價值鏈戰(zhàn)略：走出泥潭的利器

企業(yè)要想真正獲得成長上的突破，就要從最底層找到自己，從價值鏈的角度重新思考自己的戰(zhàn)略！

對于陷入泥潭的中國企業(yè)，策略想盡、招式也都試過，出路在哪兒？

如果是員工激勵的問題，為什么工資提高了、股權(quán)分配了、獎金與業(yè)績掛鉤更緊了，卻仍然解決不了問題？

增長不前，企業(yè)花了很大的力氣在轉(zhuǎn)圈，然而卻根本沒有找到解決問題的要害！

研究過數(shù)百家成功和失敗的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)了成功企業(yè)的共性：透過紛繁的現(xiàn)象，抓住牛鼻子，進(jìn)行強(qiáng)勢突破！

而突破成長的牛鼻子就是：站在價值鏈經(jīng)營的高度，構(gòu)建你的價值鏈戰(zhàn)略，牽引企業(yè)不斷突破行業(yè)困局和自我束縛！

為什么價值鏈戰(zhàn)略流而不行？

這是個眾人皆知的道理：現(xiàn)在的競爭不是企業(yè)之間的競爭，而是價值鏈之間的競爭。但為什么價值鏈戰(zhàn)略流而不行？

企業(yè)尋求自身成長的渠道和方式五花八門，但歸結(jié)到這些手段的核心，就是增強(qiáng)自身的競爭能力。但是如何看待競爭能力的提升？大家過去的視角是從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭來獲得，傳統(tǒng)的招數(shù)開始慢慢失效，達(dá)不到原來預(yù)計的成果，并且眾多競爭者都在使用經(jīng)營上的招數(shù)套路，造成了產(chǎn)品同質(zhì)化、策略同質(zhì)化，進(jìn)而又轉(zhuǎn)而認(rèn)為是員工的激勵機(jī)制出了問題，希望通過調(diào)整員工激勵制度，在不改變原有策略的基礎(chǔ)上再度實現(xiàn)企業(yè)的增長。但事實上，這種激勵手段還是沒有獲得預(yù)想的效果方式，并沒有從實質(zhì)上解決增長的問題。這時我們應(yīng)該審視一下我們的思路，本質(zhì)的問題是否真的得到了解決。

經(jīng)過長時間的實踐，大家對競爭環(huán)境逐漸了解，然而眾多企業(yè)對自身發(fā)展的認(rèn)識并沒有跳出原有的框框，只是在原有的框架內(nèi)通過不同形式的努力去實現(xiàn)所需要達(dá)到的目的。所以我們應(yīng)該跳出來，重新審視一下自己企業(yè)的位置和周遭環(huán)境的狀況，將戰(zhàn)略的視角深入下去，突破戰(zhàn)略思考的死角，認(rèn)清楚為什么歷史上曾經(jīng)有效的方法現(xiàn)在沒有效果了。

我們認(rèn)為，要想解決這些問題，關(guān)鍵是回到戰(zhàn)略的本源上來，將戰(zhàn)略的思考引向深入，將視角逐步轉(zhuǎn)到價值鏈競爭的層面上來。

我們談價值鏈戰(zhàn)略經(jīng)營，首先是考慮價值鏈體系，然后構(gòu)建價值鏈戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上再運用你的策略方法，構(gòu)建管理隊伍和體系，這樣才能真正走出來。從這個層面上來看待問題，我們也就提出了突破成長的解決之道，認(rèn)清了價值鏈戰(zhàn)略的真實意圖。

價值鏈戰(zhàn)略并不是一個新興的觀點，被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”的最早的戰(zhàn)略理論家邁克爾·波特很早就提出了這個概念，至今已經(jīng)有很多人聽說過也知道這樣的戰(zhàn)略思考方式。很多企業(yè)都知道、認(rèn)可這種戰(zhàn)略發(fā)展方式，并且也嘗試通過這種方式實現(xiàn)自身企業(yè)的增長。但事實上大家卻表現(xiàn)出了“知其名卻不知其意”的狀況，不知道如何在價值鏈層面上去思考戰(zhàn)略。這是價值鏈戰(zhàn)略流而不行的現(xiàn)實狀況。

如何將價值鏈戰(zhàn)略實際應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)？為什么價值鏈概念很流行，但眾多企業(yè)卻無法將它運用到自身？

通過對眾多企業(yè)的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在認(rèn)識和執(zhí)行價值鏈戰(zhàn)略的時候，陷入了四種錯誤當(dāng)中，從而使得企業(yè)在圍繞價值鏈戰(zhàn)略來制定策略的時候，不得成果。

錯誤一：停留在低成本戰(zhàn)略的入門階段

對于戰(zhàn)略的思考，還停留在入門級的低成本戰(zhàn)略思考。但是這種競爭戰(zhàn)略的思考是基于20世紀(jì)80年代的商業(yè)環(huán)境得出的，是靜態(tài)的，是總結(jié)過去的成功經(jīng)驗得出的思考。一些企業(yè)在運用這種競爭戰(zhàn)略的時候，并沒有去考核企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境和當(dāng)時低成本戰(zhàn)略研究的歷史環(huán)境之間是否一致，并沒有考慮現(xiàn)實的變化而盲目照搬硬套。

企業(yè)的確可以通過低成本來獲得來源，但是同時也必須認(rèn)識到，低成本并不是企業(yè)價值的基礎(chǔ)，而只是企業(yè)的一種表現(xiàn)形式。在價值鏈戰(zhàn)略體系里，我們必須認(rèn)識到，一個企業(yè)在價值鏈里的基礎(chǔ)是成為該價值鏈中價值分工的組織者或者被組織者。企業(yè)或者去組織別人，從而形成一條價值鏈，或者被別人組織到一條已有的價值鏈中。我們可以認(rèn)為，企業(yè)在價值鏈中的存在價值表現(xiàn)為低成本，但是在這種低成本策略不再存在的時候，企業(yè)也就無法再存在于這條價值鏈中了。

一個很顯著的例子就是通過我國初期的發(fā)展方式——低成本加工——成為國家價值分工的受益者。企業(yè)通過低成本的加工能力，獲得參與到國際價值鏈的機(jī)會，但要清楚企業(yè)是被組織到這條價值鏈中來的。當(dāng)組織者發(fā)現(xiàn)別的地方有更低廉的成本參與者時，這些企業(yè)也就不再繼續(xù)有存在的理由了。所以隨著這種模式的成本逐步升高，我們就逐步喪失了在價值鏈中的作用，從而被這些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)所拋棄。所以低成本僅僅是企業(yè)的表現(xiàn)形式。

所以今天青島特車雖然可以用更低的成本生產(chǎn)出更好的東西，但仍然被價值鏈的組織者給拋棄了，即一汽卡車不再使用原有的價值鏈，重組了一條價值鏈，那么青島特車的低成本策略就沒有存在的必要了。長虹當(dāng)年被TCL打敗也是同樣的道理。長虹當(dāng)年大規(guī)模的生產(chǎn)所形成的低成本使得產(chǎn)品便宜，但還是被價值鏈拋棄了。所以我們?nèi)绻^續(xù)停留在低成本的認(rèn)識上，那么產(chǎn)業(yè)環(huán)境的改變就會對戰(zhàn)略造成問題。

錯誤二：進(jìn)步到差異化戰(zhàn)略的初級階段

低成本是中國企業(yè)早期所慣用的方式，有些先行者已經(jīng)跳出了這種模式，進(jìn)化到差異化的戰(zhàn)略階段，我們理解為初級階段。尤其是進(jìn)入20世紀(jì)90年代，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)面臨著市場的分化。過去經(jīng)濟(jì)生活的主要命題是人們生活日益增長的需求和供應(yīng)上的不足造成的矛盾，所以在那個時候靠單一產(chǎn)品和大規(guī)模的生產(chǎn)是可以滿足市場的需要的。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場開始細(xì)分化，一些企業(yè)逐步認(rèn)識到市場細(xì)分化的趨勢，甚至主動去引導(dǎo)市場的細(xì)分，也就是STP策略所表達(dá)的主要內(nèi)容。這種策略在早期是沒有問題的，是符合消費者趨勢要求的。但是這種差異化是戰(zhàn)略，并不是戰(zhàn)略本身。所以差異化也不能固化為戰(zhàn)略，它只能是企業(yè)整體戰(zhàn)略思考的一個部分，或者說是底層圍繞價值鏈戰(zhàn)略的一種思考。

錯誤三：發(fā)展到品牌化戰(zhàn)略的中級階段

隨著市場環(huán)境的繼續(xù)發(fā)展，對于品牌戰(zhàn)略的思考在企業(yè)中逐步顯現(xiàn)。比如我們幫安踏解決供應(yīng)鏈、價值鏈的問題時，提出要將安踏的產(chǎn)品多元化。我們和安踏的區(qū)域代理商溝通說，未來是品牌的競爭，是和耐克、阿迪達(dá)斯等品牌的競爭。這確實是中國在那個時期所面臨的問題，是我們的企業(yè)從制造到開始控制市場、從價值鏈被組織者到價值鏈組織者，是中國企業(yè)家成長的一個重要標(biāo)志。不過品牌只是形成新的價值鏈的一個關(guān)鍵要素，而并不能用品牌戰(zhàn)略取代其他的因素，從代言人的品牌方式轉(zhuǎn)移到面向客戶的品牌方式。

但是我們也必須認(rèn)識到，品牌是蛋糕上的草莓，草莓是吸引人的，但實際上底層的基礎(chǔ)是這個蛋糕，所以只能說品牌只是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一個關(guān)鍵點，而在底層必須構(gòu)建價值鏈經(jīng)營的基礎(chǔ)，唯有如此，品牌才會有意義。而下邊這個經(jīng)典的案例就能說明這個問題。

王老吉的涼茶品牌，市值估計已經(jīng)很大了，但是在短短不到一年的時間里，加多寶已經(jīng)切換了這個價值品牌，那么王老吉這個品牌是否還有價值？加多寶涼茶是不是一個品牌？理解的根本是企業(yè)背后的基礎(chǔ)，是加多寶的管理和市場運營幫助其在短時間內(nèi)奪取了涼茶市場。這樣的案例其實更讓我們反省，品牌并不能代表價值鏈。如果王老吉重新獲得市場，但是它缺失了供應(yīng)鏈，已經(jīng)不可能復(fù)制加多寶時候的狀況了。同樣，如果可口可樂有一天倒了，但是它能在第二天重新建立起一個帝國，原因不在于它的品牌，而是在于它對于供應(yīng)鏈的控制，即掌控價值鏈上的資源。所以我們?nèi)绻麤]有具備影響這些價值鏈資源的能力，有再多的傳播渠道和方式也不可能實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)。

錯誤四：誤入一體化戰(zhàn)略的歧途

當(dāng)我們意識到價值鏈的時候，其實已經(jīng)有人在運作價值鏈戰(zhàn)略了，對過去低成本化戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、品牌化戰(zhàn)略進(jìn)行了總結(jié)，于是我們進(jìn)步到了一體化戰(zhàn)略的思考。但是很多企業(yè)缺少對一體化的認(rèn)知，認(rèn)為一體化戰(zhàn)略就是做全產(chǎn)業(yè)鏈的模式，就是外部交易過程變成內(nèi)部交換過程。這樣的觀點是不對的，因為價值鏈經(jīng)營是要使企業(yè)成為價值鏈的組織者而不是成為管理者。美的的案例就說明了這個問題。其實一體化很好做，并且能在規(guī)模上形成優(yōu)勢，尤其是那些擁有資源的企業(yè)，并且很容易做到規(guī)模優(yōu)勢，特別是后向一體化。但是簡單的一體化是否使得企業(yè)在價值鏈中的組織能力變強(qiáng)，使得企業(yè)價值鏈經(jīng)營的能力變強(qiáng)？我們看到那些簡單一體化的企業(yè)，經(jīng)營效力反而變得很低。

因此價值鏈戰(zhàn)略是在低成本、差異化、品牌化的基礎(chǔ)，是水面之下的冰山。價值鏈戰(zhàn)略也不是全產(chǎn)業(yè)鏈，中糧的口號是廣告，不是戰(zhàn)略！

價值鏈戰(zhàn)略的本質(zhì)

在分析完前邊的戰(zhàn)略錯誤之后，我們應(yīng)該回到戰(zhàn)略的底層來思考，就是如何成為價值鏈的組織者，如何經(jīng)營價值鏈。

現(xiàn)在再來認(rèn)識價值鏈戰(zhàn)略，就不再會是過去企業(yè)所認(rèn)識的低成本、多樣化、品牌化、一體化了。在這個層面，我們就得思考價值鏈的本質(zhì)是什么。

美國的企業(yè)史學(xué)家錢德勒在20世紀(jì)70年代就提出了對價值鏈本質(zhì)的思考。隨著社會分工越來越細(xì)化，只有那些有能力組織各個分工環(huán)節(jié)、形成一個協(xié)作體系的企業(yè)才有可能獲得持續(xù)的增長力。價值鏈同樣是一個分工的產(chǎn)物，在分工之后如何形成價值鏈的系統(tǒng)，使得價值鏈更有效力。我們把它表述為不斷提高價值鏈的整體能力，而不在于是否擁有全價值鏈。如何能夠讓一種價值，在這樣一條價值鏈上快速通過，從而在終端形成價值實現(xiàn)？哪種價值鏈形式能更快速地使價值實現(xiàn)，就會優(yōu)于其他的價值鏈，就能獲得更多的價值，獲得更多的價值鏈資源。這種底層的價值鏈原理，其實和馬克思所講的經(jīng)濟(jì)循環(huán)理論（見圖1）是一致的。

當(dāng)年福特曾講過：“我要大規(guī)模制造單一的車型。”這樣大規(guī)模的制造是通過大規(guī)模的分工作為前提的，否則是不可能變成消費、變成價值的。這即是從貨品到錢的過程，只有通過價值鏈的協(xié)同才能成為現(xiàn)實。所以我們強(qiáng)調(diào)，提升價值鏈通過價值的能力，才能實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長。經(jīng)濟(jì)循環(huán)的目的，也就是價值鏈經(jīng)營的目的，也就是價值鏈戰(zhàn)略的實質(zhì)。也就是說，是否能使得企業(yè)所在的價值鏈中價值通過的能力最優(yōu)，且優(yōu)于所有其他的價值鏈。只有這種通過能力變強(qiáng)了，企業(yè)才能持續(xù)增長，相反，價值鏈的效力就會變低，并且在該價值鏈中的參與者都將面臨拋棄的局面。

企業(yè)要想真正獲得成長上的突破，就要從最底層上找到自己，從價值鏈的角度，重新思考自己的戰(zhàn)略！所以有幾個問題需要企業(yè)進(jìn)行深入思考：

你所在產(chǎn)業(yè)價值鏈?zhǔn)窃鯓訕?gòu)成的？

各環(huán)節(jié)企業(yè)對價值鏈的不同作用？

他們是如何與價值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同的？

價值鏈的整體價值增長方向或效率改進(jìn)點在哪里？

你的企業(yè)要做價值鏈的哪一段？

……

對這些問題的回答，將幫助企業(yè)構(gòu)建價值鏈戰(zhàn)略。

編輯：嘉文bhpluna@sina.com