戰(zhàn)略檢討和組織變革

加入華潤(rùn)后，三九再次進(jìn)發(fā)出強(qiáng)大的生命力，規(guī)模不斷擴(kuò)大、業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)、市場(chǎng)地位持續(xù)提升。然而，組織老化、產(chǎn)業(yè)鏈脫節(jié)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大、戰(zhàn)略落地難等一系列問(wèn)題亦隨之而來(lái)。如何擺脫過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)的束縛，在下一個(gè)發(fā)展期實(shí)現(xiàn)蛻變？成為華潤(rùn)三九管理團(tuán)隊(duì)不斷思索的課題。

2011年，華潤(rùn)三九開(kāi)始以澄清戰(zhàn)略為起點(diǎn)，全面開(kāi)啟戰(zhàn)略檢討和組織變革。華潤(rùn)三九將“成為OTC市場(chǎng)的引領(lǐng)者，中藥處方藥市場(chǎng)的創(chuàng)新者”作為戰(zhàn)略定位?；谶@個(gè)定位，我們開(kāi)展了組織變革的工作，建立一個(gè)業(yè)務(wù)導(dǎo)向型的組織，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的基地化和區(qū)域化，銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)全國(guó)化。通過(guò)變革解決組織當(dāng)前存在的一系列問(wèn)題，提升組織能力、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，逐步做到“一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)組織、一支團(tuán)隊(duì)、一種文化”的組織變革目標(biāo)。

具體來(lái)說(shuō)，“一個(gè)目標(biāo)”指的是，通過(guò)戰(zhàn)略承接、戰(zhàn)略檢討明確戰(zhàn)略目標(biāo)，確定戰(zhàn)略舉措和組織能力打造方向，這個(gè)目標(biāo)的確定是“四個(gè)一”的起點(diǎn)，為組織變革提供方向指引；“一個(gè)組織”指的是，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，將原華潤(rùn)三九控股的多家法人單位整合成為一個(gè)運(yùn)作系統(tǒng)，建立營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、研發(fā)、職能管理四個(gè)平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)管控模式和組織架構(gòu)，推動(dòng)組織能力提升；“一支團(tuán)隊(duì)”具體是指，中高層核心管理隊(duì)伍的建設(shè)，通過(guò)“雁行計(jì)劃”團(tuán)隊(duì)主題活動(dòng)，建設(shè)一支有共同目標(biāo)、信任共識(shí)、面對(duì)挑戰(zhàn)、專業(yè)共享、協(xié)同創(chuàng)造的核心管理團(tuán)隊(duì)。“一種文化”主要是指，在承繼和推廣華潤(rùn)集團(tuán)一“簡(jiǎn)單、坦誠(chéng)、陽(yáng)光”的企業(yè)文化氛圍的基礎(chǔ)上，借助全員績(jī)效管理體系的推進(jìn)，逐步營(yíng)造出“業(yè)績(jī)導(dǎo)向、客戶為先、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新求變”的業(yè)績(jī)文化。

從行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)看，整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)的未來(lái)監(jiān)管會(huì)更嚴(yán)、市場(chǎng)會(huì)更規(guī)范、競(jìng)爭(zhēng)更加激烈、并購(gòu)更加頻繁，因此，走精細(xì)化、集約化管理的路子對(duì)于華潤(rùn)三九這樣的大型國(guó)有醫(yī)藥上市公司來(lái)說(shuō)，更利于整合資源、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)、搶占醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。

2013年，華潤(rùn)三九將深化生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、職能管理四個(gè)平臺(tái)的變革。以生產(chǎn)平臺(tái)為例，為保持OTC領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)先地位，生產(chǎn)體系的變革必須要思考整體生產(chǎn)策略，細(xì)致分析各品種劑型的市場(chǎng)需求，研究各基地/單元的工藝路線和產(chǎn)能狀況，通過(guò)規(guī)模化、專業(yè)化、集約化生產(chǎn)及采購(gòu)和物流配送，提高生產(chǎn)平臺(tái)的整體效能，進(jìn)一步增強(qiáng)上市公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

組織能力的塑造并非一朝一夕的工作，需要著眼于未來(lái)，有針對(duì)性、系統(tǒng)地推進(jìn)，需要從硬件與軟件兩方面入手。眼下，華潤(rùn)三九在硬件方面已經(jīng)完成總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的工作，逐步完善各類管理機(jī)制，并給予了相應(yīng)的資源配置。但是，我們?cè)谲浖矫孢€存在較多需要改進(jìn)的地方，例如，員工思維方面，多年來(lái)“小富即安”的思想禁錮未完全解除，員工“野心”不足，對(duì)外部市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求的感知還不敏銳，對(duì)組織變革的理解不深入，后期需要通過(guò)宣導(dǎo)、培訓(xùn)、主題活動(dòng)等形式使員工思維與公司戰(zhàn)略發(fā)展保持一致。此外，當(dāng)前員工能力儲(chǔ)備與業(yè)務(wù)急劇膨脹后的運(yùn)營(yíng)管控需要，存在一定矛盾。今后，華潤(rùn)三九要通過(guò)“主力人才內(nèi)部培養(yǎng)、稀缺人才外部引入”的方式，整體提升員工能力。

我相信，目前開(kāi)展的這些工作，會(huì)使我們整個(gè)隊(duì)伍更加專業(yè)、更加高效、更加團(tuán)結(jié)，將為華潤(rùn)三九實(shí)現(xiàn)“中國(guó)OTC市場(chǎng)引領(lǐng)者、中藥處方藥市場(chǎng)創(chuàng)新者”的戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力保障。