醫(yī)藥企業(yè)多元的思考

在企業(yè)不斷壯大的過程中，多元化戰(zhàn)略是必須要思考的一個命題，其實(shí)從-企業(yè)發(fā)展歷程上看，多元化發(fā)展是特定外部環(huán)境下的必然選擇。

在企業(yè)不斷的發(fā)展過程中，必然要經(jīng)歷四個維度變化的邏輯軌跡，即當(dāng)一個企業(yè)單品種成長空間飽和時，會進(jìn)行同產(chǎn)品的多元化，之后會逐步邁向相關(guān)多元化，到最后成為非相關(guān)多元化的集團(tuán)型企業(yè)；與此同時，企業(yè)也伴隨著地理范圍的拓展，組織結(jié)構(gòu)的升級，以及資本結(jié)構(gòu)的改變。這是企業(yè)發(fā)展的邏輯軌跡，企業(yè)也在這樣的變化當(dāng)中不斷的壯大。從國際上的大型企業(yè)的發(fā)展歷程來看，無不是在推進(jìn)著這樣的演變，中國企業(yè)也按照這樣的邏輯軌跡發(fā)展壯大。

布局

國內(nèi)企業(yè)所進(jìn)行的多元化布局，主要經(jīng)歷了三個快速發(fā)展時期，即1980年代初期、1992年到1994年、以及2000年之后。

1980年代初期，中國在政府的推動下開始向商品經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，國有企業(yè)的權(quán)力開始下放、承包制開始流行，同時民營企業(yè)重新得到發(fā)展，整體經(jīng)濟(jì)處于商品短缺的時代，企業(yè)四處出擊。

1992年到1994年，部分企業(yè)在經(jīng)歷了原始1到兩個產(chǎn)品經(jīng)營的積累，實(shí)力大為提升，同時競爭也開始出現(xiàn)，當(dāng)時經(jīng)濟(jì)背景是中國整體經(jīng)濟(jì)過熱，原事業(yè)部門的邊際投資回報率逐漸縮小，企業(yè)傾向于向其他領(lǐng)域進(jìn)行布局。

2000年后，中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境開始回升，國內(nèi)部分空白市場被一個個填滿，中國已經(jīng)從商品短缺時代轉(zhuǎn)為經(jīng)濟(jì)過剩時期，企業(yè)開始思考未來的出路。同時中國國際化的蓬勃發(fā)展，中國制造在世界攻城略地，也為企業(yè)提供了新的機(jī)會。新業(yè)務(wù)的發(fā)展和中國經(jīng)濟(jì)政策的寬松環(huán)境對企業(yè)提供了多元化的發(fā)展平臺。例如，復(fù)星集團(tuán)、華立集團(tuán)、方正科技、哇哈哈，都在這個時期進(jìn)行大規(guī)模的業(yè)務(wù)拓展和多元化并購。

總體來說，這三個時期也正是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的蓬勃期，快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)和寬松的宏觀政策為多元化發(fā)展、多元化并購提供了廣闊的發(fā)展空間和較為充足的資金來源，是企業(yè)進(jìn)行多元化布局的最主要時期。模式也從市場短缺的低水平多元化向資本驅(qū)動、業(yè)務(wù)驅(qū)動的高水平多元化過渡。

單從在理論上來講，經(jīng)濟(jì)緊縮時期，本應(yīng)該是企業(yè)多元化的擴(kuò)張時期，因?yàn)椴①徔腕w往往經(jīng)營不善，并購成本相對較低。但是業(yè)務(wù)單一且小的企業(yè)依舊資金鏈緊張，業(yè)務(wù)大的、多元化鋪的廣的企業(yè)隨著資金鏈驟然縮緊，同樣度日艱難，所以在經(jīng)濟(jì)低潮期我們看到更多的是多元化業(yè)務(wù)的剝離，而非積極推進(jìn)。

其實(shí)，企業(yè)進(jìn)行多元化布局的根本原因是基于盈利和風(fēng)險的考慮。例如：國際上的制藥企業(yè)巨頭大多來自于歐美化工和石油衍生物生產(chǎn)企業(yè)；國內(nèi)傳統(tǒng)抗生素產(chǎn)業(yè)等普藥方向已經(jīng)發(fā)展成為成熟的產(chǎn)業(yè)，依據(jù)產(chǎn)業(yè)變遷眾多企業(yè)在加快向新興生物制藥領(lǐng)域布局，以獲取更高額的利潤。例如，主營業(yè)務(wù)遭遇天花板，企業(yè)尋求其他的發(fā)展方向，被動進(jìn)行其他業(yè)務(wù)的延伸。另外一種情況是，部分企業(yè)提前進(jìn)行稀缺資源占領(lǐng)，進(jìn)行戰(zhàn)略布局，其實(shí)是更加關(guān)注長期收益穩(wěn)定性的表現(xiàn)。例如：康美藥業(yè)進(jìn)行中藥材資源的整合；康恩貝在云南進(jìn)行鐵皮石斛、咖啡等資源的布局。

同時，發(fā)覺偶然的高投資回報機(jī)會，或發(fā)展出適合多元化的能力或上市等突然因素，使企業(yè)內(nèi)部資金實(shí)力發(fā)生變化，也會成為企業(yè)布局多元化的驅(qū)動因素之一。

代表企業(yè)

目前國內(nèi)只有部分企業(yè)進(jìn)行了多元化的布局，通過對其中成功進(jìn)行布局的企業(yè)云南白藥、天士力的分析，研究國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)多元化的布局思路和選擇邏輯。

云南白藥用10年的時間從傳統(tǒng)白藥過渡到藥品為主業(yè)、牙膏和透皮制劑為多元化業(yè)務(wù)的布局，從2011年開始又逐步向包含醫(yī)藥、保健、醫(yī)療的大健康產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域邁進(jìn)。

在進(jìn)行橫向多元化的同時，白藥加強(qiáng)了縱向一體化，在主營藥品方面對產(chǎn)業(yè)鏈上游原材料進(jìn)行控制。例如：1、針對核心藥材三七，設(shè)立云南白藥文山三七種植基地，在2004年實(shí)現(xiàn)了三七GAP認(rèn)證：同時在下一步的戰(zhàn)略中依托子公司文山七花有限公司對三七種植端進(jìn)行整合，以完成產(chǎn)業(yè)鏈布局的目標(biāo)；2、成立了中藥材優(yōu)質(zhì)種源繁育有限責(zé)任公司，建立中藥材種植基地，進(jìn)行了60多種中藥材的試種，建成了世界上最大的重樓物種資源庫和重樓種植基地。

這樣使得云南白藥的非主營業(yè)務(wù)的多元化板塊健康事業(yè)部和透皮事業(yè)部為企業(yè)提供了大量的利潤收入，其中以白藥牙膏為主的健康事業(yè)部銷售收入的增長率超過了主營業(yè)務(wù)，成為了主營業(yè)務(wù)良好的補(bǔ)充。

另外，云南白藥依托核心資源，通過產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品差異化，極大的延展了產(chǎn)品線，通過初期的品牌延伸、治療功能延伸到后期的渠道產(chǎn)品導(dǎo)入和資源占領(lǐng)的邏輯，在戰(zhàn)略組合上實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)藥品逐步向大健康產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域過渡。

對于產(chǎn)品的上市思路，首先是基于白藥的治療功能進(jìn)行傳統(tǒng)藥物的創(chuàng)新，開發(fā)出滿足不同訴求點(diǎn)的新劑型創(chuàng)新藥物；而后依靠白藥的品牌效應(yīng)以及消費(fèi)者對活血化瘀的認(rèn)可，通過功能性、差異化牙膏產(chǎn)品進(jìn)入消費(fèi)品領(lǐng)域，并建立消費(fèi)品的商超渠道；再利用白藥牙膏的商超渠道導(dǎo)入非傷科類化妝品、保健品；在此之外同時進(jìn)行云南茶資源的占領(lǐng)。

另一個案例

天士力總體上以“一個核心帶兩翼”進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局。以藥品為核心、以“健康產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)”、“健康管理服務(wù)產(chǎn)業(yè)”為兩翼，進(jìn)行大健康產(chǎn)業(yè)的橫向布局。在核心業(yè)務(wù)不斷做大做強(qiáng)的基礎(chǔ)上，尋求大健康領(lǐng)域的多元化發(fā)展。

其要點(diǎn)是縱向做深做強(qiáng)藥品產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)行產(chǎn)業(yè)鏈的全過程管理。種植、提取、生產(chǎn)、營銷建立全面的標(biāo)準(zhǔn)，主打產(chǎn)品復(fù)方丹參滴丸進(jìn)行持續(xù)開發(fā)。同時，進(jìn)行健康的全過程跟蹤，布局茶、水、酒、療養(yǎng)機(jī)構(gòu)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)，以資源為導(dǎo)向進(jìn)行大健康產(chǎn)業(yè)的介入，實(shí)現(xiàn)大健康產(chǎn)業(yè)的多元化布局。

天士力進(jìn)行多元化業(yè)務(wù)選擇的邏輯主要是基于以下兩點(diǎn)：第一是，以搶占優(yōu)質(zhì)資源為核心進(jìn)行布局（如茶、酒、水），參與到地方經(jīng)濟(jì)當(dāng)中與政府合作，共同進(jìn)行資源開發(fā)（普洱茶、醫(yī)療、養(yǎng)生）；第二是，核心技術(shù)能嫁接（企業(yè)提取分離的核心科技、標(biāo)準(zhǔn)化思想的導(dǎo)入提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的競爭力）

該不該多元化這是個偽命題，因?yàn)槠髽I(yè)的成長最終都要走向事業(yè)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、地理范疇的拓展，有的只是時機(jī)和方向的問題，內(nèi)外部環(huán)境的變化都會促使醫(yī)藥企業(yè)思考多元化，多元化最終是收益與風(fēng)險的權(quán)衡，是企業(yè)家內(nèi)心的最終考量。