以“服務(wù)”顛覆餐飲傳統(tǒng)經(jīng)營模式——海底撈“以人為本”的企業(yè)文化

◎文/李 清

以“服務(wù)”顛覆餐飲傳統(tǒng)經(jīng)營模式
——海底撈“以人為本”的企業(yè)文化

◎文/李 清

海底撈是一家大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色為一體，從1994年四川簡陽的一個四人小鋪的街邊小攤，一躍成長為南北遍地開花的連鎖餐飲企業(yè)，用口碑和事實創(chuàng)造了餐飲行業(yè)的一個神話。海底撈近乎“變態(tài)”的服務(wù)，為火鍋業(yè)的“革命時代”注入一劑猛藥，以服務(wù)為先導顛覆餐飲傳統(tǒng)經(jīng)營模式，成了企業(yè)管理界津津樂道的經(jīng)典話題。

2004年7月，海底撈進軍北京，以善待員工和為顧客提供超出想象的服務(wù)，在北京餐飲業(yè)引起了轟動，開始了一場對傳統(tǒng)的標準化、單一化服務(wù)的顛覆革命。十八年來，公司已在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、杭州、深圳等全國16個城市擁有75家直營店。2012年，海底撈成功簽訂了美國、新加坡兩家店鋪合同。海底撈獨特的服務(wù)和管理方式，帶來的不只是一家餐館，也是一種不一樣的餐飲文化。為了學習海底撈，北京火鍋店老板幾乎都去過海底撈吃過飯，還有的火鍋店干脆派臥底到海底撈當服務(wù)員，可是依然沒有把海底撈的精髓學到。

以“顧客”為本，將服務(wù)做到極致

海底撈的顧客多、服務(wù)好，服務(wù)員總是保持微笑。他們樂觀、主動，還帶著強烈的自豪感，他們含笑的眼神中傳達出真誠歡迎您的意涵，想讓你滿意的意圖很強。海底撈有很多別的火鍋店沒有的服務(wù)，在客人等候時，可以免費享受店內(nèi)提供的擦皮鞋和修指甲服務(wù)，免費享受水果拼盤、飲料，上網(wǎng)，玩撲克和象棋?？腿苏f：“這里的價錢公道，分量足，還能點半份菜！”有的說：“海底撈的衛(wèi)生好，桌子從來不油膩，擦得比家里都干凈；廁所里沒有味兒；廚房里面都讓人參觀，吃著放心！”有的說：“我第二次去，那幾個服務(wù)員就能叫出我的姓名稱謂；第三次去，他們就知道我喜歡吃什么！” 有的說：“這個店就是跟別的店不一樣。吃火鍋眼鏡容易有蒸汽，他們給你擦眼鏡的絨布；頭發(fā)長的女生，給你系頭發(fā)的皮筋套，還是粉色的；手機放在桌上容易臟，給你專門包手機的塑料套。”有的說：“我就愿意吃他們的火鍋，料正，湯好，味道獨特?！边€有的說：“到海底撈吃飯開心，他們的服務(wù)員總是笑呵呵的！”

管理是實踐的藝術(shù)，這是創(chuàng)始人張勇在偏僻的四川簡陽火鍋店里摸索出競爭差異化戰(zhàn)略。他不僅懂得差異化戰(zhàn)略，還把差異化成功地做了出來，摸索出自己特有的管理方法。

張勇認為“客人是一桌一桌抓的”，來吃火鍋的客人有的是情侶約會，有的是家庭聚餐，有的是親友聚會，有的是商業(yè)宴請，要根據(jù)客人的不同需求用不同方法去感動客人。讓顧客感動就是要超出顧客的期望，讓顧客感到意外，讓他們在海底撈享受到在其他餐館享受不到的服務(wù)。這樣，海底撈與其他火鍋店的差別才能體現(xiàn)出來；于是，當顧客要吃火鍋時，才能想到海底撈。海底撈管理的精髓恰恰是，為了讓客人滿意，員工可以超越流程和標準，對不同的客人實行差異化服務(wù)。

制度化、標準化、流程化對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，抑制了員工的創(chuàng)造性，以及由創(chuàng)造而帶來的工作的快感和成就感。海底撈認為讓雇員嚴格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手。海底撈讓員工在工作中充滿創(chuàng)造性，強調(diào)與顧客的互動。在海底撈，鼓勵員工與顧客的互動，讓客人記住你。這種互動從顧客一進門就開始，每個員工都可以給客人擦鞋（只要顧客需要），在這里，擦桌子、下面條都變得極具表演性、觀賞性。公司鼓勵員工創(chuàng)新發(fā)明，誰的發(fā)明創(chuàng)造還可以以員工的名字來命名。公司給予員工一定的權(quán)力，普通的服務(wù)員都有免單權(quán)，退菜權(quán)。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。這個小細節(jié)體現(xiàn)了海底撈管理的奧秘。從服務(wù)員一手干起的老板張勇明白：一個餐館不論其名氣或者裝潢，客人從進店到離店，始終只跟服務(wù)員打交道，所以餐館客人的滿意度基本掌握在跑堂員工手里。怎樣才能服務(wù)好客人？那就要善用這些在現(xiàn)場的普通員工，多發(fā)揮他們的才智。做法很簡單，授權(quán)，給他們作決定的權(quán)力。在海底撈的管理體系中，每一個基層服務(wù)員都是一個 “管理者 ”，對服務(wù)品質(zhì)起到關(guān)鍵的影響，對公司至關(guān)重要。如果把員工的心留下，再把權(quán)力交給員工，員工的腦袋就開始創(chuàng)造了。這就是海底撈創(chuàng)造出那樣多“變態(tài)”服務(wù)的根本原因。

每個員工都是管理者的餐館，顯然就具備了不可復制的核心競爭力。這就是一些餐館使勁從海底撈挖人，試圖抄海底撈的模式，卻抄不出結(jié)果的真正原因。海底撈的所有做法別人都可復制，只有海底撈的人是沒法復制的，而這，恰恰是海底撈的核心競爭力。真正的核心競爭力是難以復制的。

以“員工”為本 ，形成“家”文化的氛圍

企業(yè)為了讓員工享受到其本應有的幸福感與成就感，通常的辦法是用親情與溫情打動基層員工，但這種近似于軟綿綿的洗腦方式難以持久。張勇認為讓顧客幸福，就必須先讓員工幸福。在海底撈，張勇認為：人是海底撈的生意基石。在海底撈的內(nèi)刊上，有兩行讓人印象深刻的字：倡雙手改變命運之理，樹公司公平公正之風。海底撈的三大公司目標：“將海底撈開向全國”只排到第3位，而“創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境”，“致力于雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現(xiàn)實”則排在前兩位。尊重人、相信人是海底撈的核心價值觀。張勇在海底撈內(nèi)刊上發(fā)表的文章中多次提到“人生而平等”這 5個字。

海底撈把員工當成家里人。海底撈的員工住的都是正規(guī)小區(qū)，還可以免費上網(wǎng)，有專門的宿舍管理人員打掃衛(wèi)生。天氣冷了，會有人熬姜湯；晚上回來遲，宿管阿姨會一直等你；過生日.會有人第一時間想著為你祝福。海底撈服務(wù)員的收入高于同行業(yè)一般水平，而且會有獎金，直接寄給老家的父母；海底撈考慮到晚上下班晚，是管 4頓飯，而且飯菜的質(zhì)量都不錯。 海底撈成了背井離鄉(xiāng)打工者的第二個家，成功地創(chuàng)造了一種“家”的文化，這種“家文化”氛圍下，員工能全身心投入到工作中去，大家每天都很開心。這種開心是發(fā)自內(nèi)心的， 海底撈員工的笑容要比一般五星級酒店的員工真誠。

對人的尊重是信任。而信任的工作標志就是授權(quán)。海底撈充分授權(quán)，鼓勵創(chuàng)新服務(wù)內(nèi)容：張勇在海底撈公司的簽字權(quán)是 100萬元以上；100萬元以下是由副總、財務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負責；大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有 30萬元的簽字權(quán)；店長有 3萬元的簽字權(quán)。這種放心大膽的授權(quán)在民營企業(yè)實屬少見。

海底撈員工的主體是農(nóng)民工，自然是最渴望公平的群體。海底撈對員工的評價只有一個標準——能不能干？海底撈追求公平的企業(yè)文化準確地切中了他們這一精神訴求。海底撈所有管理干部必須從服務(wù)員干起的這條鐵律，讓沒有學歷、但有管理潛能的員工，通過公平競爭晉升到管理職位改變了命運；有業(yè)務(wù)能力的人，也可以通過后勤晉升通道，成為財務(wù)、物流和維修等業(yè)務(wù)人員而改變命運。海底撈除了工程部、物流中心和財務(wù)部里有外來的干部外，整個體系崇尚內(nèi)部培養(yǎng)提拔，特別是管理門店的干部都是從基層干起來的。海底撈新店的擴張為員工在海底撈的發(fā)展提供了職業(yè)發(fā)展空間，也為員工在海底撈的長期發(fā)展提供了平臺?！靶倪B心，一起度過艱難，手拉手，分秒并肩作戰(zhàn)，創(chuàng)造奇跡擁有夢想，知恩圖報，雙手創(chuàng)造未來。”這首歌的歌名叫《攜手明天》，是海底撈的店歌。

張勇要求海底撈的員工要誠實肯干，要能快速準確和禮貌地對客人服務(wù)；要能發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求，不僅會用手，還要會用腦去服務(wù)；不能賭博，還要孝順。成為正式的海底撈員工，要作如下宣誓：我愿意努力工作，因為我盼望明天會更好；我愿意尊重每一位同事，因為我也需要大家的關(guān)心；我愿意真誠，因為我需要問心無愧；我愿意虛心接受意見，因為我們太需要成功；我堅信，只要付出總有回報。

海底撈夢想：堅守以人為本，做中國火鍋第一品牌

海底撈的掌門人張勇的夢想是：“我要把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌?！焙５讚茮]有采用吸納風險投資、加盟擴張等可以使其更快擴張的方式，因為張勇覺得，這樣也許可以讓海底撈做得很大，卻很難讓海底撈做得很久。面對現(xiàn)在的規(guī)模，張勇其實充滿了憂慮。因為現(xiàn)在店的數(shù)量很多，要靠層層的干部去管，而有些嚴重的問題卻不能及時發(fā)現(xiàn)。還有一個困擾，是怎樣在標準化的制度管理和員工創(chuàng)新意識之間尋求一個平衡點、在制度化和流程化的同時，保護創(chuàng)新意識。此外，怎樣將人才的培養(yǎng)速度和新店的擴張速度匹配也是要考慮的問題。因為大街上招來的人，要經(jīng)過培訓，才有可能成為符合海底撈標準的人。海底撈的火鍋店必須由符合海底撈標準的人管，才能有這樣高的回報。海底撈每年開多少店，首先是看能訓練出多少合格的干部和骨干員工，多年來開新店需要的資金總是綽綽有余，而人員的培養(yǎng)速度相對落后。

然而人們相信：只要海底撈堅守外以顧客為本、內(nèi)以員工為本的“以人為本”企業(yè)文化，上述難題都能一一迎刃而解，海底撈的夢想定能漸進成真！