探索中國銀行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路

摘 要：經(jīng)過國際金融危機洗禮的中國銀行業(yè)已進入改革發(fā)展的“深水區(qū)”。然而“不規(guī)范經(jīng)營問題”的集中爆發(fā)使得正向零售銀行轉(zhuǎn)型的中國銀行業(yè)再次面對發(fā)展的“岔路口”。以銀行服務(wù)為切入點，深入分析中國銀行業(yè)現(xiàn)存的問題，借鑒市場先行者的經(jīng)驗，辨清行業(yè)發(fā)展大勢，探索銀行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。

關(guān)鍵詞：服務(wù)；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；財富管理；中國銀行業(yè)

中圖分類號：F830 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）13-0041-02

近來，中國銀行業(yè)“暴利”的問題飽受詬病，“收費多、服務(wù)少；價格高，效率低；承諾多、兌現(xiàn)少”等問題成為社會議論的焦點。正向零售銀行轉(zhuǎn)型的中國銀行業(yè)也再次面對發(fā)展的“岔路口”。如何正視自身的問題，通過提供有價值的服務(wù)賺取合理的利潤成為當(dāng)前銀行業(yè)面臨的重要課題。本文從服務(wù)內(nèi)涵的剖析出發(fā)，深入分析中國銀行業(yè)現(xiàn)存的問題，借鑒市場先行者的經(jīng)驗，辨清行業(yè)發(fā)展大勢，探索銀行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。

一、剖析服務(wù)內(nèi)涵的三個層次

1.滿足客戶感性需求的服務(wù)。無論是改善服務(wù)態(tài)度、改造網(wǎng)點環(huán)境，還是簡化業(yè)務(wù)流程、提高工作效率，都是為了提升客戶的感性體驗，滿足客戶感官層面的需求，從而吸引更多的客戶，創(chuàng)造新的營銷機會。此類服務(wù)只是一種營銷手段，它可以提升客戶滿意度，可以為銀行帶來良好的聲譽和創(chuàng)造一定的品牌價值，但并不直接為銀行創(chuàng)造利潤。同樣，僅靠滿足客戶感性需求始終無法形成正真的差異化優(yōu)勢和核心競爭力，進而改變銀行在市場中的被動地位。

2.滿足客戶理性需求的服務(wù)。經(jīng)過感性需求被滿足的嘗試性交易階段，客戶需求回歸理性層面，即購買產(chǎn)品的原始需求。對銀行客戶而言，資金借出方看重的是高收益，而資金借入方看重的是低成本。因此，卓越的資產(chǎn)管理能力是銀行服務(wù)的核心，是贏得市場的重要籌碼。該階段的主要特點：一是為了滿足客戶需求和實現(xiàn)差異化競爭，綜合化和專業(yè)化將成為銀行業(yè)的兩個主要發(fā)展方向。二是綜合效益顯著提高。隨著資產(chǎn)管理能力的提升，銀行通過客戶細(xì)分和市場分割，實施差異化的營銷和定價策略，進而可以占有更多的消費者剩余，提高客戶的貢獻(xiàn)度。三是客戶依賴度明顯提升。因為進入深度交易階段的客戶實現(xiàn)主要資產(chǎn)的集約化管理后，一方面大大降低了交易成本和管理成本，另一方面也增加了客戶資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移成本。四是價格仍是問題的關(guān)鍵。利率市場化和投融資渠道多樣化的大趨勢下，銀行對上下游客戶的議價能力不斷轉(zhuǎn)弱。利潤空間逐步縮小的情況下，以高杠桿和高周轉(zhuǎn)為核心的資金運營能力是銀行獲取高資本回報率的重要保障，同時也為市場埋下了巨大的風(fēng)險隱患。五是高度的同周期性?，F(xiàn)有的經(jīng)營模式下，無論銀行趨于橫向的綜合化還是更專注于某一領(lǐng)域，均無法避免收入與實體經(jīng)濟周期的高相關(guān)性。

3.主動創(chuàng)造客戶需求的服務(wù)。在深度掌握客戶需求偏好和挖掘潛在需求的基礎(chǔ)上，以主動創(chuàng)造客戶需求和引領(lǐng)行業(yè)變革方向為核心的創(chuàng)新能力成為銀行最終的制勝法寶。該階段的主要特點：一是打破了銀行的傳統(tǒng)經(jīng)營理念。銀行不但是資產(chǎn)管理者，更是客戶財富管理方案的設(shè)計者。銀行主要負(fù)責(zé)提供可以動態(tài)調(diào)整的財富管理方案，并通過網(wǎng)絡(luò)平臺等媒介隨時為客戶提供各類信息、咨詢和以銀行為紐帶的戰(zhàn)略伙伴，來幫助其降低各種成本和風(fēng)險，實現(xiàn)階段性的財富最大化目標(biāo)。二是專注成為銀行的必然選擇。覆蓋全行業(yè)的財富管理能力是一項不可能完成的任務(wù)。不斷找尋擁有巨大潛力的優(yōu)勢行業(yè)成為銀行的首要任務(wù)。此時，某一行業(yè)整合能力和操控力使得銀行成為該細(xì)分市場的交易主導(dǎo)者和產(chǎn)業(yè)鏈條的利益分配者。三是創(chuàng)新服務(wù)成為利潤的主要來源。事實證明，單純依靠提升產(chǎn)品質(zhì)量和開發(fā)傳統(tǒng)功能，始終無法挽救企業(yè)陷入價格戰(zhàn)的尷尬命運。用于滿足傳統(tǒng)產(chǎn)品衍生需求的服務(wù)能力，才是銀行獲取超額利潤的可靠保障。此時，客戶的當(dāng)期盈利能力不再是銀行利潤的“天花板”，銀行以“預(yù)知和操控”客戶財富增減的能力而獲取超額回報。四是隨著產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸和整合，產(chǎn)業(yè)的界限開始逐步模糊。打破傳統(tǒng)理念的“綜合化”經(jīng)營模式將以意想不到的方式出現(xiàn)在人們面前，唯一可以確定的縱向整合比橫向擴張將具有更廣闊的市場空間。五是較強的逆周期性。在經(jīng)濟蕭條期，企業(yè)和個人的發(fā)展和生存欲望比任何時候都更加強烈。而且根據(jù)經(jīng)濟學(xué)理論，絕大多數(shù)消費者都屬于風(fēng)險厭惡型。因此，消費者愿意為降低風(fēng)險、減少損失支付更多的費用。這也保證了銀行的逆周期盈利能力。值得注意的是，不斷進步的社會使任何所謂的優(yōu)勢都有自己的保質(zhì)期，該階段絕不是銀行業(yè)發(fā)展的終點，只是更高層級的起點而已。

二、問題與困惑

在中國銀行業(yè)大打轉(zhuǎn)型牌的今天，“大躍進”的發(fā)展方式正編織著一張危機大網(wǎng)。主要存在以下問題：

1.服務(wù)大環(huán)境的缺失。一方面，當(dāng)前中國銀行業(yè)以網(wǎng)點擴張為主導(dǎo)的發(fā)展模式和外資行的加速進入，加劇了同業(yè)間的人才競爭。服務(wù)先行者將在很長一段時間內(nèi)一直擔(dān)當(dāng)行業(yè)“輸血者”的角色。另一方面，服務(wù)競爭仍處于起步階段。在競爭相對缺失、低水平服務(wù)仍有市場的大環(huán)境下，如何保持員工的積極性和服務(wù)質(zhì)量的延續(xù)性是一個首要解決的問題。

2.服務(wù)認(rèn)識的局限性。當(dāng)前銀行業(yè)的服務(wù)“主陣地”還僅局限在零售業(yè)務(wù)和基層網(wǎng)點。公司業(yè)務(wù)依然是一片服務(wù)盲區(qū)。此外，自上而下的服務(wù)改革難免造成自下而上壓力逐次遞減的態(tài)勢。

3.“以客戶為中心”只是一句口號而已。指標(biāo)驅(qū)動下的突擊銷售模式，其實質(zhì)仍然是以銀行利益為先導(dǎo)的。過度銷售和透支客戶資源成為該模式下的必然選擇。歷史證明，這樣轟轟烈烈的“帶病發(fā)展”，最后都將以失去客戶信任、被罰出場而告終。

4.當(dāng)前的產(chǎn)品設(shè)計流程和供給模式正在逐步脫離客戶的實際需求?！跋确?、高仿、精仿”成為產(chǎn)品設(shè)計的主題詞。權(quán)限上交后，在總行層面設(shè)立的統(tǒng)一產(chǎn)品設(shè)計平臺既降低了分散決策的成本，也降低了銀行對市場反應(yīng)的敏感度。信息傳導(dǎo)渠道的不通暢以及分配機制的不完善，導(dǎo)致地區(qū)間的供給不足與過剩共存，并使得前端與后臺、銀行與客戶間的矛盾日益累積。

5.綜合化或使銀行渠道成為堅固而腐朽的專營堡壘。幫助子公司迅速做大做強的心態(tài)，使集團管理者內(nèi)心的天平發(fā)生傾斜。渠道壁壘成為子公司經(jīng)營的天然保護傘，其創(chuàng)新力和競爭力的下降也只是時間早晚的問題。

6.在能力不具備的時候貿(mào)然進入一個新領(lǐng)域，或推出一種新產(chǎn)品，對任何企業(yè)都將會是一個致命的打擊。這是因為一旦損害了客戶的利益那就意味失去整個市場。因此，管理者應(yīng)該重新審視當(dāng)前“滿山插旗”的創(chuàng)新模式。

三、趨勢與啟發(fā)

企業(yè)的成功不僅要靠解決問題的能力，更依賴于對趨勢中機會的把握。因此，創(chuàng)新力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)核心競爭力和利潤的關(guān)鍵就是對趨勢的把握能力。究竟哪些趨勢對我們是至關(guān)重要的呢？我們又該朝哪個方向走下去呢？

1.服務(wù)是個永恒的話題。無論從何種角度講，優(yōu)質(zhì)服務(wù)永遠(yuǎn)都是企業(yè)競爭力的重要“防腐劑”，亦是企業(yè)價值的必要“添加劑”。只不過在不同的發(fā)展階段，它的具體表現(xiàn)形式有所不同。

2.服務(wù)創(chuàng)新要求銀行基層網(wǎng)點逐步向銷售終端和財富管理平臺轉(zhuǎn)變，從而人員結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)也將發(fā)生重大調(diào)整。短期內(nèi)，銀行仍將憑借渠道和客戶資源等方面的優(yōu)勢，繼續(xù)保持在銀保、銀基、銀信等同業(yè)合作中的主導(dǎo)地位。但在優(yōu)勢消失前，既要培養(yǎng)一支專而精的營銷隊伍，又要為打造創(chuàng)新型財富管理平臺積累經(jīng)驗和知識。

3.服務(wù)創(chuàng)新使銀行的市場角色發(fā)生悄然改變。銀行服務(wù)創(chuàng)新的方向?qū)娜绾吻Х桨儆嬚加锌蛻羰找妫優(yōu)槿绾蜗敕皆O(shè)法為客戶獲取更高的利潤。因此，銀行要逐步由一個 “貪婪的食利者”變?yōu)椤邦Ｖ堑膭?chuàng)利者”。以共贏為基礎(chǔ)的全新合作關(guān)系將突破“零和博弈”的困境。

4.服務(wù)創(chuàng)新的關(guān)鍵特征是輕資產(chǎn)的運營模式。該模式將使銀行突破自有資本的束縛，通過加速資金周轉(zhuǎn)率，在較低的風(fēng)險和利潤率下，取得較高的ROA和ROE。

5.服務(wù)創(chuàng)新將使銀行從傳統(tǒng)的金融產(chǎn)品供給者，成為產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的制定者、方案的設(shè)計者和管理平臺的搭建者。傳統(tǒng)的綜合化模式只是銀行發(fā)展的一個中轉(zhuǎn)站和過度形態(tài)。

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[責(zé)任編輯 陳麗敏]