中小企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制及考核問(wèn)題研究

一、中小企業(yè)預(yù)算編制方法概述

由于中小企業(yè)業(yè)務(wù)相對(duì)單一，控制資產(chǎn)總量相對(duì)大企業(yè)而言較低，其預(yù)算編制一般宜選擇零基預(yù)算或增量預(yù)算，也可使用兩種預(yù)算相結(jié)合的編制方法。

第一，增量預(yù)算是一種傳統(tǒng)的預(yù)算方法，以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來(lái)變動(dòng)情況，通過(guò)調(diào)整有關(guān)原有費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算，具體是以上年度每一項(xiàng)目的支出數(shù)額作為基數(shù)，考慮各種影響因素或按一定比例，確定下年度各項(xiàng)支出數(shù)額 。

增量預(yù)算是基于以下三點(diǎn)假設(shè)來(lái)進(jìn)行的：一是現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)是企業(yè)必需的，二是原有的各項(xiàng)開(kāi)支都是合理的，三是增加費(fèi)用預(yù)算是合理的。由于增量預(yù)算以基期數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)編制預(yù)算期數(shù)據(jù)，因?yàn)榛跀?shù)據(jù)易于獲得，在編制預(yù)算時(shí)就比較省時(shí)省力，節(jié)約了時(shí)間。但由于其固有的特征，也確定了增量預(yù)算有如下幾個(gè)不足：首先，增量預(yù)算往往缺乏針對(duì)性。預(yù)算費(fèi)用按職能部門(mén)分配，各個(gè)部門(mén)通常具有多重目標(biāo)和從事多項(xiàng)活動(dòng)，但增量預(yù)算并不考慮這種活動(dòng)的多樣性，它們只管把資金分配給部門(mén)而不是分配給活動(dòng)或任務(wù)。因此，作為一種預(yù)算工具，增量預(yù)算方法缺乏有效的針對(duì)性。其次，當(dāng)管理層希望用預(yù)算來(lái)控制成本或提高效率時(shí)，增量預(yù)算的缺陷顯得更加嚴(yán)重。事實(shí)上，增量預(yù)算最容易掩蓋低效率和浪費(fèi)。其中，最普遍的問(wèn)題就是，在典型的增量預(yù)算中，原有的開(kāi)支項(xiàng)目一般很難砍掉，即使其中的一些項(xiàng)目已沒(méi)有設(shè)立的必要。這是因?yàn)樵诰幹菩履甓鹊念A(yù)算時(shí)，會(huì)首先參考上一期的資金是怎樣分配的，然后部門(mén)管理者再加上對(duì)新活動(dòng)的預(yù)算要求和通貨膨脹率，而最高管理層往往只審查那些增加的部分，對(duì)于原有的各項(xiàng)撥款是否都應(yīng)該繼續(xù)撥付很少考慮，結(jié)果是某些活動(dòng)分配到的資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其實(shí)際的需要。

第二，零基預(yù)算是指在編制成本費(fèi)用預(yù)算時(shí)，不考慮以往會(huì)計(jì)期間所發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目或費(fèi)用數(shù)額，而是以所有的預(yù)算支出為零作為出發(fā)點(diǎn)，一切從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審議預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及其開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費(fèi)用預(yù)算的一種方法。零基預(yù)算法與傳統(tǒng)的增量預(yù)算法截然不同，有以下三個(gè)特點(diǎn)： 一是預(yù)算的基礎(chǔ)不同。增量預(yù)算法的編制基礎(chǔ)是前期結(jié)果，本期的預(yù)算額是根據(jù)前期的實(shí)績(jī)調(diào)整確定的。零基預(yù)算的基礎(chǔ)是零，本期預(yù)算額是根據(jù)本期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要性和可供分配的資金量確定的。二是預(yù)算編制分析的對(duì)象不同 。增量預(yù)算法重點(diǎn)對(duì)新增加的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行成本效益分析，而對(duì)性質(zhì)相同的業(yè)務(wù)活動(dòng)不作分析研究。零基預(yù)算法則不同，它對(duì)預(yù)算期內(nèi)所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都要進(jìn)行成本—效益分析。三是預(yù)算的著眼點(diǎn)不同。增量預(yù)算法主要以金額高低為重點(diǎn)，著重從貨幣角度控制預(yù)算金額的增減。零基預(yù)算除重視金額高低外主要的是從業(yè)務(wù)活動(dòng)的必需性以及重要程度來(lái)分配有限的資金。

由于上述三個(gè)有別于增量預(yù)算的特點(diǎn)，所以零基預(yù)算的編制有如下優(yōu)點(diǎn)：首先由于零基預(yù)算分析業(yè)務(wù)的重要性排出優(yōu)先支付的順序，不受前期費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用水平的制約；其次由于安排支出時(shí)已經(jīng)充分分析業(yè)務(wù)支出的重要性，因此可以做到有的放矢，提高工作效率和投入產(chǎn)出比；再次能充分調(diào)動(dòng)各部門(mén)降低費(fèi)用的積極性。

綜上所述，零基預(yù)算要分析所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)并排出先后順序，因此其缺點(diǎn)也是顯而易見(jiàn)的。首先是編制工作量大，耗時(shí)費(fèi)力；其次對(duì)業(yè)務(wù)按照重要性排序安排支出也是對(duì)各相關(guān)部門(mén)很難協(xié)調(diào)統(tǒng)一的。

二、中小企業(yè)預(yù)算編制方法選擇

基于增量、零基預(yù)算編制方法的優(yōu)缺點(diǎn)，中小企業(yè)在選擇預(yù)算編制方法中應(yīng)考慮到企業(yè)的實(shí)際情況，參照所處行業(yè)的增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率、通脹因素和基期數(shù)據(jù)易于取得的現(xiàn)狀，確定預(yù)算編制采取增量與零基預(yù)算相結(jié)合的方法編制公司預(yù)算。具體是銷(xiāo)售預(yù)算、管理費(fèi)用、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、成本預(yù)算采用增量預(yù)算，財(cái)務(wù)費(fèi)用根據(jù)項(xiàng)目投資及貸款安排采用零基預(yù)算。

具體預(yù)算編制時(shí)分析基期數(shù)據(jù)和市場(chǎng)因素，在基期的基礎(chǔ)上確定公司預(yù)算年度的增長(zhǎng)率，由于銷(xiāo)售預(yù)算、管理費(fèi)用、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用與預(yù)算年度增長(zhǎng)率聯(lián)系緊密，特別是銷(xiāo)售預(yù)算既是預(yù)算編制的起點(diǎn)也是公司預(yù)算年度的主要目標(biāo)，而管理費(fèi)用和銷(xiāo)售費(fèi)用的發(fā)生與銷(xiāo)售預(yù)算關(guān)聯(lián)度很高，因此企業(yè)對(duì)上述三項(xiàng)預(yù)算應(yīng)依據(jù)基期數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，根據(jù)預(yù)算期增長(zhǎng)率進(jìn)行增量預(yù)算編制。

財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算是根據(jù)企業(yè)資金需求以及項(xiàng)目融投資的需要進(jìn)行籌資，可以一切從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審議預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，因此財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算采用零基預(yù)算方法編制。

三、中小企業(yè)預(yù)算編制的流程

企業(yè)預(yù)算是在每年的10～11月份，根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的安排，考慮基期實(shí)際完成情況，研判所處行業(yè)的增長(zhǎng)率，確定銷(xiāo)售預(yù)算；以銷(xiāo)售預(yù)算為起點(diǎn)確定原材料采購(gòu)及生產(chǎn)預(yù)算、編制應(yīng)收款預(yù)算，在上述預(yù)算的基礎(chǔ)上考慮原材料市場(chǎng)及供應(yīng)商情況編制應(yīng)付款預(yù)算，根據(jù)預(yù)算增長(zhǎng)率確定適當(dāng)?shù)脑隽勘壤幹乒芾砑颁N(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算；分析企業(yè)產(chǎn)能，如果可以完成當(dāng)年的產(chǎn)銷(xiāo)量計(jì)劃，就不安排資本投資預(yù)算，如果當(dāng)年產(chǎn)能不足，確定外包加工預(yù)算或者資本投資以提高產(chǎn)能滿足市場(chǎng)需要，編制投資預(yù)算；根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算和相關(guān)薪酬政策編制工資預(yù)算；根據(jù)確定的上述預(yù)算，分析企業(yè)的信用管理，以此編制資金預(yù)算和融資預(yù)算；在完成上述分項(xiàng)預(yù)算的基礎(chǔ)上依據(jù)重要程度和優(yōu)先次序以零基預(yù)算模式編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，編制現(xiàn)金預(yù)算；上述預(yù)算確立后編制預(yù)算損益表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算現(xiàn)金流量表。

企業(yè)預(yù)算編制完成后上報(bào)公司董事會(huì)批復(fù)，董事會(huì)批復(fù)下發(fā)文件執(zhí)行，如果董事會(huì)沒(méi)有批復(fù)，再?gòu)匿N(xiāo)售預(yù)算重新開(kāi)始編制，調(diào)整相關(guān)項(xiàng)目直至董事會(huì)批復(fù)后下發(fā)執(zhí)行。

四、中小企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控

為確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算的剛性和嚴(yán)肅性管理，具體可采取如下措施：

第一，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，建立健全預(yù)算預(yù)警機(jī)制，做到事前預(yù)算、事中控制、事后評(píng)估的預(yù)算執(zhí)行機(jī)制；月度及季度分析銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售收入、以及成本費(fèi)用實(shí)際完成情況與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比分析，以時(shí)間節(jié)點(diǎn)控制預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差的項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后及時(shí)向管理層寫(xiě)出書(shū)面報(bào)告，責(zé)成預(yù)算責(zé)任部門(mén)分析原因、找到解決方案，對(duì)現(xiàn)實(shí)情況比預(yù)算有較大變動(dòng)且不能控制的事項(xiàng)，出具專門(mén)報(bào)告報(bào)董事會(huì)審批。具體而言，預(yù)算中的管理費(fèi)用由企業(yè)總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)控制、銷(xiāo)售預(yù)算和銷(xiāo)售費(fèi)用的控制由銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)、生產(chǎn)成本及原材料消耗具體由生產(chǎn)部門(mén)和車(chē)間負(fù)責(zé)、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)費(fèi)用及預(yù)算的分析監(jiān)控工作。

第二，通過(guò)財(cái)務(wù)的核算監(jiān)督職能，強(qiáng)化物流管理，加強(qiáng)采購(gòu)、供應(yīng)、銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的預(yù)算控制和監(jiān)控，提高倉(cāng)儲(chǔ)管理水平和物資周轉(zhuǎn)，減少物資壓庫(kù)占用資金，強(qiáng)化績(jī)效考核，提高投入產(chǎn)出比。

第三，建立歷史數(shù)據(jù)庫(kù)，通過(guò)分析歷史數(shù)據(jù)、調(diào)查車(chē)間成本和配比相關(guān)費(fèi)用，建立生產(chǎn)成本模型。根據(jù)預(yù)算以及企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)定額控制實(shí)際生產(chǎn)的耗費(fèi)，以此強(qiáng)化成本意識(shí)、強(qiáng)化成本的真實(shí)性、及時(shí)性和強(qiáng)化成本節(jié)約的理念，控制費(fèi)用的開(kāi)支增加企業(yè)收益。

五、中小企業(yè)預(yù)算的考核評(píng)估

基于預(yù)算考核評(píng)估對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，在預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)建立預(yù)算考核機(jī)制。通過(guò)有效地預(yù)算考核，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，使企業(yè)員工的工作集中到預(yù)算目標(biāo)上來(lái)。

第一，選擇清晰的目標(biāo)。對(duì)員工實(shí)行預(yù)算考核的目的是為了讓員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和要求，在年初制定預(yù)算評(píng)價(jià)時(shí)就要根據(jù)預(yù)算目標(biāo)對(duì)各部門(mén)進(jìn)行指標(biāo)分解，確定清晰的考核目標(biāo)。

第二，量化考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算確定明確量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核目標(biāo)制定之初，就要力求避免預(yù)算考核不能推行到位，淪為走過(guò)場(chǎng)，起不到激勵(lì)和約束職能部門(mén)的管理作用。

第三，預(yù)算的考核與職工所在部門(mén)和個(gè)人利益、晉升掛鉤。沒(méi)有激勵(lì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是沒(méi)有意義的。預(yù)算考核與部門(mén)利益、職工薪酬掛鉤， 在預(yù)算考核實(shí)際操作中一般選擇共同參與的方式進(jìn)行考核?！肮餐瑓⑴c”式考評(píng)有三個(gè)顯著特征：一是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)比較寬泛；二是崇尚360度考核，上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)和自我都要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且自我評(píng)價(jià)往往占有比較大的權(quán)重；三是預(yù)算考核評(píng)估結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系緊密，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)公平公正、獎(jiǎng)罰分明可得到職工的廣泛參與?！肮餐瑓⑴c”式預(yù)算考核評(píng)估對(duì)提高工作質(zhì)量，對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個(gè)人的不良行為，督促個(gè)人完成各自任務(wù)，以便團(tuán)隊(duì)整體工作的完成。

六、中小企業(yè)預(yù)算管理存在的問(wèn)題及建議

考查實(shí)行預(yù)算管理的中小企業(yè)，由于管理層對(duì)預(yù)算的重視不夠，宣傳不力，部門(mén)間溝通不到位，大部分企業(yè)存在著編制預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門(mén)事情的誤區(qū)。從預(yù)算編制到日常預(yù)算控制，都是財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)上級(jí)的要求閉門(mén)造車(chē)，與實(shí)際情況脫節(jié)，離真正的全員預(yù)算管理還有一段距離。針對(duì)以上問(wèn)題，提出如下整改意見(jiàn)：

第一，要全員參與預(yù)算編制過(guò)程。全員參與是指企業(yè)的全體員工都要直接或者間接地參與預(yù)算管理過(guò)程。就所承擔(dān)的工作而言，預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)是最為熟悉情況的。實(shí)際上，預(yù)算編制的水平如何，如何去完成預(yù)算，他們最有發(fā)言權(quán)。所以，應(yīng)當(dāng)動(dòng)員公司全體員工主動(dòng)參與預(yù)算的編制和控制，為更好地實(shí)施預(yù)算管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。同時(shí)，只有公司全體員工積極參與了預(yù)算的制定，并且得到他們重視，預(yù)算才易于被員工接受，預(yù)算管理工作的推進(jìn)才有可靠的基礎(chǔ)，才可能真正地完成預(yù)算，進(jìn)而順利地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。此外，在某種程度上，成功地動(dòng)員員工積極參與預(yù)算管理，也可以減少公司的管理當(dāng)局和其他員工之間由于信息的不對(duì)稱性可能帶來(lái)的負(fù)面影響，從而有利于做出改善管理的決策。

第二，要增強(qiáng)全員的預(yù)算意識(shí)就要對(duì)全員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。全面預(yù)算是全員參與的預(yù)算管理，其推行既是一個(gè)技術(shù)性系統(tǒng)管理工具的導(dǎo)入，也是一個(gè)管理觀念的變革，在這兩方面都需要對(duì)全員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。培訓(xùn)應(yīng)針對(duì)不同員工而有所側(cè)重。對(duì)于在推行過(guò)程中起著系統(tǒng)設(shè)計(jì)、推廣實(shí)行等主導(dǎo)作用的中高層員工，應(yīng)聘請(qǐng)外部經(jīng)驗(yàn)豐富的講師來(lái)對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，有條件時(shí)可以讓他們到其他已實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)去學(xué)習(xí)，之后進(jìn)行內(nèi)部研討交流，以共同確定企業(yè)全面預(yù)算管理的總體思路。

第三，預(yù)算的內(nèi)容應(yīng)包括企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。不僅考慮資金的供給、成本費(fèi)用的控制，還要考慮目標(biāo)客戶的需求、企業(yè)自身生產(chǎn)能力、原材料、人力資源及能源等資源間的協(xié)調(diào)和配置。只有在業(yè)務(wù)預(yù)算即有銷(xiāo)售和生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、資本預(yù)算的基礎(chǔ)上形成現(xiàn)金流量預(yù)算，才能合理預(yù)測(cè)、統(tǒng)籌安排企業(yè)的資源，才能將資源的使用與相關(guān)活動(dòng)結(jié)合起來(lái)以達(dá)到有效控制，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（作者單位：上海神馬簾子布有限責(zé)任公司）