衛(wèi)星放完，貝達(dá)的下一步在哪？

“我們一直像傻子一樣堅持著?！?/p>

王印祥博士的這句話深深觸動了我。作為一個曾做過研發(fā)的人，我為他們感到慶幸，因?yàn)樗麄冋业搅酥档脠猿值漠a(chǎn)品，這是非常難得的事情。我也深信，正是把這樣好的產(chǎn)品作為奮斗的夢想，他們才能克服一切阻礙，特別是完成從科學(xué)家到企業(yè)家的心態(tài)轉(zhuǎn)變。

談到未來，類似“創(chuàng)新工廠”模式的“Biobundle”似乎把貝達(dá)帶入了一個醫(yī)藥“海歸”并不陌生的領(lǐng)域：它很像是合作研發(fā)的新藥孵化器，但與普通新藥研發(fā)公司最大的區(qū)別在于——貝達(dá)擁有一個完整的新藥申報經(jīng)驗(yàn)，特別是與政府和資本的合作經(jīng)驗(yàn)，所以可以親密分享所孵育產(chǎn)品的成果。

不過，挑戰(zhàn)依然存在。

盡管凱美納在最短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了銷售額破億元，但這一產(chǎn)品目前“只入圍了5個省的招標(biāo)”。這意味著其他省份的患者想要獲得凱美納，則只能憑借醫(yī)生的處方去藥店購買，這顯然不是長久之計。要實(shí)現(xiàn)從“?？颂婺岬某晒ρ邪l(fā)”到“總部在中國的跨國制藥企業(yè)”的目標(biāo)，路途還很遙遠(yuǎn)。

此外，我很想知道：圓了“埃克替尼”夢之后的貝達(dá)，你的下一個夢想是什么？

170余場學(xué)術(shù)推廣之后，貝達(dá)是否感到過一絲疲憊，難以再尋當(dāng)年“即使買了股票、抵押了房產(chǎn)的堅持”？面臨全國醫(yī)保、各省招標(biāo)的層層政策障礙，貝達(dá)是否感到過一絲厭倦，“特事特辦”的日子已經(jīng)過去，接下來，與政府的默契又該如何維續(xù)？“Biobundle”模式在現(xiàn)有的專利法規(guī)以及分配規(guī)則下，能否確保合作雙方的權(quán)益？甚至包括貝達(dá)自身的公司治理結(jié)構(gòu)能否確保其走得更遠(yuǎn)？

但愿這些都是我多余的擔(dān)心。衷心祝愿貝達(dá)能一直領(lǐng)跑新藥研發(fā)，而中國的新藥研發(fā)最終能普遍回歸“本來應(yīng)該”的方式，不受制于審評、定價、招標(biāo)與醫(yī)保等政策，也不會因投資者追求短期利益的思維習(xí)慣而天折。

被告華藥

2013年第3期資訊

1.62億美元，約合人民幣10.09億元的天價罰單，是歷時8年、原本以為已經(jīng)平淡的這樁中美維生素C反壟斷案突然給業(yè)界的一個驚嘆號。也被稱為了“美對華反壟斷第一案”。2012年華藥集團(tuán)上市公司華北制藥股份有限公司的年利潤額不到2000萬，這張罰單相當(dāng)于50倍PE。

當(dāng)然，這個事情成為熱議的關(guān)鍵并不僅僅因?yàn)榱P金的噱頭，更在于其后的故事。華藥原本并不孤單，四家中國的維生素企業(yè)同時成為被告，只是其它家都采取了庭外和解的方式，免除了訴訟之累。但即使把官司打下去，華藥的美國律師為其做的辯解也讓我迷惑不解：華藥在維生素C市場所參與或者執(zhí)行的價格策略，是受半官方性質(zhì)的協(xié)會指揮，聽政府的話，只是現(xiàn)在找不證據(jù)佐證而己。

這不是正坐實(shí)了自己操縱市場價格的行為嗎？他不應(yīng)該證明自己沒有串通提價，或者沒有對原告造成損害嗎？為什么重點(diǎn)落在了“我們是被迫進(jìn)行價格聯(lián)盟的，這是中國國情”？據(jù)說華藥現(xiàn)在已經(jīng)開始提起上訴，建議還是換個律師吧，這家律師行怎么看都像一個高級黑。

在過去的十?dāng)?shù)年，維生素產(chǎn)業(yè)一直是中國制藥企業(yè)在全球引以為傲的，原因是控制了絕對數(shù)量的市場份額；但是當(dāng)年中國維生素生產(chǎn)企業(yè)之所以能崛起不正是因?yàn)榱_氏的退出嗎？羅氏退出的原因則更像一面鏡子——因?yàn)樘^強(qiáng)大被在歐美處以數(shù)億美元的壟斷罰金。在這種低附加值的全球產(chǎn)業(yè)鏈上游，片面追求規(guī)模效應(yīng)往往不是一件好事。

中國制藥企業(yè)的經(jīng)營理念主要成型于中國市場，而這個市場要求企業(yè)能夠承受市場和政策環(huán)境的多變、不確定性，這種環(huán)境里塑造出來的企業(yè)有一種藐視風(fēng)險的豪氣，尤其是國有制藥集團(tuán)。但是對于如何在國際市場上進(jìn)行運(yùn)營和管理，中國制藥企業(yè)們?nèi)詴鲆恍┳屓嗽尞惖纳裾小?/p>

現(xiàn)在，他們得適應(yīng)中國制藥企業(yè)在全球貿(mào)易中的新角色——被告，或者如三一重工、華為那樣，原告。

家族企業(yè)傳承難題待破

2013年第3期《桂龍為什么要賣？》

與其他媒體對于桂龍被收購事件浮光掠影的報道相比，《E藥經(jīng)理人》雜志上一期《桂龍為什么要賣？》一文無疑是一幅勾畫細(xì)致的全景圖。隨著桂龍從戰(zhàn)略布局、企業(yè)管理、市場運(yùn)作、家族傳承的種種細(xì)節(jié)地逐步呈現(xiàn)，創(chuàng)始人決意放棄這個品牌卓著的OTC企業(yè)所有權(quán)的緣由也躍然而出。桂龍之所以落得今天的境地，從根上說，是沒有解決好家族企業(yè)傳承的問題。

關(guān)于家族企業(yè)傳承，在商界的討論中已是老生常談，但是對于當(dāng)下中國本土的民營企業(yè)而言（特別是在職業(yè)經(jīng)理人文化尚未形成的當(dāng)下），卻仍是個新挑戰(zhàn)。既缺乏經(jīng)驗(yàn)也鮮少范本，醫(yī)藥企業(yè)也概莫能外。尤其在接下來的5—10年當(dāng)中，中國民營企業(yè)的代際交替將愈加頻繁，這個問題也將持續(xù)考驗(yàn)這些企業(yè)和企業(yè)家的智慧。

不過，桂龍的案例也給其他家族企業(yè)提了個醒。盡管兒子王俊新很早就進(jìn)入桂龍，且有所成就，應(yīng)該說具備很好的傳承基礎(chǔ)，但從文中披露的事實(shí)來看，王氏父子之間對于企業(yè)經(jīng)營的游戲規(guī)則看法似乎很不一致。因此，可以推斷中國家族企業(yè)代際溝通不暢的問題在桂龍身上也很明顯，這種情況下想要在兩代人之間建立起共同的愿景，明晰企業(yè)戰(zhàn)略就非常困難。

成功的家族企業(yè)管理往往會在三個層面上取得統(tǒng)一，即家族、股權(quán)和業(yè)務(wù)，每個層面都有其特定的訴求和邏輯，但要在這三個管理層面找到共同利益點(diǎn)，兩代人必須通過有效的深度溝通和清晰的規(guī)則來達(dá)成，而這也會使家族成員能夠更順利地合作而非互相對立。

這兩年，國內(nèi)多家民營藥企開始著手新老交替，其中相當(dāng)一部分企業(yè)的選擇是讓家族第二代進(jìn)入高管層，這也意味著在企業(yè)的發(fā)展上，新老兩代人會有更多思維上的交鋒，有交鋒不是問題，問題是如何通過有效溝通，將這種交鋒轉(zhuǎn)化為共識，形成企業(yè)基業(yè)長青的持續(xù)推力。正所謂，智者贏天下。