù)開發(fā)部門，由其開發(fā)制造的基于安卓系統(tǒng)的無人駕駛汽車在美國加州已經(jīng)獲得牌照。就連微軟也在計劃擴(kuò)充其互聯(lián)汽車團(tuán)隊，打造下一代互聯(lián)汽車平臺，并擬將從Kinect到Windows 8等多款產(chǎn)品整合入汽車。

蘋谷微與特斯拉相同的是，他們都在試圖用消費(fèi)電子的思路導(dǎo)入汽車業(yè)。但是，蘋谷微又與特斯拉完全不同，他們都不是“一個人在戰(zhàn)斗”，而是帶著龐大的生態(tài)系統(tǒng)而來。這跟汽車業(yè)以往任何一次技術(shù)變革都不同。車企要跟進(jìn)新技術(shù)并不難，但要快速復(fù)制一個生態(tài)系統(tǒng)，卻是先天缺失后天不足。它帶來的一個結(jié)果可能是，在汽車內(nèi)，接觸消費(fèi)者的第一門戶不再是汽車，而是手機(jī)或平板電腦。在這個時代誰失去消費(fèi)者，誰就會失去主導(dǎo)權(quán)。

“汽車業(yè)的控制權(quán)將由之前的‘生銹地帶（傳統(tǒng)機(jī)械制造業(yè)），落入到電子制造業(yè)，即反應(yīng)靈敏的硅谷公司?！?這是穆斯克的預(yù)言。

不過，汽車人會說這是典型的硅谷式張狂和高傲，汽車真的會變成消費(fèi)電子，像柯達(dá)膠卷被數(shù)碼相機(jī)清洗一樣，退出歷史舞臺嗎？

三種路徑

埃隆.穆斯克在中國名聲日隆，幾乎采訪到的每一家企業(yè)高管都會提到他的名字。其實(shí)穆斯克的預(yù)言也不是完全沒有基礎(chǔ)的，汽車行業(yè)上一家創(chuàng)新性的公司出現(xiàn)在100多年以前。近百年來，汽車的創(chuàng)新都是以整車廠為主導(dǎo)，由整車廠去驅(qū)動新產(chǎn)品策略，“屬于車廠自己加大門檻，自己玩自己的”。

同時，汽車業(yè)本身擁有一個堅不可破的生態(tài)系統(tǒng)和完整的價值鏈，風(fēng)險和利益都在這個體系內(nèi)消化。零部件供應(yīng)商更不愿意輕易打破它，全球TOP10的供應(yīng)商平均成立年限都在90年左右。汽車業(yè)其實(shí)缺乏一個真正的創(chuàng)新土壤。

智能移動終端快速的迭代創(chuàng)新不僅改變了用戶對產(chǎn)品更新的期望，也深度改變了用戶的使用行為。比如，蘋果通過極致設(shè)計和應(yīng)用商店模式，重塑了用戶的體驗(yàn)和行為，當(dāng)他們成為習(xí)慣之后，用戶就會形成強(qiáng)大的需求要帶到車?yán)锶?，進(jìn)而對汽車業(yè)形成一種反壓力。

汽車業(yè)不得不接過這一招，蘋谷微從IT向汽車的跨行業(yè)滲透，就是從這里開始的。不過，蘋果、谷歌和微軟三家企業(yè)的優(yōu)勢資源各有不同，也決定了三種不同的技術(shù)派別和商業(yè)路線以及未來不同的汽車思路。

微軟的長項在軟件，目標(biāo)是占領(lǐng)各種能與最終消費(fèi)者接觸到的屏，當(dāng)然也包括提升微軟操作系統(tǒng)在車中的裝機(jī)量。在三家企業(yè)中，微軟跟車廠的合作最為緊密，時間也最長，因而，它的路線可能是實(shí)用主義的，會從車廠的實(shí)際需求和利益出發(fā)，兼顧自己利益，去幫助車廠實(shí)現(xiàn)汽車互聯(lián)智能化。比如微軟與福特的合作，跟豐田及日產(chǎn)的合作，福特是所有車廠中最早實(shí)現(xiàn)手機(jī)應(yīng)用可以傳輸?shù)杰嚈C(jī)上的企業(yè)，同時，車企在與微軟的合作過程中，也在逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)IT化的轉(zhuǎn)型。不過，也有人認(rèn)為，這種轉(zhuǎn)變不是顛覆性的，是有一個緩沖帶的，它仍然是以車廠為主導(dǎo)的，系統(tǒng)也是相對封閉的，對新市場的適應(yīng)性也還是有限。

而蘋果擅長的是人機(jī)交互體驗(yàn)和對成本、品質(zhì)的控制，“未來它很可能會把汽車納入到手機(jī)，平板，TV之外的第四終端中來，這樣就能把應(yīng)用商店的效應(yīng)發(fā)揮到最大”，車音網(wǎng)副總經(jīng)理陸凌濤說，“但蘋果真正厲害的并不在此，未來的創(chuàng)新不在硬件，而在云端。這時候你就會發(fā)現(xiàn)，蘋果還有一個iCloud。蘋果的高明在于，雖然有不同的產(chǎn)品線，但它在不同產(chǎn)品之間建立了一種‘強(qiáng)關(guān)系。借助iCloud，用戶可以完成各種終端之間的數(shù)據(jù)生成、交換和共享?！?/p>

不過，應(yīng)宜倫的看法又有不同，他認(rèn)為，蘋果和微軟基本是一個類別的，一個偏設(shè)計，一個偏平臺系統(tǒng)的軟硬件架構(gòu)，玩的都是操作系統(tǒng)層面上的東西。蘋果是把生態(tài)系統(tǒng)植入汽車，但是若要做汽車的話，“它對汽車安全、復(fù)雜的CAN總線還是不了解的，地圖服務(wù)自己還沒做好，它可以找一些車企去生產(chǎn)，但并不會對汽車產(chǎn)業(yè)帶來革命。”

“真正可怕的是谷歌，它擁有安卓系統(tǒng)，整套云服務(wù)能力、搜索、地圖及廣告，當(dāng)汽車硬件的成本大幅下降之后，谷歌的無人駕駛汽車系統(tǒng)會變成開源甚至免費(fèi)的，很可能就像安卓戰(zhàn)略一樣，貢獻(xiàn)給車廠，這樣一來世界上幾億臺車都是谷歌的數(shù)據(jù)收集器。只要有車開過的地方，就會自動更新谷歌的地圖，甚至比地圖測繪還要快?！睉?yīng)宜倫還舉了一個典型的例子，“現(xiàn)在的導(dǎo)航?jīng)]有短途的天氣預(yù)報，比如無錫突然來一場大霧，也就是兩公里遠(yuǎn)，而裝有谷歌智能駕駛系統(tǒng)的車一路過，雨量傳感器自動開啟，雨刮器也開始刮，這些數(shù)據(jù)馬上回傳到云端，形成最新的天氣信息。在大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，谷歌可以提供成千上萬種服務(wù)，甚至可以成立保險公司?！?/p>

革誰的命？

應(yīng)宜倫與穆斯克的想法非常接近，后者就認(rèn)為失去喬布斯的蘋果最終斗不過谷歌。蘋果給汽車業(yè)帶來的是通過對生態(tài)系統(tǒng)的整合，達(dá)到高效的集成創(chuàng)新模式；而谷歌將建立未來的一種新秩序，它是未來智能汽車的一套體系標(biāo)準(zhǔn)，也是未來汽車從機(jī)械制造轉(zhuǎn)入電子生產(chǎn)的新體系。

可是眼下，蘋果，谷歌和微軟能夠直接發(fā)力的只是一個汽車內(nèi)的車機(jī)系統(tǒng)，一個小小的車機(jī)如何能撼動整個汽車業(yè)的未來？

這兩年國際車市正在進(jìn)入微增長時代，同質(zhì)化競爭日益嚴(yán)重，利潤空間不斷縮小，企業(yè)開始尋找新的差異化路線，同時，新能源汽車的發(fā)展也提出了新的需求，于是汽車智能化成為一個出路。而智能汽車的中樞控制系統(tǒng)就落在中控臺、汽車導(dǎo)航儀這類車機(jī)上，信息的輸入輸出、控制大部分都可以通過車機(jī)來完成。

然而，蘋谷微的突襲又給智能汽車的發(fā)展提供了另外的思路。首先，它們帶來了新的移動智能終端，這些終端可以完成大部分車機(jī)的信息娛樂功能，還有人在做更多的擴(kuò)展，比如，通過Wi-Fi實(shí)現(xiàn)攝像裝置與手機(jī)的互聯(lián)，同時借助社交軟件，來完成部分車聯(lián)網(wǎng)的智能交通輔助功能。就連車機(jī)最核心的遠(yuǎn)程OBD（車載自動診斷系統(tǒng)）檢測功能，也有人通過在OBD上加裝一個裝置，就能在手機(jī)上實(shí)現(xiàn)。

車機(jī)的價值面臨大幅縮水的威脅，這也是當(dāng)蘋果宣布進(jìn)入汽車業(yè)時，哈曼、先鋒這類車載音響、導(dǎo)航企業(yè)的股票應(yīng)聲大幅下跌的原因。

其次，蘋谷微的背后是各自不同的生態(tài)系統(tǒng)，其中有應(yīng)用開發(fā)商，也有各種垂直行業(yè)服務(wù)商等等。智能汽車的第一步是車聯(lián)網(wǎng)，而車聯(lián)網(wǎng)本身就是一個價值鏈的概念，蘋谷微具有天然的條件去將二者集成。這將是一個汽車業(yè)全新的利潤池。

“硬件的未來一定是模塊化、兼容性，差異化在于選配能力的不一樣。大規(guī)模生產(chǎn)結(jié)果必然帶來成本的幾何級下降，零部件價格是透明的，廠家的利潤從何而來？未來，網(wǎng)絡(luò)、軟件、服務(wù)的價值對車廠的邊際利潤貢獻(xiàn)將占到70%以上?！?/p>

也就是說，未來汽車的最主要利潤將來自小車機(jī)背后的大車聯(lián)網(wǎng)，而誰能掌控了車內(nèi)這張屏，誰就能掌控整個價值鏈。這張屏不一定是現(xiàn)在導(dǎo)航儀或中控臺的屏，也不一定是手機(jī)或平板電腦，它有可能變成投影在前擋風(fēng)玻璃上，也有可能像谷歌在做的增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)技術(shù)的眼鏡。

在新利潤驅(qū)動機(jī)制下，上海博泰創(chuàng)始人兼CEO應(yīng)宜倫認(rèn)為“汽車制造的思路會被顛覆，但不會被摧毀?！避噺S不會像柯達(dá)那樣，在幾年之內(nèi)消失，因?yàn)椤捌嚨闹圃旃に嚥粫l(fā)生改變，汽車的安全和質(zhì)量控制體系仍然不可替代”。

只要根基不動搖，汽車有可能會高科技電子化，但不會被消費(fèi)電子化。

模式的勝利

雖然蘋谷微給汽車業(yè)帶來了新的創(chuàng)新基因，但是未來誰來主導(dǎo)這場變革，現(xiàn)在還難定。

凱迪拉克的市場營銷部部長陳威旭就代表了另外一種立場，“這個要倒過來想，假如你是蘋果，你是會搞汽車，還是把自己的專業(yè)搞好？汽車毛利比不過電子設(shè)備，而且行業(yè)的競爭程度也是相當(dāng)激烈。涉足跨行業(yè)的領(lǐng)域，我覺得對它來說是一個挑戰(zhàn)。進(jìn)入汽車的門檻高，退出也難。首先設(shè)備的投資就非常大，一旦踏入的話就很難再出來?！?/p>

而從消費(fèi)者立場來看，“他并不一定愿意去做第一個吃螃蟹的”。因此，陳威旭的觀點(diǎn)基本與大部分車廠相似，“我們也希望自己可以跑在最前沿，但是腳步要踏實(shí)”。

一位經(jīng)常與車廠打交道的業(yè)內(nèi)專家的看法是，車廠對于新變化的態(tài)度非常復(fù)雜，一方面積極擁抱IT企業(yè)，比如蘋果，另一方面又不想最終被它們控制。

在這種思路下，美系車的路線是“自己動手，豐衣足食”，通用和福特這兩年都是在埋頭研發(fā)。而德系車走的是實(shí)用主義路線，在前期車聯(lián)網(wǎng)用戶習(xí)慣還沒有養(yǎng)成的時候，先通過外部合作，快速適應(yīng)市場新變化。寶馬是目前所有車企里面推進(jìn)互聯(lián)駕駛最快也是功能最多的。在此之外，實(shí)際它們在總部已經(jīng)開始自己研發(fā)和總結(jié)，一旦條件成熟，再推向市場。

“德系車是最擅長做規(guī)劃的，它們會有一套非常細(xì)致的中短期計劃。這樣可以用最小的代價，來實(shí)現(xiàn)利益的最大化?！?/p>

與車廠的積極謹(jǐn)慎相比，傳統(tǒng)的導(dǎo)航或音響企業(yè)的步子就邁得更加的大。哈曼早在一兩年前就已經(jīng)完成了轉(zhuǎn)型的組織架構(gòu)布局，同時，也在投入大量車內(nèi)智能化技術(shù)的研發(fā)。在國內(nèi)，后裝排名前幾位的好幫手、路暢科技，從2009年開始，也在投入加大車聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和服務(wù)的研發(fā)和轉(zhuǎn)型。

汽車在智能化的過程中，車聯(lián)網(wǎng)是一片新的藍(lán)海，不斷會有新的勢力進(jìn)來，也會有很多機(jī)會，但是，它要求前期投入也是非常大的，“甚至?xí)犬?dāng)年互聯(lián)網(wǎng)門戶投入還要多得多”，微軟的汽車與物聯(lián)網(wǎng)首席架構(gòu)師王強(qiáng)說，因此，它也會引發(fā)新一輪的淘汰。

這輪淘汰既可能發(fā)生在車機(jī)廠商中，也有可能出現(xiàn)在車廠之間?！皣鴥?nèi)合資企業(yè)會有一輪更替，自主企業(yè)也會有?！鄙虾２┨┑母笨傆跁暂碱A(yù)言。

至于誰能獲得未來的主導(dǎo)權(quán)，于曉菁認(rèn)為，從目前來看，車廠、IT巨頭、后裝新興企業(yè)，都有可能成為汽車業(yè)的蘋果。而王強(qiáng)的看法是，“論規(guī)模、實(shí)力及影響力，車廠和運(yùn)營商最有可能PK，IT巨頭畢竟主營業(yè)務(wù)不在汽車”，因此，可能更多是誘發(fā)變革，而不是成為最終主導(dǎo)者。不管怎樣，新一輪淘汰中的勝出者，一定是因?yàn)樾碌纳鷳B(tài)模式的勝利。

看來，真的到了要換一種思路做汽車的時候了。