電力設(shè)計企業(yè)的員工激勵機制

蔡艷紅

【摘要】國有電力設(shè)計企業(yè)面臨改制，由于薪酬體系和激勵機制存在的問題，造成設(shè)計人員的流失，這給企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展帶來了一系列問題。電力設(shè)計企業(yè)是知識型企業(yè)，本文探討了知識型員工的激勵機制和知識型員工的特點，并對電力設(shè)計企業(yè)的員工激勵機制提出了具體建議。

【關(guān)鍵詞】知識型員工，激勵機制，薪酬體系

電力設(shè)計行業(yè)是以人為主體，通過多學(xué)科、多專業(yè)協(xié)作，從事創(chuàng)造性勞動的知識密集型行業(yè)。電力設(shè)計行業(yè)的員工具有較高的文化程度，擁有專業(yè)的工程技術(shù)知識。掌握先進工程技術(shù)和具有豐富工程經(jīng)驗的人是電力設(shè)計行業(yè)的主要資源，可以說人工成本是電力設(shè)計行業(yè)的最大成本。正因為如此，人才的流失對電力設(shè)計企業(yè)來講是關(guān)乎生死存亡的大事。而現(xiàn)實是，一方面國有設(shè)計企業(yè)要改制，需要留住人才，另一方面設(shè)計人員激勵不足，人才流失嚴(yán)重。追其根源，主要是與傳統(tǒng)的企業(yè)制度和管理模式下的激勵方式相關(guān)。舊的方式不能量化員工創(chuàng)新的成果，并有效轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的利益體現(xiàn)，因此就不能促使員工努力創(chuàng)新和科研。這個問題的根本原因在于：由于國有設(shè)計企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，導(dǎo)致報酬體系運作失靈以及激勵機制不完善，其結(jié)果是導(dǎo)致國有設(shè)計企業(yè)核心人才的嚴(yán)重流失。

1. 知識型員工的激勵

管理大師德魯克發(fā)明了知識型員工的概念，他將知識型員工描述為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。[1]

加拿大學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比在其所著的《管理知識員工》中對于知識型員工激勵提出了自己的建議，比如，讓員工理解公司的戰(zhàn)略，并將其貫徹于自己的工作中；咨詢和參與是深掘企業(yè)內(nèi)部智力資本的兩大工具；鼓勵員工學(xué)習(xí)，營造相互分享和學(xué)習(xí)知識的氛圍等等[2]。從知識型員工的心理及行為動力特點出發(fā)，高賢峰提出了建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵一體的自我激勵機制[3]。企業(yè)報酬制度上，給知識員工提供較高的工資獎金等經(jīng)濟報酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，知識員工同樣關(guān)注來自管理者的尊重、理解等。同時管理者應(yīng)該建立適應(yīng)知識員工創(chuàng)新性工作特點的績效考核制度和自主性特點的勞動監(jiān)督與管理制度，以保證報酬的合理公平分配。成就激勵制度上，給知識員工較大的工作自主權(quán)，將知識員工劃分成較小的工作團隊，重視成就激勵環(huán)境的塑造，如進行塑造競爭機制、進行業(yè)績競賽等。機會激勵上，要使知識員工從事與自己的職業(yè)定位和興趣相符合的工作，這是知識員工非常重視的一種期望心理。

2. 知識型員工的特征

知識型員工因為具有較高的人力資本，一般說來具有如下特征：

（1）工作具有特殊性

知識型員工不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性的白領(lǐng)工作，他們依靠自己的知識和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動技術(shù)的進步，產(chǎn)品的創(chuàng)新，從事著創(chuàng)造性的工作。知識型員工的工作成果難以測量，極大程度上依賴于自身的智力投入，產(chǎn)品無形，難以測量，而且對于一些科技含量高的產(chǎn)品生產(chǎn)，往往是多個知識型員工集體智慧和努力的結(jié)晶，難以分割，這給衡量個人績效帶來了困難。

（2）個性特征突出

知識型員工具有以下幾個方面的性格特點：較強的自主意識，強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)；獨立的價值觀，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認(rèn)可；在知識型企業(yè)中，最有價值的資產(chǎn)是人們的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業(yè)無法擁有和控制的，所以對于知識型員工流動意愿強；知識型員工一般都有較高的報酬，他們希望在工作中擁有更大的自由度和決定權(quán)，同時也看重組織的支持和同事之間的合作、注重良好的工作環(huán)境。

（3）流動頻繁

由于知識型員工自身都掌握一定的技術(shù)，他們追求的是自身的發(fā)展，同時兼帶優(yōu)厚的福利，一旦他們發(fā)現(xiàn)當(dāng)前的環(huán)境不再適合自己的發(fā)展或待遇不公時，他們便會另謀出路；另一方面，知識經(jīng)濟使得知識陳舊周期縮短。造成知識型員工流動的因素很多，如社會環(huán)境、企業(yè)因素、個人因素、非個人因素等等。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量的實證研究認(rèn)為：知識型員工注重的前四個因素依次為：個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富 [4]。

3. 建立電力設(shè)計企業(yè)的員工激勵機制

電力設(shè)計企業(yè)是知識型企業(yè)，其員工是知識型員工。其激勵機制內(nèi)容應(yīng)包括：

在收入分配和薪酬體系上，能夠完全體現(xiàn)按勞分配、效率優(yōu)先的狀況。當(dāng)前薪酬體系存在的一個主要問題就是，薪酬不能體現(xiàn)“按勞分配、效率優(yōu)先“。高層管理人員和優(yōu)秀技術(shù)骨干的收入與經(jīng)濟效益掛鉤，一般技術(shù)人員的收入與工作業(yè)績掛鉤，輔助生產(chǎn)員工與工作量掛鉤。在全員收入普遍提高的前提下，應(yīng)向技術(shù)骨干傾斜、向中標(biāo)方案傾斜，向獲獎項目傾斜。這種分配制度能夠兼顧技術(shù)和管理，可以鼓勵積極承攬項目，可以鼓勵一般技術(shù)人員向技術(shù)骨干發(fā)展。

建立公正的績效考評制度?？冃Э己耸菍υO(shè)計人員技術(shù)水平和創(chuàng)新能力的評估，是確定崗位薪點以及設(shè)計培訓(xùn)計劃的重要依據(jù)，其過程和結(jié)果直接關(guān)系到企業(yè)的管理體系、員工士氣、經(jīng)營業(yè)績等，因此在管理中占有重要位置。

建立公平透明的薪酬體系。大部分設(shè)計人員不了解公司的薪酬制度，他們不清楚應(yīng)該拿多少薪水以及已經(jīng)拿了多少薪水。這就使薪酬制度不能成為設(shè)計人員的參照體系，不利于留住那些設(shè)計過無數(shù)工程而且水平提高快的設(shè)計師，激勵他們一如既往的努力工作；而且也不能為年輕設(shè)計師樹立一個行動的指南，引導(dǎo)年輕設(shè)計師的發(fā)展。公平透明不是說要完全把工資公開，而是要讓員工知道工資是如何計算和提升的。企業(yè)進行薪酬溝通的目的是希望員工能夠知道企業(yè)鼓勵什么行為，反對什么行為，并盡可能減少員工的不公平感。個人的工資還是要保密，其本意是要減少員工的不公平感，其核心思想就是“薪酬制度公開，個人薪酬保密”。

參考文獻(xiàn)：

[1]彼得·德魯克. 變動中的管理界. 上海譯文出版社，1999.

[2] 弗朗西斯·赫瑞比．管理知識員工．北京：機械工業(yè)出版社，2000．

[3]高賢峰．知識型員工的行為動力結(jié)構(gòu)與激勵策略[J]．中國人力資源開發(fā)，2001，（7）．

[4] Mahen Tampoe，Motivating knowledge workers - The challenge for the 1990s. Long Range Planning. Volume 26， Issue 3， June 1993， Pages 49–55.