雷士的中流砥柱

渠道是雷士的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而運(yùn)營(yíng)中心又是雷士渠道的中流砥柱，在眾多高忠誠(chéng)度和高活躍度的運(yùn)營(yíng)中心的拱衛(wèi)下，雷士有點(diǎn)勢(shì)不可擋。

自1998年創(chuàng)立來(lái)，雷士一直保持高速增長(zhǎng)，在商業(yè)照明領(lǐng)域一直處于行業(yè)領(lǐng)先地位。雷士在國(guó)內(nèi)擁有廣東、重慶、浙江、上海等制造基地，并設(shè)立了廣東和上海兩大研發(fā)中心，通過(guò)與經(jīng)銷商的良性互動(dòng)，雷士照明在全國(guó)建設(shè)了36家運(yùn)營(yíng)中心和3000多家品牌專賣店，組成完善的客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。渠道已成為雷士最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力，而運(yùn)營(yíng)中心在雷士渠道中的地位又尤為重要。

運(yùn)營(yíng)中心的模式結(jié)構(gòu)及運(yùn)作流程

一、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)框：雷士專賣店一般分布于燈飾城、家居廣場(chǎng)、建材市場(chǎng)內(nèi)部及周邊（不進(jìn)建材超市和賣場(chǎng)）。

二、運(yùn)營(yíng)中心基本模式：運(yùn)營(yíng)中心模式強(qiáng)調(diào)品牌在渠道上的主導(dǎo)作用，突出了以品牌為核心的渠道運(yùn)營(yíng)模式。運(yùn)營(yíng)中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)所轄區(qū)域的產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)管理、品牌推廣等事宜，運(yùn)營(yíng)中心可以提供照明效果設(shè)計(jì)、照明技術(shù)方案、照明工程實(shí)施等全程服務(wù)。在雷士上市之前，雷士甚至對(duì)各運(yùn)營(yíng)中心進(jìn)行了20%～30%不等的參股，以加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的掌控。

雷士一直采用現(xiàn)款提貨模式，按照銀行的信用卡管理體系向經(jīng)銷商提供授信，形式包括現(xiàn)金和貨物。雷士先行墊付一定的額度后，規(guī)定經(jīng)銷商必須像信用卡一樣如期還款，如果不按期還款，經(jīng)銷商將喪失信用，無(wú)法再像從前一樣“先行刷卡”。

三、對(duì)各級(jí)經(jīng)銷商的支持：在這種高度放權(quán)的運(yùn)營(yíng)中心管理模式下，雷士要想牢牢把握對(duì)各省渠道的控制，必須對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行支持，而雷士對(duì)經(jīng)銷商的支持是全方位的。每年除了在銷售、廣告、培訓(xùn)等方面為運(yùn)營(yíng)中心提供系統(tǒng)的支持外，還會(huì)對(duì)市場(chǎng)源源不斷地投入資源，包括推廣物料、終端建設(shè)費(fèi)用、人員補(bǔ)貼等，而且這種資源的投入是遞增式的，而具體的區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作與管理則交給了運(yùn)營(yíng)中心。

如2008年金融危機(jī)爆發(fā)，照明行業(yè)渠道商心生彷徨，照明企業(yè)普遍減少市場(chǎng)投入，而雷士卻反其道而行之，加大了對(duì)渠道商的支持，毅然拿出2億元（形式包括現(xiàn)金和貨物），幫助渠道商開(kāi)疆拓土。這種做法在中國(guó)照明行業(yè)是史無(wú)前例的，吳長(zhǎng)江的大力度幫助使渠道商得到快速成長(zhǎng)，也贏得了他們對(duì)雷士的高度信任與忠誠(chéng)。

雷士不但注重對(duì)經(jīng)銷商在物質(zhì)上的支持，還重視對(duì)運(yùn)營(yíng)中心的培養(yǎng)，在運(yùn)營(yíng)中心模式創(chuàng)建的前兩年，雷士為幫助各省總代由原來(lái)的普通經(jīng)銷商成長(zhǎng)為合格的運(yùn)營(yíng)中心花了不少工夫。

四、管理體系：運(yùn)營(yíng)中心模式本身沒(méi)有秘密，基于模式的管理才是雷士的競(jìng)爭(zhēng)力所在，雷士對(duì)渠道的精細(xì)化管理不是一般企業(yè)所能做得到的。

雷士認(rèn)為，渠道能力最關(guān)鍵的不在于撒網(wǎng)和控制經(jīng)銷商，而在于通過(guò)讓經(jīng)銷商賺到錢，使其獲得成長(zhǎng)，這樣才能獲得經(jīng)銷商的忠誠(chéng)支持。渠道如果沒(méi)有足夠多的利潤(rùn)予以驅(qū)動(dòng)， 就無(wú)法高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但僅有利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)還是不夠的，雷士為了培育自己穩(wěn)固的渠道體系，可以把大部分利潤(rùn)讓給渠道商，渠道有了更大的利潤(rùn)空間才能更快地“攻城略地”，反過(guò)來(lái)推動(dòng)雷士高速發(fā)展。

吳長(zhǎng)江認(rèn)為，對(duì)經(jīng)銷商管理和對(duì)員工管理的道理大有相通之處，所以雷士將經(jīng)銷商比照員工來(lái)管理，也進(jìn)行KPI考核，自負(fù)盈虧。首先，要讓渠道商賺錢；其次，要提供一個(gè)平臺(tái)，讓雷士成為一個(gè)優(yōu)秀的知名品牌，給經(jīng)銷商帶來(lái)榮譽(yù)感；再次，要與經(jīng)銷商進(jìn)行情感交流，彼此成為兄弟；最后，要造成文化和理念上的共鳴，以自己的言行引導(dǎo)其認(rèn)同。有“情商”之稱的吳長(zhǎng)江極力在自己的渠道體系中培育一種大家庭文化，讓雷士與全國(guó)乃至全球的經(jīng)銷商都結(jié)成朋友關(guān)系。

另外，雷士也講究渠道商的反哺性，同樣有一套嚴(yán)格的體系要求運(yùn)營(yíng)中心要對(duì)其下游經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)自身的承諾，肩負(fù)著對(duì)下游終端市場(chǎng)進(jìn)行開(kāi)發(fā)培育的義務(wù)和責(zé)任。二級(jí)經(jīng)銷商開(kāi)拓雖由運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)，但納入整個(gè)雷士的渠道管理系統(tǒng)中。對(duì)于沒(méi)有商業(yè)道德、沒(méi)有服務(wù)意識(shí)、沒(méi)有合作誠(chéng)意的運(yùn)營(yíng)中心，雷士絕不容忍，堅(jiān)決換人。

雷士運(yùn)營(yíng)中心模式發(fā)展脈絡(luò)

一、成立背景：2000年，雷士推行專賣店模式，當(dāng)時(shí)的整個(gè)渠道模式是小區(qū)域的獨(dú)家經(jīng)銷制，有大大小小的經(jīng)銷商400多家，它們都是單點(diǎn)直接面對(duì)雷士，雷士則通過(guò)駐外辦事處管理、支持其所在省份的所有經(jīng)銷商。在發(fā)展初期，專賣店形式有助于雷士照明樹立品牌形象，使其既避開(kāi)了和國(guó)際大品牌的正面競(jìng)爭(zhēng)，又和“散、亂、差、弱”的國(guó)內(nèi)品牌劃清了界線。

雷士之所以以專賣店起步，源于吳長(zhǎng)江對(duì)照明行業(yè)做出的三大前瞻性結(jié)論：1．中國(guó)照明電器行業(yè)不缺好的產(chǎn)品，缺好品牌；2．未來(lái)幾年，中國(guó)照明電器行業(yè)的市場(chǎng)格局將由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為品牌競(jìng)爭(zhēng)；3．不久的將來(lái)，中國(guó)照明電器行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)除了品牌競(jìng)爭(zhēng)外，渠道競(jìng)爭(zhēng)將逐漸主導(dǎo)消費(fèi)市場(chǎng)。

2005年，由于眾多專賣店各自為戰(zhàn)，再加上專賣店達(dá)到了一定數(shù)量后，單純依靠雷士的管理體系很難實(shí)現(xiàn)對(duì)專賣店的深度掌控，再加上吳長(zhǎng)江認(rèn)為，2005年后渠道在照明行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的重要性上升。于是，雷士不得不對(duì)專賣店體系進(jìn)行變革，即由以前的小區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制和專賣店體系向運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)制轉(zhuǎn)化，成立省級(jí)運(yùn)營(yíng)中心。事實(shí)上，雷士大刀闊斧的渠道改革，的確成為雷士近年高速發(fā)展的關(guān)鍵因素。

二、運(yùn)營(yíng)中心的推進(jìn)脈絡(luò)：雷士是在2005年打造運(yùn)營(yíng)中心模式的，它通過(guò)與各個(gè)省份在當(dāng)?shù)刈稣彰鳟a(chǎn)品做得最好的商家組成聯(lián)盟，以適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展需求。這樣大的變革，在管理銷售一線的楊文彪等人整整忙活了一年才捋順其中的關(guān)系。雷士渠道變革的難題不在于選誰(shuí)做區(qū)域市場(chǎng)的“帶頭大哥”，而在于如何安撫不做“老大”的其他經(jīng)銷商。變革的另一大難題是培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)中心，幫助原來(lái)只是一個(gè)點(diǎn)上的經(jīng)銷商成長(zhǎng)為一個(gè)省級(jí)的運(yùn)營(yíng)中心。

雷士和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同在全國(guó)建立了35個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)其轄區(qū)內(nèi)的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)和管理，而這35個(gè)運(yùn)營(yíng)中心則完全由雷士7個(gè)大區(qū)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)。另外，雷士還在全國(guó)設(shè)立34個(gè)辦事處以協(xié)助各運(yùn)營(yíng)中心掌控市場(chǎng)，辦事處和運(yùn)營(yíng)中心分工合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。為了讓變革順利進(jìn)行，雷士在同年撤出了所有的大型建材超市。

渠道被吳長(zhǎng)江視為雷士的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在吳長(zhǎng)江看來(lái)，這些專賣店實(shí)際上已經(jīng)具有國(guó)美、蘇寧的雛形，搖身一變就是一個(gè)大的建材專賣店。

三、運(yùn)營(yíng)中心模式的效果分析：在發(fā)展擴(kuò)張速度和覆蓋程度上，隨著雷士的專賣店渠道在廣度和深度上的不斷拓展，雷士需要管理的經(jīng)銷商數(shù)量呈爆發(fā)式增長(zhǎng)。通過(guò)引入運(yùn)營(yíng)中心這一渠道層級(jí)，雷士很好地解決了這個(gè)問(wèn)題，在各省區(qū)發(fā)展經(jīng)銷商，尤其是向三、四級(jí)市場(chǎng)滲透，運(yùn)營(yíng)中心比雷士總部做得更好，而且運(yùn)營(yíng)中心能夠自己掏資源來(lái)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)，它的積極性和責(zé)任感比分公司大很多，資源的調(diào)配能力也要強(qiáng)很多。

另外，雷士也注重對(duì)經(jīng)銷商資源的利用，吳長(zhǎng)江是這樣解釋他信任經(jīng)銷商的原因：“廠家派人去，這些員工并非你的親戚朋友，也是從市場(chǎng)招的，那么你相信你的員工，為什么不相信經(jīng)銷商，經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)赜泻芎玫馁Y源，他在當(dāng)?shù)氐恼剃P(guān)系、他的朋友肯定比你的員工多，而你為什么不很好地利用你的經(jīng)銷商？”

目前，雷士的渠道模式已成為業(yè)內(nèi)效仿對(duì)象，飛利浦、佛山照明、歐普照明等強(qiáng)勢(shì)品牌及眾多區(qū)域性品牌先后引入專賣店模式，其中，佛山照明、TCL照明、LG照明等企業(yè)也同樣引入運(yùn)營(yíng)中心模式。

與業(yè)內(nèi)其他渠道模式的優(yōu)劣對(duì)比

一、運(yùn)營(yíng)中心的模式比較：歐普雖于2001年就引入運(yùn)營(yíng)中心模式，但并不能像雷士那樣引領(lǐng)行業(yè)渠道變革，一方面是歐普采用的是分公司制的運(yùn)營(yíng)中心，分公司是為績(jī)效考評(píng)工作，經(jīng)銷商是為賺錢而工作，因此，分公司的主觀發(fā)展動(dòng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于經(jīng)銷商；另一方面是分公司剛開(kāi)始對(duì)企業(yè)資源依賴較大，在渠道拓展上沒(méi)有像雷士那樣充分利用經(jīng)銷商的資源，渠道的啟動(dòng)也就沒(méi)那么敏捷迅速。

而雷士模式的缺點(diǎn)是以經(jīng)銷商掌控的運(yùn)營(yíng)中心的忠誠(chéng)度不容易把握，但雷士通過(guò)利潤(rùn)分配、業(yè)務(wù)支持、商業(yè)文化等措施，很好地解決了這個(gè)問(wèn)題。

從行業(yè)發(fā)展的角度，歐普的分公司制運(yùn)營(yíng)中心與雷士的經(jīng)銷商制運(yùn)營(yíng)中心都能夠適應(yīng)照明行業(yè)運(yùn)行的客觀要求。但在企業(yè)發(fā)展的上升期，歐普的步子顯然沒(méi)有雷士邁得大。對(duì)于其他知名照明企業(yè)，學(xué)習(xí)雷士的營(yíng)銷體制容易，學(xué)會(huì)像雷士那樣的精細(xì)化管理卻很難。另外，協(xié)調(diào)各經(jīng)銷商利益是其他企業(yè)學(xué)習(xí)雷士模式的主要障礙。

二、從終端模式比較：相比于雷士的專賣店終端形式，歐普對(duì)終端形式?jīng)]有太多限制，除了自營(yíng)或非自營(yíng)專賣店，還有大型超市、百貨店、五金店、家居超市等，這影響了歐普終端的獨(dú)立自主性。

對(duì)運(yùn)營(yíng)中心模式的解讀

一、運(yùn)用此模式時(shí)應(yīng)當(dāng)具備的外部特征：從外部看，行業(yè)發(fā)展從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)走向渠道競(jìng)爭(zhēng)，而此時(shí)，企業(yè)應(yīng)有的特征是：1.企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，從坐商轉(zhuǎn)變?yōu)樾猩蹋?.企業(yè)的渠道客戶數(shù)量和規(guī)模擴(kuò)張，必須加強(qiáng)在這一區(qū)域的營(yíng)銷管理，即常提到的管理下沉；3．企業(yè)規(guī)模和渠道規(guī)模的雙重?cái)U(kuò)張，必須在區(qū)域形成一個(gè)集物流、資金流、信息流等為一體的區(qū)域服務(wù)管理平臺(tái)；4.企業(yè)要進(jìn)一步擴(kuò)張和發(fā)展，區(qū)域平臺(tái)的支撐能力的強(qiáng)弱起到關(guān)鍵作用；5.企業(yè)在快速成長(zhǎng)過(guò)程中，人才團(tuán)隊(duì)的規(guī)模和質(zhì)量受到制約，異地管理能力差，制度機(jī)制不健全，對(duì)財(cái)、物難以有效監(jiān)控，企業(yè)發(fā)展不可能大規(guī)模墊支渠道資金，單純的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)無(wú)法長(zhǎng)期有效地固化地方性資源。

二、運(yùn)用此模式時(shí)，企業(yè)應(yīng)具備的內(nèi)部規(guī)律：不是所有的企業(yè)在任何階段都適用運(yùn)營(yíng)中心模式，它的演變有規(guī)律性。

規(guī)模的規(guī)律性：運(yùn)營(yíng)中心的贏利模式是在規(guī)模的基礎(chǔ)上通過(guò)服務(wù)賺錢，因此規(guī)模大小成為是否選擇該模式的關(guān)鍵。根據(jù)我多年的觀察和研究發(fā)現(xiàn)：企業(yè)規(guī)模在1億元以下，單獨(dú)區(qū)域（年?duì)I業(yè)額）規(guī)模在500萬(wàn)元以下不宜采用此模式，因?yàn)檫@種規(guī)模不足以支撐對(duì)一個(gè)合格運(yùn)營(yíng)中心的投入要求。企業(yè)規(guī)模超過(guò)5億元，再選擇運(yùn)營(yíng)中心時(shí)機(jī)已過(guò)，因?yàn)橐?guī)模在4億～5億元的企業(yè)，一定在每個(gè)區(qū)域（如一個(gè)?。┚胁恢挂粋€(gè)大戶或超級(jí)大戶，這時(shí)改制的難度很大，很多區(qū)域動(dòng)不了。規(guī)模在2億～3億元的企業(yè)啟用該模式的時(shí)機(jī)最好，這一時(shí)期既有一定的規(guī)?；A(chǔ)，又可以有效扶持區(qū)域大戶，區(qū)域統(tǒng)一難度小。

等兩年后大家上升到5億～6億元平臺(tái)時(shí)，運(yùn)營(yíng)中心可以有較好的積累，下游的經(jīng)銷商因賺到錢而服從管理，而運(yùn)營(yíng)中心經(jīng)過(guò)兩年左右的培養(yǎng)，企業(yè)已將它提升到一個(gè)新的層面，為下一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

利潤(rùn)率分配的規(guī)律性：運(yùn)營(yíng)中心需要投入和積累，利潤(rùn)分配就成為關(guān)鍵。通過(guò)實(shí)踐發(fā)現(xiàn)：燈飾類企業(yè)在1億～2億元規(guī)模的情況下，要給運(yùn)營(yíng)中心預(yù)留倒扣15%～20%的毛利；流通類產(chǎn)品或規(guī)模在5億元以上的企業(yè)應(yīng)該給運(yùn)營(yíng)中心預(yù)留倒扣8%～12％的毛利空間。當(dāng)運(yùn)營(yíng)中心在10億元的規(guī)模下，毛利潤(rùn)空間低于10％時(shí)，其運(yùn)作的積極性會(huì)受到影響。

區(qū)域分配的規(guī)律性：區(qū)域的跨度既決定了運(yùn)營(yíng)中心的管理跨度，也決定了其規(guī)模上升的可能性。

三、運(yùn)營(yíng)中心模式的多樣性：運(yùn)營(yíng)中心模式并不單一，它具有多樣性，其多樣性主要表現(xiàn)在業(yè)務(wù)層面上。

1.物流層運(yùn)營(yíng)中心：以物流支持為主，業(yè)務(wù)服務(wù)內(nèi)容不多，對(duì)區(qū)域渠道的掌控和拓展沒(méi)有太大作為，是一種很初級(jí)層面的運(yùn)營(yíng)中心模式。

2.分公司制運(yùn)營(yíng)中心：貨物和費(fèi)用仍是企業(yè)的，其考核分配是按利潤(rùn)單位為基礎(chǔ)的，企業(yè)的業(yè)務(wù)執(zhí)行能力較強(qiáng)。

3.經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)中心：資金、團(tuán)隊(duì)、管理、業(yè)務(wù)均以運(yùn)營(yíng)商為主，企業(yè)更多是以一種管理輸出作用于區(qū)域市場(chǎng)，對(duì)區(qū)域運(yùn)營(yíng)商的要求很高。

4.合作制運(yùn)營(yíng)中心：企業(yè)和運(yùn)營(yíng)商在資金、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、信息等各個(gè)領(lǐng)域深度合作乃至合資。

編輯：苗東明 mhlmiao@126.com