我國商業(yè)銀行財務(wù)管理問題研究

【摘要】商業(yè)銀行的財務(wù)管理是對商業(yè)銀行信用活動中各項資金和財務(wù)收支活動進行計劃、組織、調(diào)節(jié)和控制的總稱。商業(yè)銀行的財務(wù)管理是商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的重要部分。目前我國商業(yè)銀行財務(wù)管理存在理念、方法和體制等方面的問題。文章針對上述問題提出改善措施，對于促進我國商業(yè)銀行的健康發(fā)展具有積極的理論意義和現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；財務(wù)管理；改善措施

1.綜述

1.1財務(wù)管理對商業(yè)銀行的意義

首先，加強財務(wù)管理有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。提高財務(wù)管理的水平可以為銀行實現(xiàn)效益的最大化和管理活動的最優(yōu)化，同時可使銀行的盈利性、安全性、流動性達到統(tǒng)一，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。其次，加強財務(wù)管理有助于提高商業(yè)銀行競爭力。完善現(xiàn)在的商業(yè)銀行財務(wù)管理，不僅能使銀行創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟效益，而且能為銀行發(fā)展壯大奠定堅實的基礎(chǔ)，從而提高銀行競爭力。第三，加強財務(wù)管理有助于適應(yīng)金融環(huán)境變化。只有提出新的財務(wù)管理方法，加強財務(wù)管理的力度達到增加資產(chǎn)收益，降低資金成本和費用，控制風(fēng)險，達到提升銀行國際競爭力的目的。

1.2我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的財務(wù)管理方法

財務(wù)管理方法上，我國商業(yè)銀行采用由各總行高度集中的全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是我國商業(yè)銀行財務(wù)管理的主要方法，它是商業(yè)銀行財務(wù)管理最重要和最主要的工作。資源分配和管理方式上，目前我國商業(yè)銀行的費用管理基本上是采用以年度為計劃期，在制定費用預(yù)算和進行預(yù)算控制中，雖然大多數(shù)銀行都將費用劃分為變動費用和固定費用兩部分，而且對變動費用實行按費率進行控制。對固定費用采取總額控制，下達各下屬行的年度費用計劃，但缺乏對同行業(yè)特別是競爭對手狀況的了解。

2.我國商業(yè)銀行財務(wù)管理存在的問題

2.1商業(yè)銀行財務(wù)管理理念與事實不符

目前我國商業(yè)銀行已經(jīng)普遍采用了企業(yè)價值最大化作為指導(dǎo)其財務(wù)管理活動的基本財務(wù)目標(biāo)，但是并沒有將企業(yè)價值最大化的財務(wù)目標(biāo)與具體的財務(wù)管理實踐緊密結(jié)合，且這一理念與商業(yè)銀行競爭戰(zhàn)略理念沒有有效地協(xié)調(diào)起來。理念的錯位在很大的程度上制約了我國商業(yè)銀行的財務(wù)管理效能的發(fā)揮，致使我國商業(yè)銀行財務(wù)管理在市場競爭中表現(xiàn)欠佳，所以需要及時調(diào)整理念。

2.2商業(yè)銀行財務(wù)管理體制落后

在財務(wù)管理體制上，現(xiàn)代商業(yè)銀行要求總行分支機構(gòu)的財務(wù)主管實行“垂直管理”和“雙線負責(zé)制”。一方面，分支機構(gòu)的財務(wù)主管在業(yè)務(wù)上對總行的財務(wù)主管負責(zé)；另一方面，財務(wù)主管應(yīng)負責(zé)所從業(yè)機構(gòu)的內(nèi)部日常財務(wù)管理工作。而目前我國大多數(shù)商業(yè)銀行實質(zhì)上推行的仍是傳統(tǒng)的財務(wù)主管對從業(yè)機構(gòu)負責(zé)人負責(zé)的做法，這種體制造成的后果是分行財務(wù)主管對分行行長（或主管財務(wù)的行領(lǐng)導(dǎo)）負責(zé)，支行財務(wù)主管對支行行長（或主管財務(wù)的行領(lǐng)導(dǎo)）負責(zé)，形成了一種分散的財務(wù)管理體制，這不利于財務(wù)管理職能的充分發(fā)揮。

2.3商業(yè)銀行財務(wù)管理方法有待改善

現(xiàn)代商業(yè)銀行所要求的財務(wù)管理實現(xiàn)了由會計核算到管理會計的轉(zhuǎn)變，但是財務(wù)管理所運用的會計方法還留在財務(wù)會計階段只能進行事后的分析和監(jiān)督，工作只有簡單的報賬、記賬、財務(wù)分析等，還未實現(xiàn)由財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營管理活動不能進一步細化。而且，商業(yè)銀行財務(wù)管理要實現(xiàn)的從成本控制到全面成本管理的轉(zhuǎn)變沒有實現(xiàn)?，F(xiàn)代商業(yè)銀行要求以效益為中心，根據(jù)經(jīng)營管理活動各個層次、各門類、各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)特征和成本收益情況，進行全方位的調(diào)節(jié)與控制。但現(xiàn)實中還只是停留在成本控制的層面上，對費用支出的控制也只是單純的減少預(yù)算、節(jié)省開支，這種做法容易帶有主觀性，從而忽視了成本帶來的效益，就不是全面的管理，不利于銀行的長遠發(fā)展。

2.4商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)重視程度不夠

中間業(yè)務(wù)是指商業(yè)銀行以中介人的身份代客戶辦理收付和其他委托事項所提供各種金融服務(wù)，并從中收取手續(xù)費的業(yè)務(wù)。從國際銀行業(yè)的情況看，中間業(yè)務(wù)已經(jīng)是許多發(fā)達國家商業(yè)銀行的主要盈利來源之一，有的高達利潤總額的50%。而我國商業(yè)銀行由于受傳統(tǒng)經(jīng)營思想的影響，認(rèn)為資產(chǎn)負債業(yè)務(wù)才是銀行的主營業(yè)務(wù)，中間業(yè)務(wù)是附屬的。因此，在經(jīng)營決策時沒把中間業(yè)務(wù)當(dāng)作商業(yè)銀行的戰(zhàn)略資源來考慮，有的商業(yè)銀行為了爭存款，拉客戶而放棄了各種代理中間業(yè)務(wù)的收費，有的基層行甚至將中間業(yè)務(wù)收入作為為職工謀福利的手段，從而導(dǎo)致中間業(yè)務(wù)收益的流失。

3.完善我國商業(yè)銀行財務(wù)管理的措施

3.1調(diào)整財務(wù)管理理念

從財務(wù)管理目標(biāo)來看，不但要將企業(yè)價值最大化作為指導(dǎo)其財務(wù)管理活動的基本財務(wù)目標(biāo)，而應(yīng)將企業(yè)價值最大化的財務(wù)目標(biāo)與具體的財務(wù)管理實踐緊密結(jié)合，而且將這一基本財務(wù)目標(biāo)與商業(yè)銀行競爭戰(zhàn)略理念有效的協(xié)調(diào)起來同時，還要采取全面風(fēng)險管理：一是通過提供財務(wù)信息和分析等專業(yè)角度，對各類風(fēng)險給予評價和結(jié)算；二是通過預(yù)算、資本分配、風(fēng)險資產(chǎn)配置、盈利能力分析、業(yè)績評價等財務(wù)手段進行干預(yù)和控制；三是通過參加資產(chǎn)管理的工作，對各類風(fēng)險給予分析和評價，并對相關(guān)的決策和應(yīng)對策略提出專業(yè)的意見；四是關(guān)注法律 法規(guī)和稅務(wù)方面的風(fēng)險，以及聲譽和經(jīng)營權(quán)風(fēng)險，以維護銀行的市場地位。

3.2健全財務(wù)管理體制

商業(yè)銀行體制的改進應(yīng)該明確界定各個機構(gòu)的職能，以業(yè)務(wù)為主線 強調(diào)業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)管理的業(yè)務(wù)單元制組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，建立一套精簡高效、職權(quán)明晰、權(quán)責(zé)統(tǒng)一的組織構(gòu)架。這樣機構(gòu)的設(shè)置使權(quán)力集中，信息的傳達一致，才能保證其實施效果。例如建立董事會 監(jiān)事會 高級管理人員責(zé)任分明且相互制衡的治理結(jié)構(gòu)，提高董事會的決策科學(xué)性充分發(fā)揮獨立董事的作用，并加強監(jiān)事會的監(jiān)督力度，不但能降低商業(yè)銀行運行中的制度風(fēng)險，還能為風(fēng)險的財務(wù)控制手段的應(yīng)用提供良好的制度基礎(chǔ)。

3.3創(chuàng)新財務(wù)管理方法

解決財務(wù)管理方法落后的措施最好就是逐步推進全面成本管理。首先，正確選取成本核算的對象。金融業(yè)的發(fā)展使現(xiàn)在商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)不僅僅停留在單一的存貸款業(yè)務(wù)上，而是涌現(xiàn)出各種各樣的中間業(yè)務(wù)對那些成本既低獲利能力又強的業(yè)務(wù)要加大市場營銷力度，對一些不能再為銀行帶來利益的業(yè)務(wù)要果斷的放棄。其次，細化成本核算單位。將這些所有的成本支出按經(jīng)營環(huán)節(jié)進行全程的追蹤計算，將成本細化到每個部門、每個人身上，并進行相應(yīng)的獎懲措施。再次，制定明確的成本管理目標(biāo)，把必須要列的成本項目編寫成方案，同時進行成本效益分析，確定對所有預(yù)算資金的分配順序，落實成本預(yù)算 最后開展的是成本分析和業(yè)績考核，對主要價值活動進行分類識別，然后按照實際情況匹配相應(yīng)的成本與收入，進而分析影響各項價值活動的成本動因，找出從根本上降低成本的途徑。

3.4拓展商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)

要充分認(rèn)識到中間業(yè)務(wù)是一種以盈利為目的的商業(yè)買賣，要避免為爭奪市場而放棄應(yīng)得的收入，又占用一定的銀行非生息資產(chǎn)的現(xiàn)象。經(jīng)營者應(yīng)將中間業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略資源進行開發(fā)，制定中間業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃、目標(biāo)、方向。財務(wù)管理部門應(yīng)盡快制定一套中間業(yè)務(wù)的管理辦法和收費標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)中間業(yè)務(wù)分散經(jīng)營的特點和所轄各部門經(jīng)營中間業(yè)務(wù)品種的現(xiàn)狀以及市場發(fā)展前景進行分析，在此基礎(chǔ)上，制定出中間業(yè)務(wù)年度計劃目標(biāo)或長遠發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)即給客戶帶來方便和效率，又給銀行增加收入的雙贏效應(yīng)。 [科]

【參考文獻】

［１］劉德敏.新形勢下現(xiàn)代商業(yè)銀行的財務(wù)管理[J].西南金融.2010（5）.

［２］胡中林.商業(yè)銀行財務(wù)管理方法優(yōu)化[J].合作經(jīng)濟與科技.2009（323）.

［３］王慧.淺談商業(yè)銀行財務(wù)管理中存在的矛盾與對策[J].三門峽職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報.2010（6）.