淺談創(chuàng)業(yè)企業(yè)的執(zhí)行力
2012-12-31 00:00:00許瑾洪利光
說到企業(yè)的執(zhí)行力，即各項決策的貫徹落實能力，這似乎是個老生常談的話題。任何一個成功企業(yè)都有一套符合企業(yè)自身特點并行之有效的內(nèi)部管理制度，以確保每項決策可以切實執(zhí)行到位。尤其是在市場競爭激烈的今天，一個企業(yè)的執(zhí)行能力，可能直接決定了相關(guān)企業(yè)在整個行業(yè)的競爭地位，有時甚至決定了企業(yè)的生死存亡！
然而，并不是所有企業(yè)都真正認識到了這一點，或者說不是所有企業(yè)都真正找到了切實有效的方法來確保各項決策的落實?，F(xiàn)實中的許多企業(yè)家，可能整天地將執(zhí)行能力掛在嘴上，然而，這種流于形式的做法，很有可能更快地使得企業(yè)陷入困境。因為，由此造成的不是執(zhí)行力的切實提高，而是說一套做一套的怪圈。多少懷揣著各種各樣美好理想的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在通往成功的曲折道路上戛然而止……這不能不說是一種悲哀！
說了這么多大道理，讓我們來看一下，所謂高效執(zhí)行力究竟包括的是什么？以筆者之見它往往包括了決策者的領(lǐng)導(dǎo)能力、制度設(shè)計的合理性及有效性、實施過程的監(jiān)督以及執(zhí)行結(jié)果的評價體系。
第一點，決策者的領(lǐng)導(dǎo)能力，更多是HR層面的問題，在此我們點到即止。說白了它就只有三個字—“選對人”。別小看這三個字，在筆者看來，它至少包括三層意思：
一、企業(yè)的決策層是相關(guān)領(lǐng)域的資深人士。所謂“知已知彼，百戰(zhàn)不殆”，中國的市場經(jīng)濟發(fā)展到了今天的地步，如果對相關(guān)行業(yè)的各個環(huán)節(jié)沒有一個清醒的認識，那么很可能，在通往成功的道路上，你走著走著就走岔了，最后連自己是怎么敗的都不知道。而資深人士，往往可以對事情的發(fā)展方面，比常人有更好的把握能力。因此，由他們來制定相關(guān)的決策、制度，可謂是得心應(yīng)手，往往可以起到事半公倍的效果。
二、企業(yè)的CEO，必須是一名領(lǐng)袖人物。很多決策在最終制定完畢之前，其決策團體會陷入決策迷局。這時，決策團隊需要有一名靈魂人物（通常是公司的CEO），為大家指明方向。對于新興行業(yè)而言，這位仁兄也許并不一定了解此行業(yè)的各個細支未節(jié)，但他必須得有容人之量，必須得放心讓自己的手下將各自的潛能發(fā)揮到極至。很難想象一位小肚雞腸的CEO，能帶得好一支手下個個是精兵強將的部隊。尤其對創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，他的手下更像是并肩戰(zhàn)斗的兄弟，而并非簡單打工的包身工。
三、相同氣質(zhì)人員的集合才是有凝聚力的企業(yè)。物以類聚，人以群分，一群理念一致的人在一起，才能不計較得失，踏踏實實面對、克服通往成功道路上的各種難題。這就是所謂的企業(yè)文化，他不是我們?nèi)粘：翱谔枙r，才用得到的，而是切切實實，伴隨著企業(yè)一起成長的一種企業(yè)的生存理念。在很大程度上，他將決定一個企業(yè)發(fā)展的最終命運！
第二點，制度設(shè)計的合理性及有效性。決策層經(jīng)過一系列地研討，做出一定決策之后，接下來，我們要做的就是制定一套合理、有效的制度，堅決有效地將決策貫徹、落實下去。這是一項標準的，說來容易、做起來難的任務(wù)。因為，幾乎沒有兩家企業(yè)會是一模一樣的。之前我們提到的“資深人士”，此時必須充分發(fā)揮各自的能動力，將經(jīng)驗與現(xiàn)實情況有機結(jié)合，才能實現(xiàn)政策制定的初衷。所謂“有機”，是指真正地將之前經(jīng)驗中的精華部分提煉出來，要抓住神，而不是單一形式上的類似。比例：銷售人員的提成制度，各行各業(yè)千差萬別，即使同一企業(yè)的不同時期，也可能差在較大差異，因此，決不能一概而論。而只能是在不斷地執(zhí)行中，不斷地調(diào)整、修正。從而在最大程度地激發(fā)銷售人員的能動性和企業(yè)從中受益最大化間保持平衡、向前突進。又例如財務(wù)制度，每家企業(yè)，由于所處行業(yè)不盡相同，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理體制又差異甚大，因此在制度設(shè)計之初，必須充分考慮各種因素，既要制定得不違背財務(wù)原則，又要制定得十分容易操作，體現(xiàn)嚴謹和可操作的統(tǒng)一。這對財務(wù)人員來說，是要有一定能力和水平要求的。
第三、實施過程的監(jiān)督。有了正確的決策和相應(yīng)的配套制度，絕不等于萬事俱備了。許多制度在實際執(zhí)行中，往往會出現(xiàn)許多與制度設(shè)計者初衷相背離的情況。因此，這就需要我們在執(zhí)行的各個重要環(huán)節(jié)設(shè)置各類監(jiān)督機制，確保制度的落實不出現(xiàn)偏差。最常見也是我們最普遍采用的監(jiān)督機制，包括但不限于流程檢查（部門內(nèi)部、部門間的、還有內(nèi)部審計部門的）、定期部門運營核算、財務(wù)分析、外部審計等。
同時，決策實施過程中我們的監(jiān)督，不但會幫助我們找出執(zhí)行中的偏差，有時也會反過來幫我們找出制度制定環(huán)節(jié)本身就存在的缺欠。比如流程審核，為了確保某項決策的落實，相關(guān)管理人員往往會設(shè)計 一套審批流程，保證相關(guān)管理人員適時介入執(zhí)行的各環(huán)節(jié)。然而通過定期的SOP review，我們有時會發(fā)現(xiàn)，隨著時間的推移，一些事情早已時移事易，有些流程在當下已不但不合時宜，甚至有可能防礙了決策的落實，必須及時糾正。又比如，通過財務(wù)分析，我們可以及時地發(fā)現(xiàn)，一些部門設(shè)置并不合理，產(chǎn)出很低，這時，我們就應(yīng)該及時將其調(diào)整、撤并，降低企業(yè)的成本，優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。
第四、執(zhí)行結(jié)果的評價體系。執(zhí)行結(jié)果的評價，是個比較直觀，但又體現(xiàn)管理層領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的工作。很多人，一提評價，馬上會聯(lián)系到這樣那樣的指標體系。畢竟，科班出身的人，對數(shù)據(jù)還是有特殊偏好的。比如考核銷售人員的，顯然銷售量是個不可或缺的量化指標，考核后臺部門，公司內(nèi)部部門間的滿意度指標是個非常有分量的衡量指標等等。然而，事事都能這樣簡單地量化嗎？許多業(yè)績不能通過具體的指標來衡量，即使我們刻意定出了一系列量化指標，其考核作用也未必能得到真正體現(xiàn)。比如上面提到的對后臺部門的考核，采用公司內(nèi)部部門間的滿意度指標評定，并不一定是越高越好的。假設(shè)財務(wù)部的員工出于維護公司利益的考慮，拒絕了許多不正當?shù)膱箐N，這勢必在一些員工的心目中造成了負責(zé)的影響，進而影響到了最終部門間的滿意度評定。然而，從大局出發(fā)我們又該何去何從呢？我想答案應(yīng)該是顯而易見的。
總起而言，執(zhí)行結(jié)果的評價體系設(shè)定，是一個企業(yè)執(zhí)行力得以有效確保的最關(guān)鍵一環(huán)。他是一面旗幟，指引著每位員工向著正確的方向努力，為自己的明天，也為企業(yè)的未來！正所謂“當中槍斃野狗，鼓勵大家都向明星學(xué)習(xí)！”
誠然，中國社會沒有人脈關(guān)系想做點兒事情是非常困難的。但困難是困難，成功者卻也不是沒有。而且，這類成功者往往是“不鳴則已，一鳴驚人”的主兒，如馬云、任正非等，他們所創(chuàng)建的企業(yè)都是中國企業(yè)的標竿、榜樣！是吾輩的楷模！ [科]
【參考文獻】
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