企業(yè)如何運(yùn)用平衡積分卡管控下屬單位

[摘 要]企業(yè)中的下屬單位權(quán)限越來越大，下屬單位短視行為越來越嚴(yán)重，通過平衡積分卡這個(gè)有效管理工具管控下屬單位成為了當(dāng)務(wù)之急。

[關(guān)鍵詞]平衡計(jì)分卡 管控 下屬單位

平衡計(jì)分卡它是75年來最偉大的管理工具，世界500強(qiáng)企業(yè)全部使用它。制定一張平衡計(jì)分卡并向組織的下級(jí)部門貫徹，對(duì)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理來說是一個(gè)重要貢獻(xiàn)，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡確定了企業(yè)的目標(biāo)，衡量指標(biāo)，目標(biāo)值和將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的戰(zhàn)略舉措。在具體實(shí)施時(shí)還必須注意許多細(xì)節(jié)。

三建公司是由小型國有企業(yè)改制成國有參股、職工控股的中小企業(yè)。下屬制膠廠、濾清器廠、注塑廠和賓館等單位，各單位之間基本沒有配套關(guān)系，都獨(dú)立對(duì)外經(jīng)營。注冊資金1000萬元，資產(chǎn)總額3000萬元，年?duì)I業(yè)收入4000萬元，利潤200萬元，員工300人。改制以來，年均增長20%以上，每年向股東分紅。

但越來越多的問題暴露出來，產(chǎn)品質(zhì)量問題層出不窮，員工人敷于事，固定資產(chǎn)增長過快，各單位自行其是，管理混亂，幾乎成了獨(dú)立王國，公司逐步被空心化和邊緣化。

經(jīng)分析該公司對(duì)下屬單位管理粗放，考核的重點(diǎn)是利潤和回款。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，定下利潤指標(biāo)，超額按比例提成。各單位除財(cái)務(wù)不獨(dú)立，骨干任用，人員進(jìn)出、材料采購、外協(xié)加工、、生產(chǎn)、技術(shù)質(zhì)量和銷售等都自行管理。各單位負(fù)責(zé)人大都只顧眼前利益，不考慮長遠(yuǎn)規(guī)劃 。公司想運(yùn)用平衡積分卡這個(gè)管理工具，促使各個(gè)單位不能只關(guān)注利潤回款，把一部分的工作中心移向非財(cái)務(wù)指標(biāo)。由于三建公司并沒有完成建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，為保證公司經(jīng)營平穩(wěn)過渡，初次運(yùn)用平衡積分卡，各項(xiàng)數(shù)據(jù)易簡單易考核，得分同年終獎(jiǎng)掛鉤，同干部的提拔任用掛鉤，易寬不易嚴(yán)，三年不做大的調(diào)整。在施行平衡計(jì)分卡考核辦法前，總經(jīng)理應(yīng)和下屬單位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，征詢意見，要讓他們明白該管理辦法是公司為了幫助下屬單位改進(jìn)工作，提高水平，增加收入的。

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)定30分。銷售收入10分，以上市公司相關(guān)行業(yè)（機(jī)械、化工和酒店等）平均增幅為基準(zhǔn)，持平為7分，每高于1%加1分，每低于1%減1分。利潤15分，以上市公司相關(guān)行業(yè)平均增幅為基準(zhǔn)，持平為11分，每高于1%加1分，每低于1%減1分。凈資產(chǎn)收益率5分，以上市公司相關(guān)行業(yè)平均數(shù)值為基準(zhǔn)，持平為5分，每高于1%加1分，每低于1%減1分。公司以前考核沒有凈資產(chǎn)收益率，一些單位購置大量設(shè)備，占用了大量資產(chǎn)。設(shè)置凈資產(chǎn)收益率迫使經(jīng)營者逐步考慮占用資產(chǎn)的回報(bào)問題。下屬單位凈資產(chǎn)=該單位預(yù)付賬款+應(yīng)收賬款+存貨+固定資產(chǎn)凈值-預(yù)收賬款-應(yīng)付賬款。由于初次使用這個(gè)指標(biāo)，分值不易過高，以后再逐步增加。財(cái)務(wù)指標(biāo)中沒有設(shè)置經(jīng)濟(jì)增加值等考核指標(biāo)，主要因?yàn)橄聦賳挝痪鶠榉謴S，沒有獨(dú)立的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。以上市公司平均數(shù)據(jù)為考核依據(jù)，主要考慮數(shù)據(jù)比較容易取得，上市公司的數(shù)據(jù)有代表性和先進(jìn)性。

2.客戶方面為25分。老客戶挽留率8分，老客戶基本保持不變得8分，客戶流失按比例扣分，公司在老客戶的內(nèi)部配套份額減少要扣分。在施行平衡計(jì)分卡考核辦法后，要告知客戶，讓客戶明白該辦法是為了更好的服務(wù)客戶，滿足客戶的要求，希望得到客戶的配合。新客戶獲得率8分，新增大客戶得2分，小客戶得1分，公司在老客戶的內(nèi)部配套份額增加要加分?？蛻魸M意度9分，對(duì)客戶采用電話，信件等方式抽查，考核產(chǎn)品質(zhì)量、時(shí)間交付和售后服務(wù)等?？蛻羰枪粳F(xiàn)時(shí)和未來的重要資源，關(guān)注新老客戶的發(fā)展情況，對(duì)公司生產(chǎn)決策至關(guān)重要，通過考核，激勵(lì)他們開發(fā)客戶，公司將不斷接觸重要客戶，杜絕下屬單位對(duì)客戶信息的壟斷。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面25分，6S管理5分，由公司6S管理小組具體評(píng)分。良性資產(chǎn)比率2分，每季度對(duì)設(shè)備，工具和試驗(yàn)臺(tái)保養(yǎng)情況和利用情況等進(jìn)行檢查。及時(shí)完工率5分。質(zhì)量體系管理5分，由公司質(zhì)量體系管理小組評(píng)分。以上每季度進(jìn)行檢查評(píng)分。安全生產(chǎn)達(dá)標(biāo)率8分，每月由公司安全檢查小組檢查評(píng)分。以上各項(xiàng)得分按全年平均分計(jì)算。把以前公司的管理工具6S和質(zhì)量體系管理等融進(jìn)平衡積分卡以保持管理的連續(xù)性。通過考核，督促各單位重視流程建設(shè)，便于公司發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)指導(dǎo)下屬單位。制度的建設(shè)和堅(jiān)持短時(shí)會(huì)影響生產(chǎn)的速度，但對(duì)長遠(yuǎn)的生產(chǎn)效率奠定基礎(chǔ)。

4.學(xué)習(xí)成長方面20分。學(xué)習(xí)培訓(xùn)改善創(chuàng)新8分。對(duì)每一位員工每年都要進(jìn)行培訓(xùn)，加大對(duì)銷售技術(shù)質(zhì)量等崗位的培訓(xùn)力度，各單位要制定年度員工培訓(xùn)計(jì)劃，包括課程內(nèi)容效果等。改善創(chuàng)新要定數(shù)量，要評(píng)比，要獎(jiǎng)勵(lì)。員工滿意度12分，了解員工對(duì)自己工資的滿意度，對(duì)自己工作崗位的滿意度，對(duì)公司前景的態(tài)度，對(duì)員工提出的建議得到答復(fù)等。員工的學(xué)習(xí)成長關(guān)乎企業(yè)的未來，關(guān)乎生產(chǎn)效率的提高。關(guān)乎員工的積極性和創(chuàng)造性。通過考核，督促各單位加強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)成長。也使公司了解各單位員工的整體水平，更能發(fā)現(xiàn)人才培養(yǎng)人才，為了鼓勵(lì)下屬單位加大培訓(xùn)員工的力度，員工培訓(xùn)費(fèi)由公司和單位各承擔(dān)一半。

公司成立考核小組，總經(jīng)理任組長，各職能部門任成員。每季度公布一次分?jǐn)?shù)，下屬各單位可以提出意見，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)更正。同時(shí)鼓勵(lì)和幫助下屬各單位建立本單位的平衡計(jì)分卡。對(duì)低于60分的單位，免去單位正職。分?jǐn)?shù)達(dá)60分，年終獎(jiǎng)按利潤的10%發(fā)放，每增加1分，發(fā)放比例提高1%，該年終獎(jiǎng)不計(jì)入下年度該單位的費(fèi)用。

平衡計(jì)分卡的施行，讓各單位領(lǐng)導(dǎo)在平衡計(jì)分卡規(guī)定范圍內(nèi)，充分施展自己的才能，使權(quán)力陽光化、責(zé)任明確化、利益清晰化。會(huì)解決各單位短視行為，更加關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)。使公司更加了解各分廠的客戶、技術(shù)、生產(chǎn)和人員等情況，利于公司戰(zhàn)略管控。

參考文獻(xiàn)：

羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓.《平衡計(jì)分卡—化戰(zhàn)略為行動(dòng)》.廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004.6