C2B預(yù)售：減少“庫(kù)死”

要么累死，要么“庫(kù)死”？C2B來(lái)了！

如今國(guó)內(nèi)不少服裝企業(yè)頻爆庫(kù)存危機(jī)，“困死”在庫(kù)存問題上了。

傳統(tǒng)訂貨會(huì)模式成了高庫(kù)存的“元兇”？

統(tǒng)計(jì)資料顯示，截至2012年11月底，僅國(guó)內(nèi)A股服裝類29家上市公司第3季度存貨總量就達(dá)到了驚人的382億元，某知名品牌更是爆出了高達(dá)250億元的天價(jià)庫(kù)存。有媒體由此斷言，全國(guó)服裝庫(kù)存夠國(guó)人穿3年。而如此之高的庫(kù)存，令企業(yè)現(xiàn)金流不堪負(fù)重，資金鏈隨時(shí)都有可能斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

與之相對(duì)應(yīng)的現(xiàn)象是，從今年秋天開始，國(guó)內(nèi)廠商服裝業(yè)促銷非常賣力，打折促銷場(chǎng)面熱鬧非凡，并陷入上市即打折、隨即又“揮淚甩賣”的怪現(xiàn)象，以解救庫(kù)存之憂。

從整體行業(yè)來(lái)看，導(dǎo)致中國(guó)服裝企業(yè)高庫(kù)存的原因有很多，但主要有兩點(diǎn)。首先，服裝企業(yè)在銷售渠道中普遍運(yùn)用“品牌商（生產(chǎn)開發(fā)商）→各級(jí)代理商→各個(gè)零售商→消費(fèi)者”的分銷模式，中間環(huán)節(jié)通過(guò)一年兩次的訂貨會(huì)（春夏季、秋冬季）來(lái)溝通，代理商通過(guò)對(duì)當(dāng)?shù)氐匿N售預(yù)估來(lái)決定訂貨量，中國(guó)服裝業(yè)至今仍依賴下游分銷商而不是消費(fèi)者提供市場(chǎng)信息。其次，粗放式的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式造成需求逐級(jí)扭曲性擴(kuò)大，代理商往往訂購(gòu)較多的商品以備斷貨，品牌商也儲(chǔ)存較多的商品以備補(bǔ)貨。

高庫(kù)存呼喚預(yù)售模式

其實(shí)不只在服裝業(yè)，在國(guó)內(nèi)許多傳統(tǒng)行業(yè)都存在高庫(kù)存之壓。如何解決高庫(kù)存之憂，成為懸在無(wú)數(shù)廠商心頭之患。

在2012年結(jié)束的“雙十一”購(gòu)物狂歡節(jié)中，天貓和淘寶實(shí)現(xiàn)了高達(dá)191億元的支付寶交易額。在離2012年“雙十一”大促銷還有30天，天貓發(fā)布了自電商成立以來(lái)第一次大規(guī)模正式C2B （customer to business，消費(fèi)者對(duì)企業(yè)）預(yù)售活動(dòng)，引起業(yè)界極大的關(guān)注。預(yù)售規(guī)則大致如下：

活動(dòng)時(shí)間為10月15日到11月10日；對(duì)于預(yù)售的商品，消費(fèi)者可以先付10%的定金，然后于11月11日付尾款，商家將于11月12日發(fā)貨；預(yù)售商品均提供包郵服務(wù)，同時(shí)，成功預(yù)付定金后，買家有機(jī)會(huì)獲得天貓紅包；預(yù)售場(chǎng)次主要有5次，首場(chǎng)為大牌、奢侈品、黃金、冬裝限量專供，另外4場(chǎng)分布為家居/家裝、汽車/用品、生活/個(gè)人、數(shù)碼/家電。

所謂預(yù)售模式，就是利用互聯(lián)網(wǎng)，在短時(shí)間內(nèi)快速聚集單個(gè)分散的消費(fèi)需求信息，給廠商一個(gè)集采大定單，廠商預(yù)先拿到定單后，可從供應(yīng)鏈的后端、中端或前端進(jìn)行優(yōu)化，更加精準(zhǔn)地鎖定消費(fèi)者、提前備貨、消除庫(kù)存，更有效地管理上下游供應(yīng)鏈，使得生產(chǎn)成本、流通成本、庫(kù)存成本能夠大幅降低，在給消費(fèi)者優(yōu)質(zhì)價(jià)低的同時(shí)，也最大程度保障了賣家的利潤(rùn)。簡(jiǎn)而言之，預(yù)售就是先有銷售訂單、訂金，然后組織開發(fā)生產(chǎn)，再有運(yùn)輸，再有流通，最后實(shí)現(xiàn)終端銷售，這對(duì)于線下的買手制度是極大的沖擊，將逐漸顛覆電商傳統(tǒng)銷售方式。

以服裝業(yè)為例。從整個(gè)服裝零售來(lái)看，整個(gè)渠道庫(kù)存是非常巨大的，如果在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，將部分重要產(chǎn)品轉(zhuǎn)向網(wǎng)上的渠道，轉(zhuǎn)向定制，如一件新品服裝先打樣，出樣衣，然后展示，收到定單，再組織批量生產(chǎn)，總之，由消費(fèi)者自己來(lái)決定到底是生產(chǎn)什么樣、生產(chǎn)多少件，那么這將可以大大改變廠家在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，實(shí)現(xiàn)最大限度的低庫(kù)存。

C2B預(yù)售模式為什么火爆？

一是可以拿到比單純的團(tuán)購(gòu)更低的價(jià)格。天貓預(yù)售商品價(jià)格由定金和尾款兩部分組成，分為階梯價(jià)和非階梯價(jià)兩種形式。階梯價(jià)的預(yù)售商品，價(jià)格可以根據(jù)定購(gòu)人數(shù)的不同而不同。定購(gòu)人數(shù)越多價(jià)格越低，最終預(yù)售價(jià)格根據(jù)最終定購(gòu)人數(shù)決定，以預(yù)售結(jié)束后商品頁(yè)面顯示的預(yù)售商品價(jià)格為準(zhǔn)。非階梯價(jià)的預(yù)售商品，價(jià)格是固定的，即商品一口價(jià)。

二是讓產(chǎn)品供、產(chǎn)、銷鏈條更短更快。此次“雙十一”，寶縵通過(guò)預(yù)售，精準(zhǔn)明確總訂單量之后，通過(guò)從棉紗、織布、印染到制造、銷售的完整供應(yīng)鏈體系，在短時(shí)間內(nèi)組織面料進(jìn)行生產(chǎn)并快速發(fā)貨，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期只需短短7天時(shí)間。工廠在這個(gè)過(guò)程可在倉(cāng)儲(chǔ)、備貨、發(fā)貨等方面的準(zhǔn)備上更從容，降低了資金占用率、倉(cāng)儲(chǔ)、營(yíng)銷等成本，而且實(shí)現(xiàn)了庫(kù)存零風(fēng)險(xiǎn)。

三是滿足消費(fèi)者小眾化的需求，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制、柔性化生產(chǎn)。預(yù)售制能讓大量消費(fèi)者有深度參與到設(shè)計(jì)過(guò)程當(dāng)中來(lái)，而不是僅僅提供幾個(gè)樣品去選擇，這個(gè)從體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者更愿意參與這樣的體驗(yàn)，同時(shí)也能指導(dǎo)實(shí)體企業(yè)生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品。從目前的銷售情況來(lái)看，最受消費(fèi)者追捧的是個(gè)性化定制商品。

如今有越來(lái)越多的傳統(tǒng)渠道商家也想將預(yù)售模式應(yīng)用到線下渠道，在推出線下主款前，先通過(guò)線上預(yù)售測(cè)試消費(fèi)者反應(yīng)。

從天貓、淘寶以及京東等主要網(wǎng)商預(yù)售情況來(lái)看，集采預(yù)售貨品主要由新品、暢銷品、半成品為主。新品預(yù)售通常是廠家在新品出來(lái)之后，先拿一批進(jìn)行預(yù)售，采集市場(chǎng)反應(yīng)，以便更合理的進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)與渠道鋪貨；暢銷品預(yù)售一般是市場(chǎng)反饋非常不錯(cuò)的商品，采用預(yù)售的方式，有利于廠家掌握消費(fèi)者的喜好和采購(gòu)定量，從而降低供應(yīng)鏈端的庫(kù)存成本，既能保證商品的品質(zhì)、合理庫(kù)存，又能滿足消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的期望；半成品預(yù)售一般是廠家提供產(chǎn)品大致開發(fā)思路、方向和框架、參數(shù)以及產(chǎn)品基本模型等，最后產(chǎn)品的定型、定款、定料、定價(jià)都由消費(fèi)者多數(shù)人的意見拍板定案，最后產(chǎn)品的出爐往往能較受消費(fèi)者的喜歡，不過(guò)產(chǎn)銷過(guò)程可能比較費(fèi)時(shí)費(fèi)力，比較適合高端且又大眾化、易用常用的產(chǎn)品。

可以說(shuō)，未來(lái)在互聯(lián)網(wǎng)大技術(shù)背景下，以C2B代表的新商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)將對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行一次革命性顛覆，將驅(qū)動(dòng)制造商從定型、定款、定料、定價(jià)，到倉(cāng)儲(chǔ)端、銷售體系整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條進(jìn)行全面和深刻的改造，將大為增加實(shí)現(xiàn)廠、商、消費(fèi)者三方共贏的可能性。

C2B預(yù)售模式的問題與挑戰(zhàn)

不過(guò)，凡事利弊相生、長(zhǎng)短相隨。對(duì)于這種新生的C2B預(yù)售模式，仍有不少急待解決、完善的問題與挑戰(zhàn)。

1.規(guī)?；慨a(chǎn)難度大：沒有一定的規(guī)模實(shí)力和品牌知名度，很難實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)，想要凝聚大量、有同樣消費(fèi)需求的大聚合，本身就是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。C2B預(yù)售模式要求商家要有高效強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，資金、實(shí)力比較強(qiáng)。目前從事電子商務(wù)的企業(yè)，要么是缺乏足夠高效的生產(chǎn)供應(yīng)體系，規(guī)模不夠的互聯(lián)網(wǎng)公司，要么是電商專業(yè)性不強(qiáng)的實(shí)體企業(yè)，想要一步到位實(shí)現(xiàn)C2B目前不太可能。

2.銷售渠道的減少，孤掌難鳴：C2B是直接面對(duì)廠家，廠家與消費(fèi)者單線聯(lián)系，沒有中間商的參與宣傳與渠道的拓展，以廠家一己之力要在全國(guó)做大做強(qiáng)，頗為費(fèi)勁。同一個(gè)產(chǎn)品一樣，一個(gè)產(chǎn)品的定制、預(yù)售要做到廣而告之，天下人都知道，也必須投入大量廣告、促銷來(lái)引導(dǎo)，也要諸多代理商、分銷商一起推廣、促銷，不然就難于將網(wǎng)上極為分散、海量的用戶的相同需求引導(dǎo)至同一條定制路徑上，并給你“指點(diǎn)江山”、出謀劃策了。

3.管理難度加大，成本提升：小批量多品種的生產(chǎn)線的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，其實(shí)對(duì)于時(shí)下我國(guó)信息化薄弱、管理水平低下的傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)是不小的挑戰(zhàn)，常常伴隨著管理難度加大、成本聚升、資金增加的風(fēng)險(xiǎn)。C2B的特質(zhì)是“個(gè)性”，而消費(fèi)者的需求千差萬(wàn)別，這樣多樣化、個(gè)性化的定制生產(chǎn)固然迎合消費(fèi)者需求、增加銷量，但同時(shí)也會(huì)提高廠商經(jīng)營(yíng)成本，比如沒辦法實(shí)現(xiàn)象以前那么大規(guī)模化的生產(chǎn)了，這樣產(chǎn)品單位成本就會(huì)增加，單位產(chǎn)品利潤(rùn)會(huì)減少。當(dāng)前C2B個(gè)性化定制比較適合較為重要、利潤(rùn)較高的產(chǎn)品或易訂制、高端、奢侈的產(chǎn)品，絕非全部，企業(yè)大部分產(chǎn)品仍然要以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；螒B(tài)生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)。

4.售后問題頻發(fā)，一些不誠(chéng)信的問題也困擾著預(yù)售模式。預(yù)售風(fēng)險(xiǎn)就基本集中到了消費(fèi)者一方，萬(wàn)一出現(xiàn)差錯(cuò)，就會(huì)引發(fā)多種社會(huì)問題。

因此整個(gè)社會(huì)如果要真正形成通用化、常態(tài)化、規(guī)模化的C2B預(yù)售模式，真正要形成個(gè)性化、柔性化網(wǎng)上定制生產(chǎn)，原有的整個(gè)供應(yīng)鏈體系是很難支撐的，必須對(duì)整個(gè)制造業(yè)從它的原材料開始到定型、定款、定量、定價(jià)，到倉(cāng)儲(chǔ)端，整個(gè)銷售體系，在互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)大技術(shù)背景下做一個(gè)深刻改變、徹底完善，C2B預(yù)售模式才能最終水到渠成，噴薄而出，真正普惠于廠、商、消費(fèi)者三方！

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