平衡計分卡相關(guān)問題研究

摘要：在知識經(jīng)濟(jì)時代，戰(zhàn)略管理已成為當(dāng)今企業(yè)管理的發(fā)展趨勢，傳統(tǒng)的績效評價體系已不能滿足信息時代企業(yè)管理和競爭的需要。平衡計分卡的引入，有利于全面績效評價體系的完善與推廣。平衡計分卡的效用、優(yōu)缺點(diǎn)等問題都是值得研究的地方。本文旨在探討平衡計分卡的效用、優(yōu)缺點(diǎn)，并對平衡積分卡的未來進(jìn)行展望。筆者認(rèn)為，對于平衡計分卡，企業(yè)需要根據(jù)自身及外部情況增加或剔除部分非財務(wù)因素，保證平衡計分卡的執(zhí)行更有效率和效果。

關(guān)鍵詞：績效；平衡計分卡；非財務(wù)指一、平衡計分卡基本概念

對于平衡積分卡的概念定義為，它是一套對公司戰(zhàn)略管理的績效進(jìn)行財務(wù)與非財務(wù)綜合評價的評分卡片，它主要通過對企業(yè)財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個基本方面的系統(tǒng)評價，向企業(yè)各層次人員傳達(dá)公司戰(zhàn)略以及每一步驟中各自的使命。平衡計分卡通過對各個方面指標(biāo)之間的相互關(guān)系展示組織之間的軌跡來實(shí)行效績考核：改進(jìn)措施以及戰(zhàn)略實(shí)施，修正戰(zhàn)略目標(biāo)過程。作為一種新的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，不僅僅包括財務(wù)衡量指標(biāo)，也包括了對客戶、內(nèi)部流程和組織創(chuàng)新與成長等方面業(yè)務(wù)指標(biāo)的評測。其產(chǎn)生的結(jié)果用前者可以說明，而對財務(wù)業(yè)績驅(qū)動系統(tǒng)的考察則是后者所關(guān)注的對象。

二、平衡計分卡功能特點(diǎn)分析

（一）平衡計分卡的優(yōu)點(diǎn)

1.有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施

平衡計分卡將企業(yè)的目標(biāo)戰(zhàn)略化，用戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換表、流程指標(biāo)分析表、價值樹模型圖和因果分析表這些工具將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體、全面、可操控的指標(biāo)。同時根據(jù)這些指標(biāo)制訂行動計劃，將具體的行動計劃跟績效指標(biāo)配合起來分配資源，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。并且對公司各層面的績效實(shí)施情況進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)督、溝通，然后及時整改，促成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。平衡計分卡構(gòu)建了多功能的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：評價激勵、轉(zhuǎn)播溝通、學(xué)習(xí)提高等等，這都對企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹落實(shí)有極大的促進(jìn)作用。

2.有利于企業(yè)內(nèi)部流程的規(guī)范

平衡計分卡的邏輯性非常強(qiáng)，是一個比較全面的體系，平衡計分卡的各個方面都貫穿著因果聯(lián)系。正是在平衡計分卡各項(xiàng)指標(biāo)因果聯(lián)系的基礎(chǔ)上，才促進(jìn)了績效評價指標(biāo)體系流程的規(guī)范，這不僅消滅了業(yè)務(wù)發(fā)展中的空白點(diǎn)，也消除了企業(yè)內(nèi)部各個部門間的利益壁壘，員工與員工職責(zé)不清晰的矛盾，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部流程的規(guī)范，保證績效考評組織的平衡。

3.有助于信息資源的反饋

平衡計分卡根據(jù)指標(biāo)與指標(biāo)之間的因果驅(qū)動關(guān)系，對績效產(chǎn)生的影響因素作出識別，并綜合分析各個影響績效的關(guān)鍵因素，以往難以明晰的績效信息都可以被揭示。根據(jù)平衡計分卡系統(tǒng)中揭示的指標(biāo)因果聯(lián)系，找出對企業(yè)績效形成影響的關(guān)鍵因素，同時通過建立起來的信息反饋渠道，實(shí)時反饋評價信息，使企業(yè)得到及時、全面、精確的信息，以此對戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)時調(diào)整以及改變管理方式。對平衡計分卡指標(biāo)之間的因果驅(qū)動分析，可以幫助企業(yè)全面反饋信息資源。

4.有助于調(diào)動員工積極性與主動性

平衡計分卡做為績效管理工具，與企業(yè)薪酬管理體系是密不可分的。平衡計分卡設(shè)計了員工績效與薪酬緊密聯(lián)系的系統(tǒng)，以便員工能夠明白自身貢獻(xiàn)與報酬的關(guān)系，使員工進(jìn)一步明確自身奮斗目標(biāo)，充分的調(diào)動了員工的積極性和創(chuàng)造性。員工不斷關(guān)注自身工作績效，也同時促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)。平衡計分卡對于目標(biāo)的設(shè)定、行動計劃的編制，都促進(jìn)了公司各部門、各人員之間的主動溝通，營造了相互協(xié)作的企業(yè)文化氛圍，又調(diào)動了員工的積極主動性，形成良性循環(huán)。

（二）平衡計分卡的不足

1.平衡計分卡的實(shí)施難度很大

建立非財務(wù)指標(biāo)體系、評價非財務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)、量化非財務(wù)指標(biāo)等都成為平衡積分卡實(shí)施的障礙。平衡計分卡客戶層面，內(nèi)部運(yùn)營層面和學(xué)習(xí)與成長層面的指標(biāo)很難收集，這需要企業(yè)持續(xù)長久的探索與總結(jié)。不同的企業(yè)面臨著不同的環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，設(shè)定不同的目標(biāo)，這都構(gòu)成了平衡計分卡的難點(diǎn)。

2.施行平衡計分卡實(shí)施成本大

關(guān)于平衡計分卡的實(shí)施方面，把企業(yè)戰(zhàn)略分解為考核指標(biāo)并且去落實(shí)，需要耗費(fèi)企業(yè)大量的時間和精力。而且當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)發(fā)生改變的時候，平衡計分卡也應(yīng)當(dāng)隨之進(jìn)行調(diào)整，造成負(fù)面影響。平衡計分卡的執(zhí)行過程同樣是一個需要耗費(fèi)大量資源的過程。通常情況下，平衡計分卡的開發(fā)時間會在一年以上。

3.平衡計分卡很難推行到個人

平衡計分卡分解到個人是很復(fù)雜的，按照成本收益原則，平衡計分卡很難對個人進(jìn)行考核。因?yàn)榫蛡€人而言，績效考核應(yīng)該易于理解、操作和管理，這些都是平衡計分卡不具備的特質(zhì)。

4.平衡計分卡的指標(biāo)數(shù)量過多平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評價指標(biāo)，合適的指標(biāo)數(shù)目是20-25個。指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，將會導(dǎo)致業(yè)績評價的不精準(zhǔn)性。

5.平衡計分卡的基礎(chǔ)理論有待完善

盡管在全球范圍內(nèi)平衡計分卡已得到廣泛與應(yīng)用，并初步得到認(rèn)可，但平衡計分卡依然缺乏理論基礎(chǔ)。而且卡普蘭本人對平衡計分卡的許多概念都沒進(jìn)行過精確定義，這直接導(dǎo)致許多研究人員對平衡計分卡含義表示懷疑。與此同時，平衡計分卡理論對如何從戰(zhàn)略角度選擇指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重設(shè)置、指標(biāo)間的數(shù)量因果關(guān)系的檢驗(yàn)、薪酬與平衡計分卡相銜接等這些理論問題都沒有展開過深入的分析，如果這些問題不解決，企業(yè)仍然會覺得實(shí)施平衡計分卡十分困難。

三、平衡計分卡的發(fā)展與展望

從平衡計分卡功能進(jìn)化路線來看，平衡計分卡在業(yè)績評價和執(zhí)行戰(zhàn)略方面的研究已經(jīng)比較成熟，平衡計分卡理論未來發(fā)展的方向應(yīng)該在人力資源管理、衡量無形資產(chǎn)與其他管理工具有效結(jié)合等領(lǐng)域，并結(jié)合量化分析，達(dá)到最優(yōu)績效管理。

綜上所述，平衡計分卡作為現(xiàn)代最重要的績效管理工具之一，在其相對于傳統(tǒng)績效管理的優(yōu)勢下，仍存在很多不足，需要進(jìn)一步的發(fā)展與完善。平衡計分卡并不是萬能的，這就需要管理者全面的認(rèn)清這一工具，進(jìn)行系統(tǒng)深入的了解?？梢灶A(yù)見，未來關(guān)于平衡計分卡的研究可以從其非財務(wù)指標(biāo)的執(zhí)行難度上開展，通過更多實(shí)證研究并且結(jié)合人力資源管理、統(tǒng)計學(xué)等學(xué)科更好地完善其績效評價體系。（作者單位：江西財經(jīng)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)

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