轉(zhuǎn)型升級：圍繞價值鏈制定戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的優(yōu)先選擇，是強化與顧客的關(guān)系，從而控制市場。

兩個重要概念

價值鏈經(jīng)營，重要的是讓企業(yè)所在的價值鏈獲得最優(yōu)的通過能力。而這種最優(yōu)的通過能力就會成為最優(yōu)的價值鏈。因此，企業(yè)在這個價值鏈中占有什么樣的位勢就變成我們要思考的問題了。

價值鏈戰(zhàn)略，一方面是價值觀的選擇，即企業(yè)想成為一個什么樣的企業(yè)。另一方面是事實上的選擇，即企業(yè)在現(xiàn)有的市場格局和經(jīng)濟環(huán)境中，有什么樣的資源條件和機會，去完成某一種戰(zhàn)略的構(gòu)建。

我們首先要區(qū)分2個概念：

第一個概念是價值鏈位勢。一個產(chǎn)業(yè)價值鏈中有若干環(huán)節(jié)，有一些環(huán)節(jié)是產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者，另外一些環(huán)節(jié)是參與者和被組織者，即一種是價值鏈的領(lǐng)導者，另一種是價值鏈的參與者。這是起點?，F(xiàn)實中企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈當中，到底是領(lǐng)導者還是參與者。或者從未來發(fā)展來看，企業(yè)想成為領(lǐng)導者還是想成為參與者，不同的選擇其價值鏈戰(zhàn)略的模式是不同的。所以，所謂價值鏈戰(zhàn)略的模式，要分為這兩種狀態(tài)去講解。你是領(lǐng)導者，有這幾種戰(zhàn)略的模式。你是參與者，有這兩種戰(zhàn)略的模式。如果想從參與者轉(zhuǎn)成領(lǐng)導者，那就要進行價值鏈戰(zhàn)略的重構(gòu)?？偠灾@種價值鏈戰(zhàn)略的模式，是跟企業(yè)在價值鏈中的位勢相關(guān)的，處于不同位勢的企業(yè)用不同的模式。當然，模式的選擇與資源狀態(tài)也是相關(guān)的。

第二個概念，戰(zhàn)略是動態(tài)的。這就意味著：戰(zhàn)略是所有企業(yè)都要不斷考慮的問題，即如何做戰(zhàn)略升級以及如何做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

升級與轉(zhuǎn)型

升級和轉(zhuǎn)型是兩個概念。升級指的是價值鏈經(jīng)營的效率不斷去優(yōu)化，不斷提高，價值鏈的價值不斷被放大。

價值鏈升級方向有兩個。一個是不斷創(chuàng)新顧客的價值，這說到底是為最終消費者服務(wù)的，生產(chǎn)分配交換的過程，最終都為了從商品到錢的驚險一躍。為消費者創(chuàng)造價值，消費者才愿意去購買你的產(chǎn)品，成為你的價值鏈中的合作者。這就意味著你必須不斷圍繞顧客價值提升進行創(chuàng)新。這是戰(zhàn)略升級的最重要的一個方向，而且通常是價值鏈的領(lǐng)導者要做到的。

如果企業(yè)不能做到這一點，也容易被價值鏈拋棄，或被其他的優(yōu)勢的價值鏈擊敗。就像柯達和佳能在這樣的競爭過程中走向衰落，就是因為他們不能夠去創(chuàng)造顧客的價值。

價值鏈升級的另外一個方向是提高價值鏈的運營效率。價值鏈是各個環(huán)節(jié)之間的協(xié)同，這種協(xié)同就會面臨效率是否最優(yōu)化的問題。如果能夠找到一種方式來不斷的提高價值鏈的效率，以更高的效率提供同樣的或者不同的價值，即創(chuàng)新顧客價值，那么這種效率最優(yōu)者也能夠獲勝。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多指的是從一個價值鏈的參與者轉(zhuǎn)向一個價值鏈的領(lǐng)導者。原來你是加盟別人的價值鏈，或者說是價值鏈的一個被組織者，現(xiàn)在你要想辦法成為組織者。被組織者通常面臨的風險就是隨時都有被別人拋棄的可能。除非按照價值鏈戰(zhàn)略的模式去思考，不斷地圍繞價值鏈效率的提高做貢獻，否則你很容易成為一個被拋棄者。另外，價值鏈參與者所獲得的價值分配是少的，因為這種利益分配是由領(lǐng)導者去主導的。因此一些企業(yè)如果想成為更好的企業(yè)，就可以想辦法從一個參與者轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導者。

這就是圍繞價值鏈戰(zhàn)略所構(gòu)建的地圖。即首先看明白企業(yè)是領(lǐng)導者還是參與者，然后回答未來企業(yè)是想成為領(lǐng)導者，還是繼續(xù)保留參與者地位，或者說企業(yè)到底有什么資源條件，使得你成為領(lǐng)導者還是參與者。以此為前提構(gòu)建價值鏈戰(zhàn)略的模式，從中去做選擇，然后，不斷圍繞顧客價值，提高整條價值鏈效率的方向去做戰(zhàn)略升級，企業(yè)才可能保持一個持續(xù)成長的狀態(tài)。

企業(yè)要在一個價值鏈中去選擇戰(zhàn)略，選擇某一個環(huán)節(jié)、或者某幾個環(huán)節(jié)、或者全部的環(huán)節(jié)。這是從價值鏈位勢出發(fā)，到價值鏈模式的選擇。不同企業(yè)的價值追求不一樣，資源狀態(tài)不一樣，可以制訂不同的戰(zhàn)略。而不同的戰(zhàn)略，帶來的經(jīng)營結(jié)果也會有所差異。比如在農(nóng)業(yè)這個行業(yè)里，中糧所構(gòu)建的戰(zhàn)略說明他要做價值鏈的領(lǐng)導者，北大荒農(nóng)墾集團所構(gòu)建的戰(zhàn)略更大，是要在整條產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，而中儲糧、華糧集團和中農(nóng)集團則選擇做價值鏈的參與者，即只在價值鏈的某一個環(huán)節(jié)。從中我們看到，首先要描繪出這樣的產(chǎn)業(yè)價值鏈，然后依據(jù)企業(yè)的追求、價值鏈位勢的起點、資源能力的狀態(tài)，做不同的價值鏈的選擇。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

這種價值鏈的選擇，對于中國企業(yè)而言最重要的是做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。有志于成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖和領(lǐng)導者的企業(yè)，首先要思考做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。因為中國經(jīng)濟早年是成為價值鏈的被組織者而發(fā)展起來的，即我們加盟了全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工，成為全球產(chǎn)業(yè)鏈中的低成本加工制造環(huán)節(jié)，使得中國經(jīng)濟獲得第一波的快速成長。但一個國家是很難靠這種方式長期發(fā)展的。土地是有限的、環(huán)境資源是有限的、礦產(chǎn)資源是有限的、勞動力資源也是有限的，很難永遠維持在一個價值鏈的低端，成為全球產(chǎn)業(yè)鏈的最底層。尤其是我們沒有辦法去養(yǎng)活這么多人。我們的資源養(yǎng)活中國人都很難，何況還要養(yǎng)活全球這么多人。所以這幾年，中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的命題被廣泛的接受。我們應(yīng)該早一點從經(jīng)濟整體發(fā)展上來看，早一點從價值鏈的參與者轉(zhuǎn)向領(lǐng)導者。企業(yè)如果順應(yīng)了這個大勢成為其所在的價值鏈的領(lǐng)導者，自然就能更好地獲得價值的實現(xiàn)。

那些新型的國家和企業(yè)都是這么崛起的。日本早年就是全球產(chǎn)業(yè)分工中的低端，就是給歐美的企業(yè)做代工的。日本經(jīng)濟做整體轉(zhuǎn)型的時候，從參與者向領(lǐng)導者轉(zhuǎn)型的時候，一大批企業(yè)成長為全球有競爭力的企業(yè)，然后把低端的制造轉(zhuǎn)移給韓國、臺灣乃至中國大陸的企業(yè)。如韓國三星早年是給日本三洋做代工的，三洋從低端制造轉(zhuǎn)移出來、往產(chǎn)業(yè)鏈的高端發(fā)展、謀求成為領(lǐng)導者的時候，就把低端尤其是小的黑白彩電的代工轉(zhuǎn)移給了三星。三星是從這個過程中發(fā)展起來的。但三星思考的事情是：如果我不能成為領(lǐng)導者，我就很難獲得持續(xù)的發(fā)展，早晚有一天我就會被價值鏈拋棄，因為我是被組織者。所以三星就一直在積蓄力量，尋求機會，結(jié)果逮到了整個產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和電子領(lǐng)域快速發(fā)展時期，從模擬向數(shù)字信號轉(zhuǎn)移過程中，抓住了CDMA這個非常好的機會，獲得了戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，從參與者變?yōu)閮r值鏈的領(lǐng)導者，然后才走向品牌發(fā)展的道路。

反過來再看臺灣。臺灣企業(yè)在這一波過程中始終沒有完成這種轉(zhuǎn)型，只是去尋找更低成本的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)力量。所以當全球產(chǎn)業(yè)分工在不斷變化的時候，臺灣在本土沒有辦法以低成本來制造這些產(chǎn)品，成為別人產(chǎn)業(yè)鏈的參與者。他們開始到中國大陸來尋求低成本，但他仍然是產(chǎn)業(yè)鏈的參與者。這導致直到現(xiàn)在臺灣也沒有出現(xiàn)能夠在各個產(chǎn)業(yè)形成領(lǐng)袖的企業(yè)，沒有達到如日本和韓國在這波經(jīng)濟發(fā)展過程中帶來經(jīng)濟持續(xù)騰飛的效果。

對于中國而言，我們現(xiàn)在從國家層面上面臨的這種經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，就是從產(chǎn)業(yè)的價值鏈參與者向領(lǐng)導者的轉(zhuǎn)型，而對于企業(yè)而言只有順應(yīng)大勢去做轉(zhuǎn)型，才有可能獲得持續(xù)成長。因此這種戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型是非常必要的，只有完成這種轉(zhuǎn)型，企業(yè)才能控制自身的風險，才有更多戰(zhàn)略的空間，同時也會收獲更多的價值。

Zara是全球服裝領(lǐng)域的典范，成為被學習的對象，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)接近百億歐元。最令人稱道的是Zara不像中國品牌服裝企業(yè)那樣有很多的庫存。中國品牌服裝企業(yè)通常零售價格很低，基本靠打折銷售，還有很多的庫存。而Zara的庫存是非常少的，價格基本是在85折以上被消費掉，價格的穩(wěn)定性是非常強的，而且規(guī)模在不斷的成長。但Zara早年實際上是產(chǎn)業(yè)價值鏈的參與者，就是一家小小的西班牙服裝加工廠，給別人做代工商。然而有一天，一家德國企業(yè)突然通知取消訂單，這對于Zara這樣的一個小的代工廠而言意味著馬上瀕臨破產(chǎn)。因為給別人做代工，是產(chǎn)業(yè)價值鏈的被組織者，成本再低也沒有意義，品質(zhì)再好也沒有意義，都很容易被產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者所拋棄。Zara面臨這種局面時才意識到：我要想持續(xù)活下去，還要活得更好，戰(zhàn)略空間更大，那就必須轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向能夠控制價值鏈，成為價值鏈的領(lǐng)導者。那怎么辦？——控制顧客！

Zara這才開始把自己被取消的訂單，拿到門店去賣，自己開店賣服裝。這個過程中Zara進一步延伸到顧客的價值鏈當中，了解顧客到底需要什么樣的服裝，反向成為價值鏈的組織者，由此完成了價值鏈的轉(zhuǎn)型，成為全球?qū)W習的典范。做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，有追求的企業(yè)應(yīng)該去謀求價值鏈的轉(zhuǎn)型，成為價值鏈的領(lǐng)導者。

要想成為價值鏈的領(lǐng)導者，或者是控制市場，或者是控制技術(shù)，或者是控制品牌。因為企業(yè)要想成為價值鏈的領(lǐng)導者，必須占領(lǐng)價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)。在這三種選擇中，控制市場應(yīng)該成為第一選擇。大量研究表明，越接近顧客影響顧客的企業(yè)，戰(zhàn)略自由度越高，自主權(quán)越大。所以企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的優(yōu)先選擇，是強化與顧客的關(guān)系，去控制市場。

編輯：嘉文

【下期預告】欲成為價值鏈的領(lǐng)導者，控制市場是第一選擇，下期講述控制市場之道：成為平臺型價值鏈組織者。