從市場份額到客戶份額

企業(yè)最糟糕的情況，不是市場份額成長遭遇瓶頸，而是市場占有率提高了，銷售利潤率卻降低了。

工業(yè)品市場包括專業(yè)市場與大眾市場。專業(yè)市場是根基，是大客戶市場；大眾市場是輔助，是零星采購市場。工業(yè)品營銷“無大不穩(wěn)，無小不活”，以大客戶市場安身立命，提升客戶占有率；以零星采購市場錦上添花，擴大市場占有率。

長期以來，工業(yè)品企業(yè)熱衷于追求市場份額，并做出了種種努力：不斷改進與創(chuàng)新產(chǎn)品、擴大市場區(qū)域覆蓋、并購競爭品牌來進一步整合市場、采取低價策略向市場強勢滲透……但是，隨之企業(yè)也發(fā)現(xiàn)了一些棘手的新問題：市場占有率高了，但銷售利潤率降低了；業(yè)務(wù)總數(shù)量增加了，但銷售總規(guī)模在縮減。原因在于工業(yè)品企業(yè)的“廣種”行為冷落了大客戶或者損害了大客戶利益，一些作為市場根基的大客戶發(fā)生了動搖，減少采購甚至徹底退出了合作。

最新研究表明，市場份額與盈利率之間的關(guān)系并非正相關(guān)。美國的投資機構(gòu)研究了3000 多家上市公司，70％擁有最大市場份額的企業(yè)并非是行業(yè)內(nèi)最有贏利能力的企業(yè)。即使在高度集中的行業(yè)或者資本密集型行業(yè)里，占有最大市場份額的企業(yè)也基本上就是與行業(yè)平均贏利一致，并沒有展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的威風(fēng)，并且，很多企業(yè)在追逐市場份額過程中，遭遇了困境：戴姆勒-克萊斯勒集團公司曾狂熱地追求市場份額，在2004年大約14%的市場份額基礎(chǔ)上，把2005年市場份額的新目標提高到20%。然而，這家企業(yè)的市場份額計劃就耗費了大量資金，如銷售獎勵、銷售回扣等成本費用，甚至導(dǎo)致了企業(yè)虧損。

美國營銷大師菲利普·科普勒為我們指明了方向：企業(yè)要從爭取更多的市場份額向爭取每位客戶消費總量中的更多份額轉(zhuǎn)變?？蛻羰袌龇蓊~包括兩重概念：時間概念與數(shù)量概念，一是企業(yè)要從每筆銷售中賺取利潤轉(zhuǎn)向建立長期客戶價值轉(zhuǎn)變；二是企業(yè)從爭取更多的市場份額向爭取每位客戶消費總量中的更多份額。其實，這才是工業(yè)品營銷的真正做點！

客戶份額營銷的靈魂

客戶份額營銷是直面客戶的直效營銷（DTC），沒有任何營銷這樣直接有效，并且容易獲得客戶反饋，與客戶共同成長?？蛻舴蓊~營銷的本質(zhì)是大客戶營銷，其靈魂是忠誠營銷、持續(xù)營銷與深度營銷。

第一，忠誠營銷。企業(yè)長期把營銷重心放在獲取客戶及品牌建設(shè)上，而忽略了品牌忠誠度。很多企業(yè)都覺得品牌忠誠度很“虛”，甚至覺得是個偽命題。確實，客戶往往是有限忠誠、有條件忠誠，客戶忠誠是脆弱的，也是相對的，其條件是“比較價值”，即相對于競爭對手的比較價值貢獻能力。另外，從客戶角度來說，過度忠誠于某一供應(yīng)商品牌的客戶是“愚忠”，是對其自身的不負責(zé)的行為?？蛻魰蠊?yīng)商不斷創(chuàng)新，一旦不能達到其要求時，客戶就會用其他供應(yīng)商來替代?？蛻艨偸且紤]與供應(yīng)商合作的現(xiàn)實價值與潛在價值（未來可預(yù)期價值、不可預(yù)期價值），既有現(xiàn)實價值同時又具有未來價值潛力的供應(yīng)商會被看好，并擁有現(xiàn)實合作機會。

所以，忠誠營銷的目標是讓客戶產(chǎn)生“依賴”，這種依賴來自于獨特的價值供應(yīng)或者領(lǐng)先于競爭對手的“比較價值”。

第二，持續(xù)營銷。營銷本身就是追求持續(xù)性，持續(xù)營銷有兩層含義：一是持續(xù)擴大市場份額。創(chuàng)新管理大師杰弗里·摩爾的“鴻溝理論”將客戶分為創(chuàng)新者、早期采用者、早期追隨者、較遲追隨者、落后者五個部分。市場份額營銷在于“普及”，跨越早期采用者與早期追隨者之間的鴻溝，增加客戶數(shù)量。二是持續(xù)擴大客戶份額。早期采用者與早期大眾之間的鴻溝并不容易跨越，所以創(chuàng)新者與早期采用者常常是工業(yè)品安身立命之本，也是企業(yè)穩(wěn)定增長之源。對這類客戶要開展客戶份額營銷，追求客戶終生購買，使客戶身份在企業(yè)面前不斷演變：未知預(yù)期客戶、已知預(yù)期客戶、一次購買客戶、重復(fù)購買客戶、終生客戶，這也是持續(xù)營銷并建立客戶份額的路線圖。

第三，深度營銷。深度營銷應(yīng)該具有五個典型特征：戰(zhàn)略性（合作遠景）、縱深性（合作領(lǐng)域）、互動性（合作響應(yīng)）、協(xié)調(diào)性（合作關(guān)系）與共進性（合作績效）。深度營銷可提升客戶份額，也是壓縮競爭對手客戶份額的關(guān)鍵。不過，深度營銷有其正面意義，同時也存在“副作用”：一是深度合作產(chǎn)生的參與風(fēng)險。供應(yīng)商過早、過多地參與客戶的生產(chǎn)經(jīng)營往往是一種冒險行動，諸如汽車、電子等行業(yè)的技術(shù)更新?lián)Q代速度很快，技術(shù)不確定性高，如果供應(yīng)商參與客戶新產(chǎn)品開發(fā)，則對初始投入的轉(zhuǎn)換成本非常高，因此，即使供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)可以給合作雙方帶來利益，但在客戶沒有足夠的承諾和機制來使供應(yīng)商確信他們最終會獲利之前，供應(yīng)商往往不會對新產(chǎn)品開發(fā)承擔(dān)高度責(zé)任，客戶承諾和可信度對供應(yīng)商是否選擇參與合作并維持長期合作關(guān)系很重要。所以，深度營銷需要一種契約精神，承諾與信用會使合作伙伴為彼此的將來負責(zé)，以此為基礎(chǔ)建立深度合作關(guān)系。二是深度合作所產(chǎn)生的依賴風(fēng)險。在深度營銷理念下，供應(yīng)商與采購商互為客戶，已經(jīng)模糊了“主仆”的身份界限。有時，供應(yīng)商在一家采購商那里占有較大的客戶份額往往潛藏著一定的風(fēng)險，即害怕采購商“斷奶”。

客戶份額營銷需要怎么變

客戶份額并非對市場份額的否定，二者并不沖突也不矛盾。但是，企業(yè)在營銷上卻常常陷入誤區(qū)：一味地強調(diào)市場布局，提升市場份額，而忽略了市場穩(wěn)定，即對大客戶缺乏有效維護與深度開發(fā)；一味地強調(diào)市場規(guī)模，卻忽略銷售利潤，導(dǎo)致市場占有率與銷售利潤率失衡；一味地追求自身的市場增長，卻忽略了競爭對手的市場增長，結(jié)果總是跑不過競爭對手。

企業(yè)建立客戶份額為導(dǎo)向的營銷戰(zhàn)略，根本上是要實現(xiàn)下述轉(zhuǎn)變：

第一，渠道模式轉(zhuǎn)變。從分銷模式向直效營銷模式轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)一對一營銷。第二，運營方式轉(zhuǎn)變。從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，以服務(wù)為營銷核心。第三，組織形態(tài)轉(zhuǎn)變。從跨邊界合作向模糊組織邊界轉(zhuǎn)變，可與客戶虛擬或?qū)嶋H組合。第四，增長方式轉(zhuǎn)變。從開源式增長轉(zhuǎn)向挖潛式增長，從數(shù)量增長型轉(zhuǎn)為質(zhì)量增長型。第五，管理方式轉(zhuǎn)變。從粗放管理轉(zhuǎn)向精益管理，客戶開發(fā)從“一刀切”到“抓大放小”。第六，市場重心轉(zhuǎn)變。從市場布局向深度開發(fā)轉(zhuǎn)變，從“面式”開發(fā)轉(zhuǎn)向“點式”開發(fā)。第七，營銷目標轉(zhuǎn)變。從關(guān)系合作到價值合作，從眼前交易價值向客戶價值最大化轉(zhuǎn)變，追求客戶終生價值、客戶延伸價值與客戶衍生價值。

高境界的獲取

客戶份額營銷鎖定大客戶，不過大客戶是必爭資源，可謂“狼多肉少”。競爭對手之間的肉搏近乎你死我活，“說小話”、“使絆子”、“設(shè)套子”、“拉關(guān)系”等排他“小動作”與暗箱操作不斷。

不過，競爭的最高境界不是企業(yè)把競爭對手擠兌出局，而是要由客戶來做出排他決策。工業(yè)品企業(yè)任何詆毀競爭對手的行為，在客戶面前都很難達到有效提升自己的目的。在美國銷售講師蘭迪·蔡斯所著的《競爭性銷售》一書中指出：“千萬不要詆毀你的競爭對手，即使在客戶的要求下也不要這樣做。”

企業(yè)爭取客戶份額的關(guān)鍵性動作有五個：第一，搶。同質(zhì)化產(chǎn)品之間爭奪客戶份額常常是“硬搶”，但“搶”來的客戶份額并不具有穩(wěn)定性。競爭對手之間的產(chǎn)品可以相互替代，使得客戶有機會吹毛求疵。第二，挖。客戶往往有很大經(jīng)營潛力可挖，但是如果不能發(fā)現(xiàn)或者無法釋放出來，也就無法轉(zhuǎn)變成市場優(yōu)勢。通過幫助客戶挖掘質(zhì)量、成本、物流等方面優(yōu)勢，可以擴大客戶的下游市場。第三，創(chuàng)。幫助客戶挖掘市場潛力，通過擴大下游市場需求來增加采購規(guī)模，進而增加客戶份額。這需要企業(yè)具有良好的資源，諸如通過技術(shù)資源改善客戶產(chǎn)品或服務(wù)，或幫助客戶推薦新需求等。第四，延。利用好客戶這一現(xiàn)實資源，通過交叉銷售、向上銷售與帶貨銷售提升客戶份額。第五，合。通過建立深度合作方式，直接擴大客戶份額。深度合作可以是跨邊界成立虛擬團隊，甚至可以成立合資企業(yè)，或者打造聯(lián)合品牌。通過資本關(guān)系或有形的、無形的資產(chǎn)關(guān)系，強化客戶的采購傾向，提升客戶占有率。

企業(yè)營銷不僅僅可以針對客戶，也可以針對競爭對手，淘汰競爭對手：

一是設(shè)置競爭對手介入客戶壁壘，如模式壁壘、價格壁壘、技術(shù)壁壘、政策壁壘等。這一點上工業(yè)品與消費品營銷有著明顯不同，消費品通過設(shè)置壁壘可以阻止競爭對手擴大市場銷售，但主要作用對象是競爭對手，而非客戶。而工業(yè)品則不同，作用對象除了競爭對手外，更直接作用于客戶。除了面向市場設(shè)置壁壘，也可以針對某一特定客戶開發(fā)為競爭對手設(shè)置壁壘。模式壁壘是利用商業(yè)模式的獨特性與不可融入性，而價格壁壘則是讓競爭對手的介入無利可圖，而技術(shù)壁壘則常常是利用技術(shù)的非通用性及不可替代性……

二是競爭性銷售壓倒競爭對手。工業(yè)品多為競爭性銷售，而站在客戶的角度則是比較性采購，比較價值定成敗。工業(yè)品營銷需要具有領(lǐng)先性、適用性、可行性的價值體系創(chuàng)新，而不是依賴于情感、關(guān)系等。營銷專家卡爾·西威在其《終身客戶》一書中說：“對人友善只占為客戶提供良好服務(wù)的20％，關(guān)鍵在于設(shè)計能讓職員第一次就做好服務(wù)的系統(tǒng)。如果客戶不需要你的產(chǎn)品或服務(wù)，那么笑容再燦爛也無濟于事。”不過，贏得競爭性銷售的關(guān)鍵常常不在于“硬件”，而在于軟件，諸如商業(yè)模式、平臺化服務(wù)、銷售支持政策等，這也是磋商銷售、煽動性營銷、顧問式銷售、解決方案營銷等頻頻奏效的原因。其實，客戶需要硬件產(chǎn)品不假，但更關(guān)注“軟件”，即建議。正如蘭迪·蔡斯所著的《競爭性銷售》一書所言：客戶對銷售者的最大恭維莫過于在購買活動之外尋求向你咨詢建議。

三是主動銷售強化客戶合作關(guān)系。可采取交叉銷售、向上銷售與帶貨銷售，以獲得良好的銷售績效。國外研究結(jié)論顯示，只需很小的投入，成功運用向上銷售和交叉銷售就能給企業(yè)帶來5%～25%的收益增加。

交叉銷售，即向購買或擁有自己產(chǎn)品的客戶銷售本企業(yè)的其他產(chǎn)品。交叉銷售可以有效提升客戶忠誠度，并增加企業(yè)贏利。在交叉銷售方面，西門子就是一個榜樣，早在10多年前，西門子就開始倡導(dǎo)“跨業(yè)務(wù)單位橫向協(xié)作”，協(xié)調(diào)不同部門的資源來為同一客戶解決其所面對的問題。2001年，西門子美國公司正式實施“One Siemens”項目，即成立專門小組，協(xié)調(diào)可能出現(xiàn)交叉銷售的各業(yè)務(wù)部門，幫助客戶統(tǒng)一認知西門子的產(chǎn)品和服務(wù)，提供一攬子解決方案。西門子總部很快將之提升為“西門子一體化”理念，在全球推廣。

向上銷售，即企業(yè)根據(jù)既有客戶過去的購買喜好，提供更高價值的產(chǎn)品或服務(wù)，刺激客戶做更多的購買。諸如企業(yè)向客戶銷售某一特定產(chǎn)品（或服務(wù)）的升級品、附加品，或者其他用以加強其原有功能或者用途的產(chǎn)品（或服務(wù)）。基于此，向上銷售也稱為增量銷售。這里的特定產(chǎn)品或者服務(wù)必須具有可延展性，追加的銷售標的與原產(chǎn)品（或服務(wù)）相關(guān)甚至相同，有補充、加強或者升級的作用。另外，還可以銷售其他用以加強其原有功能或者用途的產(chǎn)品（或服務(wù)）。在這種情況下，向上銷售也可稱為追加銷售。在汽車銷售中，汽車保險、汽車美容、汽車改裝等一攬子服務(wù)都會銷售給客戶。

編輯：王玉spellingqiu@163.com