秦皇島電視臺經營模式探析

秦皇島電視臺是一個地級城市電視臺，2007年之前廣告收入主要來源如其他電視臺一樣都是藥品廣告占主要地位，秦皇島甚至到了75%，隨著國家對藥品廣告中虛假宣傳、夸大療效等情況的治理，藥品廣告市場的萎縮速度是驚人的，2007年的時候藥品廣告能做到3000萬左右，去年連600萬都沒有達到，如果電視臺一直維持著藥品主打的狀況那目前的生存狀況是很困難的，2008年秦皇島是奧運的協(xié)辦城市，在奧運期間藥品廣告下屏幕是有預期的，藥品廣告的萎縮也是有預期，預期未來轉型不如借奧運年徹底轉型。

轉型的首要是調整廣告結構，增加本土商業(yè)廣告和品牌廣告量。秦皇島市個中小城市以旅游和港口輸出為主，沒有大型的工業(yè)，一年的廣告份額總數(shù)是2個億，電視臺在2008年的廣告份額是3600萬，電臺、報紙4000萬，日報晚報2000多萬，外面飛著1個億的市場份額被其他非主流媒體占領著，如何擴大本土商業(yè)廣告的市場份額，首先是去了解各個商業(yè)體的需求，20007-2008年銀行體系通過發(fā)售基金，理財產品大賺了一筆，但同質化的業(yè)務競爭也很明顯，如何才能從競爭中脫穎而出，增加個金業(yè)務的量，有宣傳的需要，了解了需要就去找銀行談，由于銀行以前的行業(yè)特點，從來沒有在電視上投入過廣告，如何說服他們進行廣告投入就需要既有銀行業(yè)務方面的業(yè)務知識，又要有營銷技巧，最重要的是要耐心。經過努力第一個銀行節(jié)目開播，迅速在業(yè)內引起反響，媒體營銷成了各個銀行都重視的業(yè)務。隨后又溝通了國美蘇寧電器，這些只在報紙上做廣告的商業(yè)體，了解了他們看好報紙的原因，改變了電視簡單做硬廣宣傳的傳統(tǒng)模式，節(jié)目帶活動，以活動提高媒體影響力，以活動增加商家銷售的方式。我們定義為“銷售型媒體”，所謂“銷售型媒體”是指能直接掌控銷售通路（包括與受眾的通路和廣告主產品銷售的通路），并為銷售對象產生效益的媒體。對于媒體而言，經營管理是否成功在很大程度上取決于廣告收入是否豐厚。而走“銷售型媒體”道路，就是將節(jié)目銷售轉化為廣告銷售，使節(jié)目受眾轉化為廣告主產品消費者。由此可見，“銷售型媒體”的第一步是做好節(jié)目銷售，而要想有好的節(jié)目銷售必須有好的節(jié)目質量，于是精品節(jié)目的打造便成為了最為關鍵的因素。秦皇島電視臺的民生類欄目是“今日報道”，這個民生類欄目改版后時間長達四十分鐘，由于是服務于百姓的節(jié)目，所以是秦皇島地區(qū)收視率最高的 民生新聞欄目。這個品牌欄目一直是廣告投放的重要領地，但是主要是基于本土的廣告，為了提升廣告品味和價格，目前發(fā)展的廣告主要是埠外廣告，廣泛的和4A廣告公司聯(lián)系，憑借著秦皇島獨特的區(qū)域優(yōu)勢，和節(jié)目的品牌優(yōu)勢，吸引了諸如雪花啤酒、露露杏仁露等埠外品牌的加盟，在穩(wěn)定增收的前提下，給其他欄目留下了大量的本土市場可以開發(fā)，這樣才能保證廣告源的豐富，理順了各個欄目之間的資源搶奪，保證各個節(jié)目時為了廣電局這個整體在工作。

其次要做好資源整合，秦皇島電視臺目前有電臺、電視臺、視聽之友報紙，戶外大屏幕等媒體資源，前幾年電視臺、電臺搞的是頻道制度，頻道制度造成了對有限資源的瘋搶，對于廣告客戶來說每天要面對同一媒體的不同頻道的聯(lián)系和問詢，容易因為不在某一頻道投放廣告而遭到該頻道的曝光，對于廣告客戶更希望只對一個電視臺。但是電視臺各個頻道的收視率是不同的，大家都想生活的好一點，如何協(xié)調內部與外部的矛盾呢，只有一個辦法就是資源整合，開始只是把各個頻道整合，成立了同一的廣告部，大家不是再單打獨斗，而且廣告部同一協(xié)調資源，同一隊客戶。這個辦法部分的解決了對客戶的爭奪，但是隨著時間的發(fā)展，又不得不與日報晚報來爭奪市場了，單獨的整合電視臺資源是不夠的，應該進一步整合所有媒體資源，比如視聽之友、電臺等資源，通過這些資源的整合，使廣告形式更豐富、更立體面對報紙的競爭顯示的更有競爭力。比如秦皇島開業(yè)了一個最大的建材市場，他需要的是立體化的宣傳，通過這種立體化的廣告包的形式吸引了客戶的眼球，同時把一些相對邊緣化的時間段和媒體形式也打進去，貌似是搭配的，實際是廣告的有益補充，提高了廣告的競爭力。

現(xiàn)在，新媒體在傳媒行業(yè)已經起著越來越重要的作用，未來的發(fā)展不可小視。如果傳統(tǒng)電視媒體能夠投身到新媒體行業(yè)中，無疑會使電視臺達 到更大程度的盈利增收。如果立足本地實情，借鑒別處經驗，因地制宜，大力改革，一套與本地相適應的廣電用人機制便會逐步建立，有了好的用人機制，廣電事業(yè)才有更好發(fā)展的可能。