以逆向整合產(chǎn)業(yè)鏈為抓手

優(yōu)秀的企業(yè)都有自己的“刺猬理念”，用來整合和指引企業(yè)的一切運營。

管理學(xué)家吉姆·柯林斯發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司都有自己的“刺猬理念”，它們具備三個條件：1.有極大的熱情；2.懂得自己在什么方面能做到最好；3.明白什么是驅(qū)動其經(jīng)濟引擎運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵力量。受此啟迪，我們邦仁設(shè)定了自己的“刺猬路線圖”：從營銷入手，逆向整合產(chǎn)業(yè)鏈。

淘灘、做堰與植樹

在企業(yè)的價值鏈條中，營銷是實現(xiàn)所有商業(yè)活動價值的關(guān)鍵樞紐。很多企業(yè)都是從營銷型公司起步，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，觸碰到營銷型公司的天花板或遭遇到資源型企業(yè)的戰(zhàn)略卡位時，就果斷進行戰(zhàn)略升級，后向一體化，利用積累的資金和人脈大膽向產(chǎn)業(yè)鏈的上游逆襲。我認為這樣做的好處有三：

一、現(xiàn)金流好、核心競爭力明確。營銷型公司是變現(xiàn)機器，能夠在“微笑曲線”的右側(cè)發(fā)力，迅速積累公司的實力，為后向一體化儲備豐富的資源。

二、信息量大、對市場機遇更加敏銳。營銷型公司看似處于價值鏈的底端，但在終端為王、渠道為王的特殊國情下，往往能培養(yǎng)客情、把脈市場、捕捉機遇。而且公司對市場變動的敏銳程度遠遠高過制造型企業(yè)，成為產(chǎn)業(yè)鏈中新模式、新思維的發(fā)源地。

三、試錯成本低、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)明顯。市場型人才整合科研和制造要素的能力遠比科研型人才整合市場要素快。企業(yè)向上升級時即便出現(xiàn)摸著石頭過河的現(xiàn)象，也不會出現(xiàn)災(zāi)難性的決策失誤。

規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，如同治理一條澎湃的大河。面對河水的泛濫，要確立治理理念：先淘灘疏通下游，保證泄洪能力（對于公司而言就是有銷售能力）；再做堰護衛(wèi)中游，防止洪流外溢（發(fā)育制造能力）；最后全線植樹，優(yōu)化生態(tài)系統(tǒng)（發(fā)育研發(fā)能力）。這個流程遵循了自然規(guī)律，不能顛倒。如果順序發(fā)生偏差，就有可能事倍功半。

龍頭、龍腰與龍尾

目前中國處于轉(zhuǎn)型期，在要素成本的上升和制成品價格的不斷下壓的情況下，企業(yè)處于兩頭受氣的戰(zhàn)略陷阱中。如果沒有基于價值鏈競爭所帶來的全鏈條優(yōu)勢，微薄的利潤可能使很多行業(yè)陷入難以為繼的萎縮狀態(tài)。要解決這個困境，就需要打通產(chǎn)業(yè)鏈，綜合來看，產(chǎn)業(yè)鏈一體化有三種模式：

一、龍頭模式：居高臨下，勢如破竹。這種模式起點高，投入大，高舉高打，屬于技術(shù)、資源、市場的多維驅(qū)動模式。比如聯(lián)想、格力、蘋果等大家耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)，從核心技術(shù)入手，發(fā)育出卓越的制造和營銷能力。這種模式對企業(yè)的啟動要素要求高，或處于所在市場的要素高地（占有領(lǐng)先技術(shù)、專利、人脈資源），或有教主一樣的領(lǐng)軍人物；該模式的風(fēng)險最大，成長速度相對較慢，往往具有不可復(fù)制性。

二、龍腰模式：中間切入，兩頭開花。這是大多數(shù)企業(yè)采取的模式。雅戈爾就是先從服裝加工開始，而后向前建立分銷網(wǎng)絡(luò)，向后發(fā)展紡織，最終形成了紡織服裝分銷帝國。雙匯集團從制造開始，擴張到上游的養(yǎng)殖和下游的連鎖專賣。這種模式對團隊的整合能力、品牌管理能力要求極高。風(fēng)險程度中等，成長較快，戰(zhàn)略態(tài)勢攻守兼?zhèn)洹?/p>

三、龍尾模式：終端占位，逆向整合。國美、蘇寧、邦仁集團是這種模式的踐行者——先建立渠道品牌，然后發(fā)展出制造品牌和研究品牌，使企業(yè)形成穩(wěn)健的品牌發(fā)育能力。這種模式風(fēng)險度最低，發(fā)展速度最快，但對掌舵人的戰(zhàn)略視野要求極高，節(jié)奏感是此類企業(yè)必備的素質(zhì)，企業(yè)管理層要有敏銳的經(jīng)濟周期性觸角和抗周期能力。

編輯：苗東明