盛極而衰的尚德電力

昔日媒體的當(dāng)紅寵兒，今日大家眼中的“階下囚”，偌大反差的背后是尚德電力今日地位一落千丈的真實(shí)寫照。

2012年可以說是世界光伏產(chǎn)業(yè)的噩耗年，在各國政府扶持政策轉(zhuǎn)向、銀行銀根緊縮、產(chǎn)品價(jià)格暴跌、產(chǎn)能嚴(yán)重過剩等“不能承受之重”因素的作用下，全球光伏產(chǎn)業(yè)的生存環(huán)境急劇惡化，產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)開始相互廝殺，如何在這場產(chǎn)業(yè)寒冬中存成為全球光伏企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

而曾經(jīng)紅極一時(shí)的明星企業(yè)尚德電力也成為此輪產(chǎn)業(yè)旋渦受害者，其股價(jià)由最高每股86美元下跌到目前低于1美元。那么，曾經(jīng)鼎盛之極的尚德電力為何淪落到現(xiàn)在的破產(chǎn)邊緣？

對(duì)規(guī)模的盲目追求

20世紀(jì)末，歐美光伏市場在一系列強(qiáng)有力政策的刺激下開啟，而當(dāng)時(shí)的全球太陽能電池產(chǎn)量小。施正榮抓住了這一巨大商機(jī)，于2001年成立尚德電力，其2003年產(chǎn)能就超過10兆瓦，產(chǎn)品供不應(yīng)求，尚德電力從此走上了快速擴(kuò)張的路子。到2010年底，尚德電力的年產(chǎn)能達(dá)1.8吉瓦，登頂全球光伏電池制造企業(yè)第一的位置。

尚德電力帶來的巨大財(cái)富示范效應(yīng)，使中國眾多光伏項(xiàng)目一窩蜂似的上馬，光伏企業(yè)的數(shù)量和產(chǎn)量急劇擴(kuò)張，這使產(chǎn)業(yè)泡沫迅速吹大、價(jià)格戰(zhàn)也越演越烈。這時(shí)，尚德電力只是看到了光伏買方市場帶來的巨大利益，而沒有看到光伏市場是政策市場，只要?dú)W美國家的政策一打噴嚏，中國的光伏企業(yè)就得重感冒。

2008年金融危機(jī)不期而至，使光伏產(chǎn)業(yè)的泡沫至少提前半年破滅，而歐美光伏企業(yè)的指責(zé)也使歐美政府對(duì)華光伏企業(yè)的政策做出了重大改變，歐美市場的關(guān)閉使尚德龐大的光伏產(chǎn)能無處安放，盲目追求規(guī)模的惡果開始顯現(xiàn)。一方面，急劇擴(kuò)張使尚德的銀行貸款從2005年年末的0.56億美元攀升至2011年年底的17億美元，不到7年暴增近30倍；另一方面，尚德的贏利能力開始下降，到2008年第四季度，尚德電力單季凈虧損6590萬美元，毛利率僅剩0.6%。這些已對(duì)尚德電力的運(yùn)營和現(xiàn)金流造成巨大影響。

實(shí)際上，中國企業(yè)對(duì)規(guī)模都有一種沖動(dòng)的情結(jié)，而這種盲目追求規(guī)模的情結(jié)源于對(duì)規(guī)模的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，認(rèn)為只要規(guī)模大了就能抵抗一切，就能萬事大吉。其實(shí)規(guī)模是一柄“雙刃劍”，一旦把握不好就使企業(yè)背上沉重的包袱，一方面是規(guī)模經(jīng)濟(jì)講究邊際效益，超過一定量就會(huì)導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)；另一方面是規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的優(yōu)勢大多是剛性的，一旦遇到產(chǎn)業(yè)升級(jí)、產(chǎn)品升級(jí)、重大科技創(chuàng)新等營銷環(huán)境變革，規(guī)?？赡芊炊蔀榘ぁ＿@就是很多大規(guī)模企業(yè)不喜歡營銷變革的主要原因，維持現(xiàn)狀是發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢的最好辦法。

在沒有掌握核心技術(shù)的情況下，企業(yè)規(guī)模越大，風(fēng)險(xiǎn)也就越大，一旦產(chǎn)業(yè)遇到寒冬，曾經(jīng)的增長“神話”很可能成為“浮云”。

路徑依賴的羈絆

管理大師查爾斯·漢迪在闡述他的“第二曲線理論”時(shí)說道：“當(dāng)你知道你該走向何處時(shí)，你往往已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)走了。”這是查爾斯在一次旅行途中悟出這個(gè)道理的。他向一個(gè)當(dāng)?shù)厝藛柭?，?dāng)?shù)厝烁嬖V他一直往前走，就會(huì)看到一個(gè)叫Davy的酒吧，在離酒吧還有半里路的地方，往右轉(zhuǎn)，就能到他要去的地方。在指路人離開之后他才明白過來，指路人說的話一點(diǎn)用都沒有。因?yàn)楫?dāng)他知道該從哪兒拐的時(shí)候，他已經(jīng)錯(cuò)過了那個(gè)地方。

“第二曲線理論”告訴我們，任何一條增長曲線都會(huì)滑過拋物線的頂點(diǎn)（增長的極限），持續(xù)增長的秘密是在第一條曲線達(dá)到頂點(diǎn)之前開始一條新的S曲線。在這時(shí)，時(shí)間、資源和動(dòng)力都足以使新曲線度過它起初探索掙扎的過程。

然而，這個(gè)時(shí)點(diǎn)，老曲線恰好接近頂峰，公司正處于此時(shí)點(diǎn)的黃金時(shí)代。公司的領(lǐng)導(dǎo)人很少有遠(yuǎn)見和勇氣在公司高歌猛進(jìn)的時(shí)候偏離已有的成功路徑，投入充分的資源來培植一種短期內(nèi)沒有收益的業(yè)務(wù)。通常的情況是，直到現(xiàn)有的成長曲線明顯下滑時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才想到另辟新的成長曲線，所以人們通常把拐點(diǎn)而不是此時(shí)點(diǎn)當(dāng)作公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。但此時(shí)，企業(yè)能夠調(diào)動(dòng)的有形和無形的資源都在明顯地減少，已有的和新出現(xiàn)的競爭對(duì)手很可能趁此時(shí)機(jī)對(duì)你進(jìn)行窮追猛打，公司內(nèi)部已經(jīng)明顯缺乏創(chuàng)造一條新的業(yè)務(wù)成長曲線所需要的從容和自信。

這就是成功的悖論和曲線邏輯：使你達(dá)到現(xiàn)在位置的東西不會(huì)使你永遠(yuǎn)保持現(xiàn)在的位置，如果你過度相信和依戀導(dǎo)致你成功的邏輯，那么成功的邏輯必然會(huì)把你帶向失敗或平庸。持續(xù)地按一種路徑“追求卓越”的曲線，恰恰是一條“追求平庸”的曲線。

而尚德沉溺于以往的業(yè)務(wù)模式，沒有及時(shí)啟動(dòng)新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，這也為其迅速衰落埋下根源。為了消化巨大的產(chǎn)能，尚德電力自己創(chuàng)造了市場模式。2008年6月，尚德出資2.58億歐元認(rèn)購了GSF86%的股份，成為該基金的有限合伙人，在歐洲，基金能夠獲得更多電站項(xiàng)目。尚德電力以此為跳板，共獲得145兆瓦電站項(xiàng)目，這些項(xiàng)目讓其電池組件得以順利銷售。此外，尚德電力還能獲得該基金出售電站的投資回報(bào)。這種模式的確給尚德電力帶來了好看的財(cái)務(wù)報(bào)表。比如，尚德電力發(fā)布的2010年四季度財(cái)報(bào)顯示，其總營收達(dá)9.451億美元，凈利潤達(dá)3.834億美元。

但這些漂亮的數(shù)字很大部分是GSF所貢獻(xiàn)，尚德主業(yè)營收卻乏善可陳。而隨著外界對(duì)GSF的不斷質(zhì)疑及GSF資產(chǎn)被凍結(jié)，甚至為了償還2013年3月一筆債務(wù)，尚德電力不得不賣掉GSF的情況的下，未來如何打造營收點(diǎn)已迫切地?cái)[在尚德電力面前。

其實(shí)，正如查爾斯?jié)h迪所說：“你可能想從一件好事中得到太多，那么，曲線邏輯就開始了。”實(shí)際上，不但尚德失敗于此，很多曾經(jīng)的國際巨頭也失敗于此，比如柯達(dá)和諾基亞。當(dāng)數(shù)碼相機(jī)誕生后，特別是數(shù)碼相機(jī)優(yōu)越性被消費(fèi)者廣泛認(rèn)同后，柯達(dá)為了保住自己的膠卷業(yè)務(wù)，固執(zhí)地不肯順應(yīng)潮流進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，當(dāng)傳統(tǒng)的相機(jī)和膠卷營收不足以支撐公司生存的情況下才想到轉(zhuǎn)型此刻已為時(shí)已晚。蘋果現(xiàn)在風(fēng)光無限，開啟了手機(jī)觸屏?xí)r代，而實(shí)際上諾基亞是首先發(fā)明手機(jī)觸屏的公司，但為了保持其在傳統(tǒng)手機(jī)領(lǐng)域內(nèi)的霸主地位，棄觸屏手機(jī)模式而不用，結(jié)果被蘋果捷足先登，斷送了自己的大好形勢。

缺乏核心競爭力

其實(shí)，中國之所以有所謂的“制造業(yè)之困”，原因很簡單——中國企業(yè)從來就不曾擁有核心技術(shù)。比如即使在發(fā)展成熟的家電行業(yè)，核心技術(shù)也掌握在韓國等國家手中。缺乏核心技術(shù)，使中國很多產(chǎn)業(yè)的抵抗力薄弱，做不出差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，在市場上沒有核心的競爭力，當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，或默默無聞、或轟轟烈烈地死掉。

尚德電力所在的中國光伏產(chǎn)業(yè)，雖然號(hào)稱高科技，但真正有技術(shù)含量的部分，在于上游的切硅片等基礎(chǔ)部分，這些生產(chǎn)牢牢掌握在美國、韓國的企業(yè)手里。無錫尚德更像是一個(gè)組裝高科技零件的加工廠，雖然比一般的加工廠更需要技術(shù)，但核心競爭力終究不在自己手里。當(dāng)國內(nèi)常州天合、中電電氣等企業(yè)開始一擁而上時(shí)，市場瞬間變?yōu)閼K烈紅海。屋漏偏逢連夜雨，為了搶占市場份額而擴(kuò)大產(chǎn)能后，又趕上金融危機(jī)，各國政府減少了對(duì)太陽能的補(bǔ)貼，相較于火電成本高昂的太陽能，只留下黯然的陰影。

中國的光伏產(chǎn)業(yè)畢竟是新興產(chǎn)業(yè)，在國際化經(jīng)驗(yàn)不足的情況下，絕大多企業(yè)將重心放置在無限擴(kuò)張產(chǎn)能上，而非打造企業(yè)的持續(xù)競爭力及實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新上。

另外，在產(chǎn)業(yè)泡沫破裂的危機(jī)逼迫下，尚德電力領(lǐng)導(dǎo)層顯得焦躁和不知所措。為了面對(duì)危機(jī)時(shí)不顯得無所作為，尚德電力領(lǐng)導(dǎo)層采取了一系列應(yīng)對(duì)措施，比如取消與合作伙伴的合同、收購硅片企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合、建立新的晶硅電池廠等，但這些措施屢屢失措，不但沒能使尚德情況有所好轉(zhuǎn)，反而加重了自身的危機(jī)。

總之，和許多中國企業(yè)一樣，尚德電力的錯(cuò)誤并不新鮮，比如盲目追求規(guī)模，決策失誤、管理失敗、好大喜功等。尚德電力作為曾經(jīng)紅極一時(shí)的公司，其由盛而衰的過程具有典型的代表性，值得其他企業(yè)警醒。

編輯：苗東明