以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)業(yè)績評價研究

摘要：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系的運行需要借助于合適的管理工具。當前以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價理想思路是運用平衡計分卡作為基本的分析框架，融合其他管理工具的一些優(yōu)點，如EVA。但是，平衡計分卡還缺乏具體的量化分析技術(shù)，需要和多元指標綜合評價方法相結(jié)合。本文結(jié)合以戰(zhàn)略為導(dǎo)向業(yè)績評價體系相關(guān)理論知識，通過對G公司現(xiàn)行業(yè)績評價體系案例的分析，設(shè)計出一套適合該公司的以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系，也希望對其他具有相同背景和管理要求的公司具有借鑒作用。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略 業(yè)績評價體系 平衡計分卡

一、文獻綜述

（一）國外文獻綜述

近年來，西方管理會計界對于以戰(zhàn)略為導(dǎo)向業(yè)績評價研究方興未艾，出現(xiàn)了一些較為成熟的戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價模型。主要有Stern-Stewart的EVA業(yè)績評價體系、Kelvin Cross和Richard Lynch的業(yè)績金字塔、Robert Kaplan和David Norton的平衡計分卡。

EVA業(yè)績評價體系是美國Stern-Stewart公司所提出的一種業(yè)績評價與激勵體系。它的目的在于使企業(yè)經(jīng)營者以股東財富最大化作為其行為準則，積極謀求企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。EVA（Economic Value Added）即經(jīng)濟增加值，它的核心思想是：一個企業(yè)只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入的資本的全部成本時，才應(yīng)被認為是為股東創(chuàng)造額外的價值。將它用于衡量企業(yè)價值的增加量，與傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系相比，具有鮮明的特點和明顯的優(yōu)越性：EVA不受公認會計準則的限制，其使用者可以根據(jù)需要做出適當調(diào)整，以獲取相對準確的數(shù)據(jù)，從而降低了會計準則引起的經(jīng)營業(yè)績扭曲現(xiàn)象；將股東利益和經(jīng)理業(yè)績緊密聯(lián)系在一起，避免了所有者與經(jīng)營者之間的討價還價，一定程度上克服了經(jīng)營者的利潤粉飾行為；同時提供了資本市場對企業(yè)的評價、企業(yè)內(nèi)部的資本預(yù)算以及管理者業(yè)績的測定和分析工具。

但是， EVA指導(dǎo)的戰(zhàn)略充其量只是財務(wù)戰(zhàn)略——在一定程度上，它僅能揭示業(yè)績的財務(wù)動因。EVA除了關(guān)注財務(wù)資本之外，并沒有關(guān)注一些非財務(wù)資本。

Kelvin Cross和Richard Lynch提出了一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務(wù)和非財務(wù)信息結(jié)合起來的業(yè)績評價體系。為了強調(diào)總體戰(zhàn)略業(yè)績指標的重要聯(lián)系，他們列出了一個業(yè)績金字塔，通過業(yè)績金字塔可以看出，戰(zhàn)略目標的傳遞過程是多級瀑布式的，公司總體戰(zhàn)略位于最高層，由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標，并向企業(yè)組織逐級傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。有了合理的戰(zhàn)略目標，作業(yè)中心就可以開始建立合理的經(jīng)營效率指標，以滿足戰(zhàn)略目標的要求。然后，這些指標再反饋給企業(yè)高層管理人員，作為制訂企業(yè)未來戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)。

根據(jù)美國諾頓研究所主持，由美國石油公司、FMC等公司參與的課題研究成果，卡普蘭和諾頓兩人通過對12家在業(yè)績評價方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進行了為期一年的研究，提出了平衡計分卡思想，平衡計分卡是對企業(yè)業(yè)績評價實踐的提煉和升華。這一評價體系將財務(wù)與非財務(wù)指標有機結(jié)合起來，綜合、全面、系統(tǒng)地評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，克服了單一財務(wù)指標體系的不足，有利于戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的正確評價和管理者的正確決策，體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

平衡計分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績評價體系。平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及其他三個方面的非財務(wù)指標來取得這種結(jié)果的動因。平衡計分卡中的非財務(wù)指標全面考慮了所有利益相關(guān)者，并對財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間的因果關(guān)系進行了詳盡闡述，解決了經(jīng)營管理中業(yè)績評價指標之間關(guān)系混亂的問題，有助于把注意力集中到戰(zhàn)略目標上來，有助于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)以及不同部門目標的協(xié)調(diào)。本文認為，平衡計分卡的提出給企業(yè)戰(zhàn)略管理和業(yè)績評價帶來了革命性的變化，實現(xiàn)了業(yè)績評價從衡量工具到戰(zhàn)略管理工具的成功轉(zhuǎn)型。

（二）國內(nèi)文獻綜述

我國理論界對企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績評價的研究起步比較晚，自1999年企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績評價問題開始引起理論界的關(guān)注以來，我國理論界對于EVA和平衡計分卡的研究掀起了一股熱潮。劉力、宋志毅（1999）、谷祺（2001）、孫錚（2003）、張純（2003）等學(xué)者對于EVA的理論基礎(chǔ)及其在我國的應(yīng)用進行了不同程度的研究，杜勝利（1999）、白蔚秋（2001）、張蕊（2002）、林俊杰（2003）等學(xué)者對平衡計分卡進行了較深入的研究。

王化成、劉俊勇和孫薇在2003年出版的《企業(yè)業(yè)績評價》一書中，將業(yè)績評價劃分為三種模式，即財務(wù)模式、價值模式和平衡模式，并以每種模式中最具代表性的方法為例進行了分析討論。對于模式的劃分，既是對前人理論研究和實踐的總結(jié)，也為理論創(chuàng)新和務(wù)實發(fā)展提供了思路。同時，提出了中國企業(yè)業(yè)績評價的對策，對企業(yè)內(nèi)部評價和外部評價進行了問題分析，在此基礎(chǔ)上分別對內(nèi)部和外部評價提出了對策。

劉俊勇、孫薇在2007年出版的《企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制-戰(zhàn)略執(zhí)行的觀點》一書中，提出了以戰(zhàn)略執(zhí)行為導(dǎo)向的企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制的框架。以平衡計分卡為主線將企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制的技術(shù)與方法進行了系統(tǒng)的闡述，對平衡計分卡進行了多角度的創(chuàng)新理解，對平衡計分卡與企業(yè)其它管理工具之間的結(jié)合運用進行研究。

縱觀國內(nèi)外文獻可以發(fā)現(xiàn)：國內(nèi)關(guān)于以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價問題的研究和國外相比還存在較大的差距：一方面，國內(nèi)相關(guān)文獻多半是介紹和評述國外的一些主要研究成果，缺少自身對企業(yè)績效評價問題的研究和創(chuàng)新；另一方面，國內(nèi)研究的文獻中對企業(yè)評價指標的選擇和評價方法問題的探討居多，但缺少一些實證研究和個案剖析。

二、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系構(gòu)建

通過前面的論述，可以看出，傳統(tǒng)的業(yè)績評價存在著缺陷或不足，已逐漸被戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系所取代。但同時我們也認識到，無論哪種戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價模型都有其局限性。這就需要我們在借鑒這些最新研究成果的基礎(chǔ)上，將它們結(jié)合起來運用，站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，來構(gòu)建符合企業(yè)戰(zhàn)略管理要求的業(yè)績評價體系。

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系建立原則：成本-效益關(guān)系；有用性；適應(yīng)性。

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系構(gòu)成要素：評價目標；企業(yè)戰(zhàn)略；評價主體；評價對象；評價指標；評價標準；評價報告；評價方法。

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系指標設(shè)計的基本思路：業(yè)績評價指標體系設(shè)置既要考慮企業(yè)組織內(nèi)部各項影響戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要方面，更要考慮外部環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營具有重要影響的因素。為此，指標體系的建立既應(yīng)包括財務(wù)指標，又應(yīng)包括非財務(wù)指標；既應(yīng)有定量指標，又應(yīng)有定性指標；既考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的結(jié)果，也考慮生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程。

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價指標體系的主要構(gòu)成：

比較完善的戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價指標體系應(yīng)分四個層面：財務(wù)層面評價指標、客戶層面評價指標、內(nèi)部流程層面評價指標以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新層面評價指標。

（一）財務(wù)層面評價指標

在財務(wù)層面指標中，主要考慮企業(yè)的獲利能力和現(xiàn)金流量、資本保值增值、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度、經(jīng)濟增加值（EVA）、股東增加值（SVA）和財務(wù)安全等指標。

（二）客戶層面評價指標

1、共性客戶指標

客戶層面常用的指標包括：客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率、市場份額和客戶份額。這些指標代表了精心制定并良好實施的戰(zhàn)略成功結(jié)果。

2、個性客戶指標

對于任何一種競爭戰(zhàn)略，企業(yè)都應(yīng)當設(shè)計代表其客戶價值主張的業(yè)績評價指標，與不同客戶價值主張直接相關(guān)的指標為個性客戶指標。

表中列示了不同客戶價值主張的目標和指標：

（三）內(nèi)部流程層面評價指標

企業(yè)有許許多多的內(nèi)部流程，但是按照創(chuàng)造價值周期的長短，可以將內(nèi)部流程分為四大類，即運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會流程。這四大類內(nèi)部流程具有不同的目標，對這些目標的衡量形成了內(nèi)部流程層面的評價指標。例如：交貨及時率、合格率、戰(zhàn)略客戶數(shù)量、服務(wù)水平、技術(shù)排名、新市場項目數(shù)量、環(huán)境認證等。

資料來源：劉俊勇、孫薇，《企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制》，北京，中信出版社，2007

（四）學(xué)習(xí)和創(chuàng)新層面評價指標

公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力是與公司的價值直接相關(guān)的。也就是說，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為顧客提供更多的價值并提高經(jīng)營效率，公司才能打入新市場，增加收入和利潤，才能壯大發(fā)展，實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。主要指標有反映人力資本的戰(zhàn)略能力、反映信息資本的戰(zhàn)略信息以及反映組織資本的文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致、團隊工作等。

三、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價案例分析

（一）公司概況

G公司由國有獨資企業(yè)A集團公司控股，成立初期的市場定位是為地區(qū)電信業(yè)務(wù)發(fā)展提供一攬子服務(wù)，主要從事代營、代維、通信工程、通信產(chǎn)品銷售代理等業(yè)務(wù)。通過幾年的打造，公司在通信服務(wù)方面取得了一定的品牌優(yōu)勢：擁有各類通信運營商的營業(yè)網(wǎng)點近40個；擁有強大的通信產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)；擁有多項通信工程施工資質(zhì)；與各區(qū)地方政府及各通信運營商建立了良好的合作關(guān)系；形成了具有企業(yè)特點的服務(wù)理念等等。

（二）G公司現(xiàn)行業(yè)績評價中存在的問題

1、業(yè)績評價的觀念和定位存在嚴重錯位：G公司目前的業(yè)績評價功能等同于績效考核，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司業(yè)績的高度來看待業(yè)績評價工作。沒有認識到業(yè)績評價的最終著眼點是為了提高員工和組織的業(yè)績、提升員工和組織的長期發(fā)展能力。

2、業(yè)績評價體系設(shè)計存在問題：G公司現(xiàn)有的業(yè)績評價體系是模糊的、零散的、不成系統(tǒng)的，并且執(zhí)行力度非常有限，沒有發(fā)揮出業(yè)績評價應(yīng)有的作用；業(yè)績評價體系在設(shè)計上存在的最大的問題是單方面強調(diào)對業(yè)績的評價，沒有充分重視評價前后的工作，也就是說從評價目標的設(shè)定到計劃的實施控制，以及在過程中的信息收集和反饋活動未能得到重視，缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃；在業(yè)績評價體系設(shè)計方面缺乏科學(xué)合理的評價標準，對評價標準的設(shè)定主要靠主觀經(jīng)驗。

（三）運用平衡計分卡思想設(shè)計G公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系

在具體設(shè)計評價指標體系前首先要明確公司戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上找出影響戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，才能設(shè)計出科學(xué)合理的平衡計分卡指標體系。G公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素有：技術(shù)水平因素；服務(wù)質(zhì)量；人才素質(zhì)；內(nèi)部流程；客戶關(guān)系；盈利能力等。以上所有因素都貫穿了一條因果關(guān)系：股東價值增長，必須提高盈利能力；而提高盈利能力必須要有長期可發(fā)展業(yè)務(wù)；要有業(yè)務(wù)必須使客戶滿意；要使客戶滿意，必須改善內(nèi)部經(jīng)營流程提高服務(wù)質(zhì)量，而這又需要相應(yīng)的技術(shù)力量和高素質(zhì)的人才力量。

綜合所有關(guān)鍵成功因素，可以為G公司設(shè)計出涉及四個層面的戰(zhàn)略業(yè)績評價指標體系：

以上指標是對G公司整體戰(zhàn)略目標進行分析后得出的一些關(guān)鍵指標，應(yīng)當注意的是，企業(yè)要將戰(zhàn)略目標分解落實到分公司層面、部門層面及員工層面，而在設(shè)計出各個層面的平衡計分卡并進行業(yè)績評價時，應(yīng)根據(jù)實際情況進行指標篩選，有針對性的進行下達并確定合理的評價標準，才能真正發(fā)揮這些關(guān)鍵指標的作用，這也是戰(zhàn)略業(yè)績評價體系有效運行的前提條件。

為了對G公司的戰(zhàn)略業(yè)績有一個綜合的評判，需要在單個層面評價的基礎(chǔ)上，對不同評價指標賦予適當?shù)臋?quán)重，計算出評價指標體系的綜合加權(quán)平均值，即G公司的戰(zhàn)略業(yè)績評分。對于權(quán)重的設(shè)置可以采取專家打分、調(diào)查問卷等方法實施。具體操作，可以組成由高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員及一線員工構(gòu)成的評分小組進行逐項打分，求得加權(quán)平均數(shù)后得到權(quán)重。

四、結(jié)論

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)管理戰(zhàn)略化，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標的必然選擇。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價是業(yè)績評價在戰(zhàn)略層面上的體現(xiàn)，是戰(zhàn)略控制的主要手段、關(guān)鍵內(nèi)容和核心體系；它是按照企業(yè)戰(zhàn)略目標設(shè)計響應(yīng)的評價指標體系，根據(jù)特定的評價標準和方法，對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略的實施情況及是否達到企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的要求進行的綜合判斷。

通過對G公司業(yè)績評價體系的個案分析，我們可以得出一些共性的認識：企業(yè)運用以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系，因其是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為評價目標、將企業(yè)的戰(zhàn)略目標化為日常行動，而使企業(yè)戰(zhàn)略控制更具實際可操作性。其主要有以下幾方面的優(yōu)點：

1、以企業(yè)戰(zhàn)略目標作為評價目標后，將有利于企業(yè)努力找出關(guān)鍵成功因素，從而層層分解落實戰(zhàn)略目標，建立適合各個評價層面的關(guān)鍵評價指標。

2、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系地有效運行，將有利于企業(yè)重塑內(nèi)外部管理流程，努力構(gòu)建與之相適應(yīng)的組織機構(gòu)和決策機制。

3、通過業(yè)績評價將戰(zhàn)略思想灌輸?shù)狡髽I(yè)的各個層面，將有利于企業(yè)打破不同部門和經(jīng)營單位之間的隔閡，避免個別利益影響整體利益的現(xiàn)象。同時，企業(yè)員工不再置身于企業(yè)戰(zhàn)略目標之外，從而將自己的個人職業(yè)生涯與企業(yè)緊密聯(lián)系在一起。

4、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價運行體系，涵蓋了企業(yè)預(yù)警和反饋機制要求，將有利于企業(yè)加強事前、事中及事后等各個階段的戰(zhàn)略控制和調(diào)整能力。

5、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系的運行，將有利于促使企業(yè)更充分、更有效地運用業(yè)績評價結(jié)果，從而帶動員工激勵等一系列相關(guān)機制的及時合理制定。

實際操作中必須關(guān)注的幾個問題：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要做好戰(zhàn)略業(yè)績評價工作，必須有一個完善的評價體系；以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系的構(gòu)建要注意評價模型的改進和整合工作；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系相協(xié)調(diào)，滿足組織戰(zhàn)略和目標要求；以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價是一個循環(huán)動態(tài)的體系，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都要緊密相連，任何一個環(huán)節(jié)的脫節(jié)都會導(dǎo)致整個評價體系的失敗。參考文獻：（1）孫錚、吳茜：《會計研究》2003第4期（2）Silk Scott〈Automating the Balanced Scorecard〉，Management Accounting，May 2003（3）Irv Beiman、Yong-Ling Sun：〈Balanced Scorecard and Strategy Execution〉，北京：機械工業(yè)出版社，2004（4）閻達伍、陸正飛：《論財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性-兼論財務(wù)戰(zhàn)略及財務(wù)戰(zhàn)略管理的基本特征》，會計研究，2000年第9期（5）王化成、劉俊勇、孫薇：《企業(yè)業(yè)績評價》，中國人民大學(xué)出版社，2004（6）李玲玲：《企業(yè)業(yè)績評價-方法與運用》，清華大學(xué)出版社，2004