多元有風(fēng)險，運(yùn)行需謹(jǐn)慎

波司登公布的上半財(cái)年財(cái)報(bào)顯示：截至2012年9月末，其非羽絨服業(yè)務(wù)的店鋪網(wǎng)點(diǎn)數(shù)比2012年3月31日凈減少77家。其中包括14個波司登男裝店鋪。服裝行業(yè)多元化的話題，再次引發(fā)行業(yè)熱論。

服裝業(yè)行業(yè)多元化有相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種，從本質(zhì)上看，兩種多元化經(jīng)營之道還是有較大差別的，在此，僅對相關(guān)多元化進(jìn)行研究和探討，因?yàn)檫@是服裝業(yè)多元化的常態(tài)或者說較為普遍的現(xiàn)象。

可以非?？隙ǖ卣f：多元化是一個企業(yè)發(fā)展的必由之路，這就如同市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律一樣，是客觀發(fā)展的產(chǎn)物，也是服裝行業(yè)品牌主乃至所有品牌主發(fā)展壯大的必經(jīng)之路。

然而，多元化并不是隨時隨地，是必須在一定的前提和保障下，方可進(jìn)行的經(jīng)營之道；多元化也并不是百利而無一害的，在不適宜的條件下進(jìn)行，甚至?xí)碡?fù)面甚至“毀滅性”危害。

要多元，必先“固元”

拋開外部市場環(huán)境，從品牌主內(nèi)部而言，人、財(cái)、物是多元化策略的首要條件或者說充分條件，通常情況下，品牌主對其會有足夠的重視和準(zhǔn)備，而往往忽略的是必要條件，那就是要有足夠強(qiáng)大的主營業(yè)務(wù)或者說核心業(yè)務(wù)，通俗講，就是要有“根”，這也是多元化最重要的條件。什么才可以稱為足夠強(qiáng)大的主營業(yè)務(wù)呢？

1．擁有能夠讓消費(fèi)者清晰的定位

對于這個維度，無論將來的多元化是延用同一個品牌，還是衍生另外一個品牌都一樣，就是必須讓消費(fèi)者知道你，然后清晰地知道你是干什么的。

波司登是做羽絨服的專業(yè)品牌，蒙牛、伊利是做乳制品的專家那么，品牌主進(jìn)行多元化，才擁有保障和前提，消費(fèi)者才會有信賴并敢于嘗試品牌的延伸產(chǎn)品線。

舉個例子：因?yàn)椴ㄋ镜鞘亲鲇鸾q服的專業(yè)品牌，那么，他所推出的羽絨被或者相關(guān)羽絨產(chǎn)品，也應(yīng)該是專業(yè)的。

2．擁有明星產(chǎn)品（拳頭產(chǎn)品）

明星產(chǎn)品是典范，他不光是能為品牌主帶來利潤，更重要的是成為品牌的標(biāo)桿，能夠通過提及明星產(chǎn)品，自然聯(lián)想到品牌。

對內(nèi)，在眾多產(chǎn)品中成為“明星”，讓消費(fèi)者矚目；對外，在同品類中成為“明星”，理想狀態(tài)是達(dá)到消費(fèi)者的第一選擇。

舉例來說：提起帆布鞋，首先想到的一定是匡威；提起紅燒牛肉口味的方便面，想到的一定是康師傅

3．擁有一個與主營業(yè)務(wù)相關(guān)的核心

這個核心就是未來進(jìn)行多元化的內(nèi)核，它可能是一項(xiàng)技術(shù)，一個配方或原料，壟斷的渠道，統(tǒng)一的消費(fèi)群體

涉足洗衣粉、牙膏、洗手液的品牌，所擁有的核心點(diǎn)是消費(fèi)群體——媽媽；酒水品牌的配方和工藝；飲料品牌的包裝對服裝行業(yè)而言，則更多體現(xiàn)在技術(shù)、面料、風(fēng)格或者是消費(fèi)群體上，波司登的羽絨、levis的牛仔、以“時尚、經(jīng)典、優(yōu)雅”為核心的阿瑪尼

多元有風(fēng)險，運(yùn)行需謹(jǐn)慎

服裝行業(yè)惡劣的競爭環(huán)境、成本上漲所帶來的利潤下降等原因，使得品牌主們紛紛開始謀劃多元化經(jīng)營之路，大家似乎都看到多元化的種種益處，可以產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，可以獲得新的利潤增長點(diǎn)，可以鞏固或提升品牌形象，可以避免自身在單一領(lǐng)域進(jìn)行競爭，分散風(fēng)險，甚至可以將閑置的固定資產(chǎn)進(jìn)行充分利用

但是，往往忽略的是多元化自身的弊端，正如前文所提，多元化并非百利而無一害，甚至?xí)怼皻缧浴钡奈：?。在此，重點(diǎn)闡述多元化的兩大害。

第一害：給品牌“減分”

日化行業(yè)有一個非常有名的納愛斯集團(tuán)，它以超能洗衣皂起家，后期延伸推出雕牌洗衣粉、超能洗衣皂粉，這兩個延伸產(chǎn)品線曾一度占據(jù)洗衣粉領(lǐng)域的半壁江山，可以說，納愛斯的多元化之路至此是非常成功的，但接下來，納愛斯的產(chǎn)品線多元，卻未能取得前期的大捷，這個延伸的產(chǎn)品就是納愛斯維c牙膏。

這里并不過多談?wù)撐茨艹晒Φ脑?，但從結(jié)果上看，這是對納愛斯品牌“減分”的多元之旅。

還有一個品牌，主營業(yè)務(wù)也是在日化領(lǐng)域，曾經(jīng)大舉進(jìn)軍純凈水市場，后來，消費(fèi)者投訴說：“喝水喝出洗衣粉”味道。

無論是給消費(fèi)者造成的負(fù)面聯(lián)想，還是造成消費(fèi)者對品牌定位的模糊認(rèn)知，都是由于多元化自身存在的弊端所造成的，是會給品牌“減分”的。

第二害：打擊主營業(yè)務(wù)

相對而言，多元化能夠打擊主營業(yè)務(wù)的前提是品牌主所進(jìn)行的多元化是強(qiáng)相關(guān)多元化，所謂強(qiáng)相關(guān)多元化是主營業(yè)務(wù)與延伸的產(chǎn)品線同屬某一個領(lǐng)域（如蒙牛有早餐奶、高鈣奶、特侖蘇、兒童奶等等），在強(qiáng)相關(guān)多元化的情況下，一旦某一條延伸產(chǎn)品線出現(xiàn)問題，將會打擊到所有產(chǎn)品線。

舉一個例子，某品牌的主營業(yè)務(wù)是瓶裝水，延伸到碳酸飲料、茶飲料及果汁飲料，那么，當(dāng)延伸領(lǐng)域的產(chǎn)品出現(xiàn)問題，將會直接打擊其主營業(yè)務(wù)——瓶裝水，因?yàn)檫@種強(qiáng)相關(guān)多元化會造成消費(fèi)者的自然聯(lián)想。

多元化的核心是整合

在多元化的道路上，雖然大部分企業(yè)都在摸索中失敗，但也不乏成功的典范。在對成功實(shí)施多元化的品牌主進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)：

無論是不同產(chǎn)品線采用不同品牌（多牌多品），如寶潔、聯(lián)合利華還是不同產(chǎn)品線采用同一個品牌（一牌多品），如康師傅、阿瑪尼、ck無論是橫向多元化（產(chǎn)品線拓展），還是縱向多元化（產(chǎn)品線延伸），究其本質(zhì)而言，筆者認(rèn)為：多元化的成功秘訣就是整合。

有的是對渠道的整合，有的是對技術(shù)（包裝、配方等）的整合，有的是消費(fèi)群體的整合（彌補(bǔ)或共享），也有的是對供應(yīng)鏈的整合（生產(chǎn)線、物流等）也就是前文所提及，都擁有一個實(shí)施多元化的“內(nèi)核”，一個依托于品牌主營業(yè)務(wù)的“內(nèi)核”，基于這個內(nèi)核，而部署實(shí)施多元化?？傮w而言，有如下三種多元化策略可以借鑒：

1．以主營業(yè)務(wù)（基礎(chǔ)產(chǎn)品線）為基礎(chǔ)，進(jìn)行強(qiáng)相關(guān)延伸，強(qiáng)化品牌

中國洗衣液市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌，家喻戶曉的藍(lán)月亮，就是一個典型的代表，2008年推出的深層潔凈洗衣液采用深層潔凈技術(shù)和中性溫和配方，引爆了中國洗衣液市場；2010年提出讓白衣更白，彩衣更鮮艷的“護(hù)色、調(diào)色”洗衣新理念；2011年，在中國搶先推出首款手洗專用洗衣液，掀起了衣物手洗新風(fēng)尚，從而，形成了以手洗專用洗衣液、亮白增艷洗衣液、深層潔凈洗衣液、全效洗衣液、寶寶洗衣液、羽絨服清洗液、絲毛凈等幾大系列，這不僅取得了2010年高達(dá)44%的市場份額，而且也為藍(lán)月亮進(jìn)軍洗手液市場夯實(shí)了基礎(chǔ)。

2．以主營業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，進(jìn)行強(qiáng)相關(guān)擴(kuò)張，形成規(guī)模

這一典型代表就是康師傅，從方便面到瓶裝水、茶飲料、休閑食品、調(diào)味品幾乎跟吃喝相關(guān)的領(lǐng)域，均有康師傅的影子。其核心在于，在主營業(yè)務(wù)足夠強(qiáng)大的基礎(chǔ)上，以一個品牌對其相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行橫向擴(kuò)張，形成規(guī)模，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

3．弱相關(guān)多元，拓展品類，增加品牌外延

所謂弱相關(guān)，就是主營業(yè)務(wù)與拓展品類相關(guān)性較弱，國際奢侈品品牌阿瑪尼以“阿瑪尼不光可以穿在身上”，進(jìn)軍男士化妝品市場。從表面上看，主營業(yè)務(wù)與拓展品類之間幾乎沒有關(guān)聯(lián)，但究其本質(zhì)，其根源在于阿瑪尼品牌本身的定位所驅(qū)動的，這是對消費(fèi)群體聚合的結(jié)果，從消費(fèi)群體對阿瑪尼服裝的認(rèn)同，轉(zhuǎn)到對其拓展品類的認(rèn)同和嘗試。

服裝行業(yè)的品牌主要突破瓶頸也好，謀求更大的發(fā)展也罷，并不是每個企業(yè)都適合多元化模式的，多元化并不一定是唯一出路，即使進(jìn)行多元化，也一定要結(jié)合服裝行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)自身情況，進(jìn)行全盤衡量和規(guī)劃，多元有風(fēng)險，運(yùn)行需謹(jǐn)慎。

編輯：嘉文