淺談績(jī)效薪酬在分銷型小企業(yè)中的實(shí)施

績(jī)效薪酬是一種將薪酬與績(jī)效目標(biāo)相聯(lián)系的薪資模式，必須依靠個(gè)人努力賺取。其實(shí)質(zhì)是縮小薪酬結(jié)構(gòu)中的固定成份，加大可變比例，薪酬發(fā)放數(shù)額隨待定績(jī)效目標(biāo)完成狀況而浮動(dòng)。

一、 基于績(jī)效的薪酬

績(jī)效薪酬是根據(jù)員工個(gè)人的工作業(yè)績(jī)確定員工的薪酬，其依據(jù)是經(jīng)濟(jì)利益對(duì)人具有很大的激勵(lì)作用，從而使員工為更好地完成組織目標(biāo)付出最大努力，適用于工作績(jī)效易衡量且業(yè)績(jī)報(bào)酬能直接激發(fā)員工進(jìn)一步努力的工種。它以準(zhǔn)確有效的績(jī)效評(píng)估為基礎(chǔ)，把員工工作成果和對(duì)組織的貢獻(xiàn)作為付薪的重要依據(jù)。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，薪酬管理更注重與人員創(chuàng)新價(jià)值相聯(lián)系，所以實(shí)施全員績(jī)效薪酬已成為企業(yè)一種普遍手段。考慮到小企業(yè)崗位少、建立績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)較容易及分銷領(lǐng)域人員工作獨(dú)立性較高的特點(diǎn)，本文認(rèn)為若績(jī)效薪酬在分銷型小企業(yè)中得到恰當(dāng)實(shí)施，則將使企業(yè)不斷成長(zhǎng)壯大。

二、 兩種績(jī)效薪酬模型

1.銷售人員績(jī)效薪酬模型。銷售人員很難用工作時(shí)間計(jì)算薪酬，通常按其銷售績(jī)效確定工資水平。常見(jiàn)的薪酬模型有：底薪+獎(jiǎng)金制、底薪+銷售傭金、底薪+銷售傭金+獎(jiǎng)金制。由于底薪+銷售傭金（或底薪+銷售傭金+獎(jiǎng)金制）的模式既可以給員工提供相對(duì)穩(wěn)定的收入，增強(qiáng)其安全感，同時(shí)又與銷售績(jī)效掛鉤，體現(xiàn)傭金制特點(diǎn)，所以企業(yè)可以采取這種模式。舉例來(lái)說(shuō)，假設(shè)傭金的20%與個(gè)人工作考核掛鉤，那么，

（1）區(qū)域經(jīng)理：傭金以本地區(qū)每月銷售人員的銷售回款額及個(gè)人回款額為計(jì)算依據(jù)。

傭金①={（月實(shí)際回款額-月回款定額）×（月實(shí)際回款額/月計(jì)劃回款額）×提成率①×（月個(gè)人回款額/月實(shí)際回款額）}×（0.8+0.2×月個(gè)人考核系數(shù)）

傭金②={（月實(shí)際回款額-月回款定額）×（月實(shí)際回款額/月計(jì)劃回款額）×提成率②×（月個(gè)人回款額/月實(shí)際回款額）}×（0.8+0.2×月個(gè)人考核系數(shù)）

（2）銷售人員：傭金以每月個(gè)人促銷額及回款額為計(jì)算依據(jù)。

月促銷傭金=（月實(shí)際銷售額-月銷售定額）×（月實(shí)際銷售額/月計(jì)劃銷售額）×提成率①×（0.8+0.2×月個(gè)人考核系數(shù)）

月回款傭金=月回款額×提成率②

2.管理人員的績(jī)效薪酬模型。管理人員的績(jī)效通常很難測(cè)量，企業(yè)可以采取評(píng)價(jià)的方式。薪酬模型通常為：績(jī)效工資基數(shù)×績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)?？?jī)效工資基數(shù)一般是通過(guò)崗位測(cè)評(píng)確定或參照市場(chǎng)同類崗位勞動(dòng)力價(jià)格的平均數(shù)確定。績(jī)效評(píng)價(jià)系數(shù)則是根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果在區(qū)間0.8—1.2之間取值。正常的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)應(yīng)的系數(shù)為1，優(yōu)秀對(duì)應(yīng)的系數(shù)為1.2，差對(duì)應(yīng)的系數(shù)為0.8。

三、 績(jī)效薪酬制度的設(shè)計(jì)

1.績(jī)效指標(biāo)的制定。制定一個(gè)完善的績(jī)效評(píng)估體制是有效實(shí)施績(jī)效薪酬、實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。首先，要讓員工參與績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定。員工的績(jī)效指標(biāo)中必須包含組織的利益，特別是要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。如公司階段性戰(zhàn)略目標(biāo)是提高顧客滿意度，在員工的指標(biāo)體系中，顧客滿意度指標(biāo)的權(quán)重就應(yīng)該最大。第二，與員工進(jìn)行有效的績(jī)效反饋與輔導(dǎo)，有效避免結(jié)果導(dǎo)向下由于對(duì)工作環(huán)境及其變化的忽視所引起的不公。第三，要克服績(jī)效評(píng)估中各種主觀性、隨意性錯(cuò)誤，如近期印象等。

2.績(jī)效薪酬增加量。確定績(jī)效薪酬增加量應(yīng)考慮三點(diǎn)：其一，須真實(shí)反映員工以前的工作績(jī)效；其二，須客觀反映員工工作績(jī)效的差異；其三，須在除去通貨膨脹因素和扣除各種款項(xiàng)后，仍能激勵(lì)員工盡最大努力提高工作績(jī)效。

3.加薪時(shí)間。合理確定加薪時(shí)間對(duì)于適時(shí)考核員工績(jī)效、激勵(lì)員工及減少考核工作量尤為重要。公司通常有兩種方法確定加薪時(shí)間：一是例行加薪日（集中在同一天或幾天對(duì)所有員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)），二是例行加薪期（在同一時(shí)期對(duì)所有員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)）。分銷型小企業(yè)可以選擇前者，以降低管理負(fù)擔(dān)。

4.是否重復(fù)性的增加績(jī)效薪酬。重復(fù)性增加績(jī)效薪酬既能不斷強(qiáng)化員工的工作動(dòng)機(jī)，又會(huì)使員工的基本工資基數(shù)增大，從而吸引員工留在企業(yè)中。但這無(wú)疑會(huì)給資金短缺的小企業(yè)增加成本負(fù)擔(dān)。因而，小企業(yè)可以考慮采用非重復(fù)性的增加績(jī)效薪酬的作法，即一次性獎(jiǎng)勵(lì)。一次性獎(jiǎng)勵(lì)不會(huì)增大基本工資基數(shù)，在降低成本的同時(shí)也加強(qiáng)了績(jī)效和薪酬之間的聯(lián)系。

5.績(jī)效薪酬加薪預(yù)算。5個(gè)步驟可確保績(jī)效薪酬增加不超加薪預(yù)算：（1）確定績(jī)效薪酬加薪預(yù)算。如公司擬定以所有員工當(dāng)前基本工資總額的5%作為加薪預(yù)算，又假設(shè)所有員工當(dāng)前基本工資總額為10000000元，則績(jī)效薪酬加薪預(yù)算為10000000×5%=500000元。

（2）確定每個(gè)績(jī)效類別中員工的百分比。如我們假設(shè)全體員工的績(jī)效分布為優(yōu)秀10%、較好20%、一般40%、較差25%、差5%。如下表：

（3）確定員工薪酬分布在不同薪酬等級(jí)中的百分比。如上表，假設(shè)將整個(gè)企業(yè)的工資分為四個(gè)等級(jí)，第一四分位數(shù)月工資在2000元以下、第二四分位數(shù)月工資在2000-3500元、第三四分位數(shù)月工資在3500-5000元、第四四分位數(shù)月工資在5000-6500元；每個(gè)四分位數(shù)內(nèi)員工的分布為第四四分位數(shù)20%、第三四分位數(shù)25%、第二四分位數(shù)40%、第一四分位數(shù)15%。則有20%的員工月工資收入在5000元—6500元之間。依此類推。

（4）根據(jù)以上兩組數(shù)據(jù)計(jì)算每個(gè)單元格中員工的百分比。如績(jī)效為優(yōu)秀、基本工資在第四四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工有2%（10%×20%）。

（5）根據(jù)每個(gè)單元格的績(jī)效工資增加百分比和第三步計(jì)算出的員工百分比相乘，得出在相應(yīng)單元格員工應(yīng)占加薪預(yù)算的百分比及加薪額。如績(jī)效為優(yōu)秀、基本工資在第四四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工（占員工數(shù)的10%×20%=2%）應(yīng)分配的績(jī)效工資占加薪預(yù)算總額的0.1%（2%×5%）。在本例中其加薪額應(yīng)為500元（0.1%×500000）；將此金額除此單元格中的員工數(shù)量，則可得出每個(gè)員工的應(yīng)得加薪額。依此類推。

作者簡(jiǎn)介：趙梅（1980- ），女，河北石家莊人，冀北電力有限公司人力資源部，南開(kāi)大學(xué)管理學(xué)博士，研究方向：人力資源管理與開(kāi)發(fā)