“油公司”管理模式運行體制研究

普光氣田是目前國內(nèi)最大的海相高含硫氣田，設(shè)計生產(chǎn)能力為100億立方米/年，而普光氣田正式員工卻只有1400多人。1400多人的員工隊伍，駕馭年產(chǎn)百億立方米的高酸氣田，掌控亞洲最大的天然氣凈化裝置，生產(chǎn)平穩(wěn)，運營高效。新型“油公司”管理模式在普光氣田煥發(fā)出勃勃生機，普光氣田是如何用這么少的人員來完成氣田浩繁的工作任務(wù)呢？筆者通過對普光氣田的管理運行體制進行研究，有以下體會。

一、管理架構(gòu)扁平化，精干主業(yè)出效率

中原油田普光分公司采用的是“油公司”模式要求的扁平化管理架構(gòu)。分公司設(shè)有公司級和廠級兩級管理機構(gòu)，為提高組織運行效率，普光分公司在機構(gòu)設(shè)置上一開始就確立“精干高效”的原則。與油田本部相對應(yīng)的天然氣產(chǎn)銷廠、天然氣處理廠相比，普光采氣廠、凈化廠的機關(guān)科室減少了三分之一以上。普光兩家生產(chǎn)單位在機構(gòu)設(shè)置上總體來說是有減有加?！皽p”是指在采氣廠、凈化廠撤減了人、財、物管理部門；“加”是指增加了采氣廠、凈化廠生產(chǎn)運行、HSE管理、技術(shù)質(zhì)量管理科室管理人員的配備。

分公司計劃經(jīng)營部、財務(wù)資產(chǎn)部、人力資源部、物資保障部對人、財、物實行集中統(tǒng)一管理，兩個主要生產(chǎn)單位采氣廠、凈化廠不再設(shè)立相同職能的科室。用最精干的機構(gòu)、最少的人員實現(xiàn)企業(yè)勞動生產(chǎn)率的最大化，這是“油公司”追求的目標(biāo)。

“上面千條線，下面一根針”，從這句話可以想象出基層管理工作的頭緒之多，但普光分公司由于采取了這種扁平化的機構(gòu)設(shè)置，使得采氣廠、凈化廠的廠領(lǐng)導(dǎo)放下了人、財、物管理的包袱，可以集中精力抓生產(chǎn)管理。

在精簡機構(gòu)的同時，普光分公司在人員的選配上也堅持按照“精干”原則進行配備。普光分公司在經(jīng)營核算管理、企業(yè)管理、財務(wù)、資產(chǎn)、銷售、人力資源、對外關(guān)系、物資等管理業(yè)務(wù)人員的配置上堅持專業(yè)對口、業(yè)務(wù)精通的原則，細化崗位，以崗定員，突出管理職能。在生產(chǎn)一線單位則按照區(qū)域定員的理念，實行大崗位定員，將人員分配到生產(chǎn)流程的各區(qū)域，使每一名員工都成為該區(qū)域的責(zé)任主體，達到用最少人員完成最多工作的目的，實現(xiàn)人力資源的高效、精干組合。

機構(gòu)合理，人員精干，職責(zé)明晰——“油公司”模式呈現(xiàn)出的體制優(yōu)勢，在普光分公司的探索實踐中逐步得到驗證。普光氣田投運以來，生產(chǎn)平穩(wěn)，運營高效，初步形成了良好的發(fā)展態(tài)勢。

二、資源配置市場化，他山之石可攻玉

按照“油公司”模式建立起來的中原油田普光分公司，除了采氣廠、天然氣凈化廠核心業(yè)務(wù)崗位上的管理、操作人員以外，沒有自己的工程施工隊伍、科研院所，所有與采氣、天然氣處理主營業(yè)務(wù)相關(guān)的工程技術(shù)、后勤保障服務(wù)，都要通過市場化運作從分公司以外獲得。

定員50人的普光分公司生產(chǎn)服務(wù)中心，監(jiān)管著1000多人的生產(chǎn)服務(wù)隊伍。屬于普光氣田非核心業(yè)務(wù)的水、電、訊等公用服務(wù)項目以及職工餐廳等生活保障項目，全部由生產(chǎn)服務(wù)中心以業(yè)務(wù)承攬和勞務(wù)外包的形式，外包給了幾十家專業(yè)服務(wù)隊伍。普光分公司生產(chǎn)服務(wù)中心對承包項目的各類服務(wù)隊伍不是簡單地一包了之，每個服務(wù)項目從項目立項、確定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、掌握工作質(zhì)量進度，到工作量認定、勞務(wù)結(jié)算等整個工程，生產(chǎn)服務(wù)中心人員都要參與其中。

普光氣田主要生產(chǎn)單元的凈化廠也不是把所有的業(yè)務(wù)都攬在自己手里。投運以來，自己定員不過580多人的凈化廠，外來承包維保項目的勞務(wù)人員也有1000人以上。

目前活躍在普光氣田的天然氣管道巡護、硫磺包裝碼垛、化驗取樣、專用鐵路線維護、應(yīng)急搶維修、水電訊信運行維護、車輛駕駛、公寓餐飲、環(huán)衛(wèi)綠化、保安服務(wù)等后勤保障服務(wù)隊伍共有2600多人。

運用市場化方式配置生產(chǎn)要素資源，最大的優(yōu)勢在于可以用合理的價格，優(yōu)選到一流的合作伙伴，享受到一流的服務(wù)。斯倫貝謝公司測井技術(shù)獨步天下。普光氣田高含硫氣井測產(chǎn)氣剖面，常常使用斯倫貝謝的測井隊伍；貝克休斯公司井下工具比較完備，普光氣田氣井作業(yè)常常租賃貝克休斯的工具；普光凈化廠工藝設(shè)計主要依靠中國石化工程公司（SEI），維保項目則請來了中國石化系統(tǒng)品牌、業(yè)績最好的四川維尼綸廠金維公司和岳陽長煉維保公司……

普光氣田開發(fā)建設(shè)、生產(chǎn)運行面臨諸多世界級技術(shù)難題，普光分公司用市場化手段配置科技研發(fā)資源，起到了事半功倍的效果。多年來，普光氣田同中國石油大學(xué)、西南石油大學(xué)、北京科技大學(xué)等國內(nèi)著名院校建立了良好的合作關(guān)系。中國工程院院士、油田化學(xué)專家羅平亞，石油管材工程專家李鶴林，鉆井工程專家沈忠厚都曾為普光氣田開發(fā)建設(shè)出謀劃策。

現(xiàn)在，普光分公司仍然有一個長長的合作院校、知名專家學(xué)者名單?，F(xiàn)場技術(shù)人員的職責(zé)更多的是發(fā)現(xiàn)技術(shù)難題，提出研發(fā)課題，然后優(yōu)選有研發(fā)實力的科研院所聯(lián)合攻關(guān)。院校和企業(yè)之間的強強聯(lián)合，大大加快了科學(xué)研發(fā)的進程。短短幾年時間，普光氣田已經(jīng)逐步完善了普光氣田八大關(guān)鍵技術(shù)系列?！八街梢怨ビ瘛?。“油公司”模式特有的市場化配置企業(yè)生產(chǎn)要素資源的運作方式，為氣田的發(fā)展注入了不竭的動力。

三、監(jiān)督管控一體化，本部普光“一盤棋”

應(yīng)該說，普光分公司這個“油公司”是在中原油田母體的滋養(yǎng)中成長起來的“油公司”。早在普光氣田開發(fā)建設(shè)階段，中原油田已經(jīng)將其列為油田三大油氣生產(chǎn)基地之一，與油田本部東濮老油田統(tǒng)一部署、統(tǒng)一規(guī)劃。油田派出最優(yōu)秀的石油工程隊伍參加普光建設(shè)，油田科研單位組織優(yōu)秀的科研團隊參與普光氣田技術(shù)攻關(guān)。一直以來，油田始終是集全局之力建設(shè)普光、發(fā)展普光的。

作為普光分公司“母體”的中原本部，不僅在開發(fā)管理油氣田方面有著成熟的技術(shù)和經(jīng)驗，而且多年來培養(yǎng)了大量的管理人才與操作人員，為普光“油公司”的成長壯大準(zhǔn)備了豐富的營養(yǎng)。普光分公司組建以來，管理技術(shù)及技能操作人員，大都是從中原本部相關(guān)單位選拔出來的精兵強將。

普光分公司從開發(fā)建設(shè)轉(zhuǎn)入投產(chǎn)運行階段，中國石化川氣東送工程建設(shè)指揮部完成歷史使命，把接力棒交給了中原油田。如何將普光發(fā)展納入油田一體化管控體系之中，確保普光“油公司”的健康發(fā)展，成為油田上下共同關(guān)注的課題。

為了健全對普光“油公司”的監(jiān)督管控體系，油田向普光分公司派駐黨群部門、紀(jì)檢監(jiān)察審計部門、法律服務(wù)部門幫助工作，要求普光分公司計劃經(jīng)營、財務(wù)資產(chǎn)、人力資源等重要部室負責(zé)人保持“雙重身份”：或是由中原本部對口處室負責(zé)人兼任，或是同時在中原本部處室兼職。在體制設(shè)計上，普光分公司既是獨立經(jīng)營核算的“油公司”，又是和油田同處于一套監(jiān)督管控體系的成員單位。一體化管控，“一盤棋”理念，為普光與油田本部的整體協(xié)調(diào)發(fā)展提供了有力保障。中原油田普光分公司黨委組織黨群部門，堅持以堅定的信念引領(lǐng)事業(yè)，以高尚的精神凝聚隊伍，以先進的文化營造氛圍，緊緊圍繞氣田中心任務(wù)，把職工聚合在打造“國內(nèi)酸性氣田開發(fā)建設(shè)標(biāo)桿”的旗幟下，形成了“嚴(yán)細準(zhǔn)確、爭創(chuàng)一流”的普光精神，匯聚起了強大的精神力量。去年“七一”，普光分公司黨委獲得了“中央企業(yè)先進基層黨組織”榮譽稱號，受到了國務(wù)院國資委的表彰。

新型的“油公司”管理模式運行幾年來，普光分公司的管理者深感管理無止境。只有不斷地探索創(chuàng)新，與時俱進，才能使普光氣田的體制、機制更加符合高酸氣田長遠發(fā)展的需要，更加符合打造世界一流能源化工企業(yè)的要求。

（作者單位：中原油田）