百麗之變：從業(yè)務(wù)布局到管理創(chuàng)新

并購(gòu)領(lǐng)跑，收購(gòu)Big Step Limited，投資優(yōu)購(gòu)鞋網(wǎng)，新建15MINS低端女鞋品牌……2011下半年以來(lái)，百麗國(guó)際一系列動(dòng)作令人眼花繚亂。百麗國(guó)際究竟要做什么？一時(shí)間各類看客又掀起了有關(guān)百麗國(guó)際的新一輪研究高潮！事實(shí)上，真正理解百麗國(guó)際，就必須從歷史看起。

自從2007年5月23日百麗國(guó)際在香港聯(lián)交所成功上市起，這家一直“隱身”的企業(yè)就不得不褪去其神秘的面紗。2010年，筆者曾發(fā)表一篇名為《百麗，為何一騎絕塵？》的文章（詳見(jiàn)《小康財(cái)智》2010年2月號(hào)），對(duì)百麗國(guó)際的成功進(jìn)行了深入分析。今天看來(lái)，當(dāng)時(shí)對(duì)百麗國(guó)際的成功分析，僅僅局限于百麗國(guó)際上市之前。而其能否真正成為一家持續(xù)優(yōu)秀甚至卓越的企業(yè)，未來(lái)五年能否實(shí)現(xiàn)自我突破才是關(guān)鍵所在。

上市前，百麗國(guó)際的成功得益于其對(duì)行業(yè)規(guī)律的深刻理解和卓越的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力，上市后在繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，百麗國(guó)際的成長(zhǎng)模式也發(fā)生了根本性變化：

上市后（2007年5月至今）——外部并購(gòu)促增長(zhǎng)

2007年8月：上市不足三個(gè)月的百麗國(guó)際，就攜裹資本威力走上了轟轟烈烈的并購(gòu)之路。至今，百麗國(guó)際依然并未停止其通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的步伐。

2007年8月16日，以4800萬(wàn)美元收購(gòu)運(yùn)動(dòng)品牌Fila在中國(guó)的商標(biāo)權(quán)，并以1200萬(wàn)美元與該品牌最終持有人成立合資公司推廣其產(chǎn)品（2009年Fila品牌被安踏以3.14億港元收購(gòu)）。

2007年10月23日，以6億港元收購(gòu)?qiáng)W斯國(guó)際（香港）有限公司，其旗下“Millie’s（妙麗）”品牌當(dāng)時(shí)在內(nèi)地及香港地區(qū)擁有約150家連鎖店。

2007年11月13日，以16億元收購(gòu)森達(dá)，其中囊括了森達(dá)、百思圖等零售品牌；以5.63億元人民幣購(gòu)入森達(dá)旗下上海永旭鞋業(yè)全部股權(quán)益（該項(xiàng)收購(gòu)在2008年為百麗國(guó)際貢獻(xiàn)銷(xiāo)售收入約10億元人民幣）。

2008年9月，以15.74億元完成對(duì)鞋品生產(chǎn)、批發(fā)及零售企業(yè)美麗寶國(guó)際的收購(gòu)。

2011年10月，收購(gòu)億利來(lái)集團(tuán)旗下兩大童裝品牌“hello kitty（凱蒂貓）”和“disney（迪斯尼）”，大舉進(jìn)軍兒童用品行業(yè)。

2011年11月，以11億元收購(gòu)領(lǐng)跑。據(jù)了解，領(lǐng)跑是一家綜合性體育用品公司（原龍浩國(guó)際投資集團(tuán)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚部），旗下店鋪約800家，擁有大型運(yùn)動(dòng)城8座。

2012年3月，以8.8億元收購(gòu)擁有600家門(mén)店的運(yùn)動(dòng)服飾經(jīng)銷(xiāo)商Big Step Limited，該項(xiàng)收購(gòu)將于當(dāng)年為百麗國(guó)際貢獻(xiàn)20億元的銷(xiāo)售收入。

從百麗國(guó)際的以上收購(gòu)歷程不難看出，從2008年開(kāi)始，百麗國(guó)際收入增長(zhǎng)很大一部分都來(lái)源于并購(gòu)。深入分析可發(fā)現(xiàn)，同時(shí)期百麗國(guó)際的“內(nèi)涵式”增長(zhǎng)動(dòng)力不足，其同店增長(zhǎng)率低于另一家鞋業(yè)零售巨頭——達(dá)芙妮。

2006年5月23日，2006年內(nèi)地最大的女鞋零售商百麗鞋業(yè)在香港掛牌上市。百麗國(guó)際控股有限公司主席鄧耀（右二）、百麗國(guó)際控股有限公司首席執(zhí)行官盛百椒（左一）、港交所主席夏佳理等出席上市儀式。圖為夏佳理（右）舉杯祝賀。

路徑依賴——諸多問(wèn)題尚未化解

百麗國(guó)際基于“成為全球營(yíng)業(yè)規(guī)模最大的鞋類零售商之一”的偉大愿景，在業(yè)務(wù)布局方面一直領(lǐng)先于同行企業(yè)。關(guān)于戰(zhàn)略，筆者一直有一個(gè)觀點(diǎn)，那就是“布局不算命”。要知道，很多事情我們是無(wú)法事先預(yù)測(cè)的，但我們卻可以通過(guò)合理布局來(lái)規(guī)避預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。而百麗國(guó)際稱得上是一個(gè)業(yè)務(wù)布局高手：從多品牌到多業(yè)態(tài)，從單品類到多品類，從線下到線上，百麗國(guó)際的業(yè)務(wù)均有涉及。通過(guò)布局，百麗國(guó)際能夠時(shí)刻捕捉到市場(chǎng)的最新動(dòng)向，并在時(shí)機(jī)成熟時(shí)果斷介入。但就目前來(lái)看，百麗國(guó)際單純的布局以及“加法式”的增長(zhǎng)策略卻導(dǎo)致了一系列問(wèn)題的接連產(chǎn)生：

問(wèn)題一：現(xiàn)有多品牌管理模式導(dǎo)致市場(chǎng)滲透不足

在一份廣被外界引用的關(guān)于女鞋品牌的市場(chǎng)份額報(bào)告中，百麗國(guó)際旗下有六大品牌有幸入選。事實(shí)上，就單一品牌銷(xiāo)售收入而言，百麗國(guó)際下屬品牌還無(wú)法與達(dá)芙妮相抗衡。由于百麗旗下所有品牌共享商場(chǎng)渠道，各分公司也是由商務(wù)部門(mén)統(tǒng)一面對(duì)商場(chǎng)開(kāi)拓及維護(hù)，各品牌不獨(dú)立承擔(dān)拓展任務(wù)，因此在很多地方，百麗國(guó)際旗下品牌的市場(chǎng)滲透并不高，尤其是在商場(chǎng)并非主業(yè)態(tài)的區(qū)域。

很多人會(huì)簡(jiǎn)單地把導(dǎo)致其市場(chǎng)滲透不足的原因歸納為百麗國(guó)際為商場(chǎng)品牌，而達(dá)芙妮是更加注重銷(xiāo)量的低端品牌。筆者對(duì)此并不認(rèn)同，因?yàn)樯虉?chǎng)僅僅是一種業(yè)態(tài)，作為品牌，只要是目標(biāo)區(qū)域目標(biāo)客戶習(xí)慣的業(yè)態(tài)，就應(yīng)該是品牌公司所關(guān)注的業(yè)態(tài)，其中包括對(duì)街鋪、SHOPING MALL等的關(guān)注。

百麗國(guó)際在以街鋪為主要業(yè)態(tài)的區(qū)域運(yùn)營(yíng)不佳，也并不是說(shuō)百麗國(guó)際不適合街鋪，而是其目前的管理模式不足以支持。百麗國(guó)際總部是品牌事業(yè)部制，銷(xiāo)售由各區(qū)域分公司完成。區(qū)域分公司實(shí)行品牌經(jīng)理制，品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)貨品和終端零售，市場(chǎng)拓展由商務(wù)部門(mén)統(tǒng)一完成。這種模式的最大好處是，所有品牌共享商場(chǎng)資源，一致對(duì)外，從而有助于獲得強(qiáng)勢(shì)地位。但是在地鋪或SHOPING MALL的拓展上，由于其資源是在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的，并采用強(qiáng)調(diào)資源協(xié)調(diào)與共享的管理模式，所以百麗國(guó)際無(wú)法真正讓每一個(gè)品牌得以充分發(fā)揮。在獲得資源共享收益的同時(shí)，百麗國(guó)際放棄的是各品牌足夠的活力和潛力。還有更為嚴(yán)重的是，這種多品牌平行增長(zhǎng)最終會(huì)因管理問(wèn)題制約其整體發(fā)展空間。

問(wèn)題二：運(yùn)動(dòng)行業(yè)大力擴(kuò)張業(yè)績(jī)艱難

無(wú)論是基于何種原因，在短短半年時(shí)間，先后收購(gòu)了擁有800家店鋪的領(lǐng)跑和600家店鋪的Big Step Limited，無(wú)不明顯表露出百麗國(guó)際在運(yùn)動(dòng)零售行業(yè)的擴(kuò)張之勢(shì)。

運(yùn)動(dòng)行業(yè)目前是鞋服行業(yè)各子行業(yè)中兩大衰退子行業(yè)之一，百麗國(guó)際也許對(duì)此心知肚明，但導(dǎo)致這種衰退的因素卻并不是由于經(jīng)濟(jì)周期引起的，而是由于深層次的消費(fèi)行為變化引起的。經(jīng)歷了十余年的快速發(fā)展和運(yùn)動(dòng)全民化的“饕餮盛宴”，運(yùn)動(dòng)行業(yè)愈加向回歸本質(zhì)的專業(yè)化方向邁進(jìn)。這一基于消費(fèi)能力提升的消費(fèi)品位變化，必將使運(yùn)動(dòng)服裝從人們的全天候服飾轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟▓?chǎng)合的裝備，運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)總體規(guī)模的回落是必然的。有人說(shuō)，百麗國(guó)際收購(gòu)更加看重的是渠道，筆者認(rèn)為，作為上市公司，百麗國(guó)際面對(duì)業(yè)績(jī)壓力，更應(yīng)著重考慮如何應(yīng)對(duì)行業(yè)衰退。

問(wèn)題三：線上線下，百麗國(guó)際必須心有定數(shù)

優(yōu)購(gòu)鞋網(wǎng)的上線吹響了百麗國(guó)際大舉進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)的號(hào)角。但無(wú)論如何，百麗國(guó)際的這一舉動(dòng)都是其長(zhǎng)期布局后的謀定后動(dòng)，從戰(zhàn)略方向而言，此種戰(zhàn)略舉動(dòng)無(wú)疑是非常正確的。至于如何向消費(fèi)者解釋線上線下的區(qū)別，優(yōu)購(gòu)鞋網(wǎng)未來(lái)是否發(fā)展為綜合性網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，這些都不是本文要重點(diǎn)探討的內(nèi)容。筆者認(rèn)為，百麗國(guó)際急需解決的問(wèn)題是，如何對(duì)內(nèi)解釋，以及業(yè)務(wù)目標(biāo)如何調(diào)整。無(wú)論過(guò)去的網(wǎng)絡(luò)全覆蓋策略還是現(xiàn)在的優(yōu)購(gòu)鞋網(wǎng)，對(duì)于傳統(tǒng)大眾品牌而言，策略的結(jié)果都是1<1+1<2，線上對(duì)線下的分流是必然的。當(dāng)然，從整體而言，總收入必然是提升的，且能夠完全應(yīng)對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的變化。

管理創(chuàng)新——優(yōu)購(gòu)鞋網(wǎng)譜新章

雖然存在這樣那樣的不足，但百麗國(guó)際的戰(zhàn)略布局無(wú)疑是值得肯定的。不過(guò)，始終以并購(gòu)為主獲得加法式增長(zhǎng)的百麗國(guó)際，如果不改變管理模式，也無(wú)法長(zhǎng)久地獲得此種加法式增長(zhǎng)。

2011年優(yōu)購(gòu)鞋網(wǎng)的上線以及2012年15MINS的推出，都可以看作是百麗國(guó)際成長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變。這兩塊業(yè)務(wù)都與百麗國(guó)際傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)模式有所區(qū)別。尤其是優(yōu)購(gòu)鞋網(wǎng)對(duì)百麗國(guó)際的意義絕對(duì)不是布局線上業(yè)務(wù)那么簡(jiǎn)單，優(yōu)購(gòu)鞋網(wǎng)的管理創(chuàng)新，將可能成為通過(guò)管理創(chuàng)新解開(kāi)百麗國(guó)際增長(zhǎng)困局的一把鑰匙。

就目前來(lái)看，優(yōu)購(gòu)網(wǎng)上鞋城是一個(gè)獨(dú)立于百麗國(guó)際之外的全新業(yè)務(wù)。優(yōu)購(gòu)網(wǎng)上鞋城在組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)關(guān)系上，已完全獨(dú)立于百麗之外，未來(lái)可能引入戰(zhàn)略投資者，也許張學(xué)軍（現(xiàn)優(yōu)購(gòu)網(wǎng)上鞋城CEO）只需向優(yōu)購(gòu)網(wǎng)上鞋城的股東負(fù)責(zé)。

（本文由北大縱橫管理咨詢集團(tuán)公司獨(dú)家供稿）