主多分離形勢下電力集體企業(yè)人力資源管理問題與對策研究

【摘 要】隨著電力體制改革的推進(jìn)和主輔分開、主多分離的實(shí)施，我國電力集體企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，對其人力資源管理工作也提出了更新、更高的要求。本文結(jié)合我國目前電力集體企業(yè)人力資源管理的問題與不足，從員工選拔與培訓(xùn)、績效考核、人才激勵(lì)等幾個(gè)方面提出相應(yīng)的對策與建議，以使其在主多分離形勢下實(shí)現(xiàn)更好、更快、更健康的可持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】主多分離；人力資源管理；員工培訓(xùn)；人才激勵(lì)

引言

電網(wǎng)企業(yè)逐步實(shí)施主多分離是國家電力體制改革與整個(gè)國有資產(chǎn)管理改革的重要任務(wù)，也是改革的難點(diǎn)。自2008年國家電網(wǎng)公司發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范各級(jí)企業(yè)與多經(jīng)企業(yè)關(guān)系的若干意見》之后，電力體制改革進(jìn)一步深入展開，政企分開、廠網(wǎng)分開、主輔分開、主多分離已成為改革的大趨勢。電力集體企業(yè)經(jīng)營原賴以生存的內(nèi)部體制和市場環(huán)境發(fā)生了根本的變化。投資主體多元化、供求關(guān)系市場化，電力集體企業(yè)正逐步成為獨(dú)立的市場競爭主體和經(jīng)營實(shí)體，必須從以往借助主業(yè)的行業(yè)壟斷獲得發(fā)展優(yōu)勢，轉(zhuǎn)向通過技術(shù)、經(jīng)營與人力資源優(yōu)勢獲得發(fā)展機(jī)遇。

電力集體企業(yè)要在主多分離形勢下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，對企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理及各類專業(yè)人才的培養(yǎng)和發(fā)掘提出了更新、更高的要求。但是由于歷史原因和體制原因，電力集體企業(yè)內(nèi)部人力資源問題突出，嚴(yán)重不適應(yīng)新形勢的發(fā)展要求，面臨著巨大的市場競爭壓力和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。本文對我國電力集體企業(yè)人力資源體系與管理的現(xiàn)狀與特點(diǎn)進(jìn)行了梳理與分析，并針對存在的問題與不足，為電力集體企業(yè)應(yīng)對競爭激烈的市場環(huán)境提出一些建議與對策。

一、電力集體企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀與特點(diǎn)

1.1、電力集體企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)多元化經(jīng)過近三十來年的起步和發(fā)展，電力集體企業(yè)已經(jīng)具有一定的規(guī)模。特別是近幾年國家對電力事業(yè)的大量投入，借助于電力主業(yè)的跨域式發(fā)展，電力集體企業(yè)獲得了飛速發(fā)展。目前的電力企業(yè)從事的多種經(jīng)營產(chǎn)業(yè)，主要形成了依靠或依賴主業(yè)生存和發(fā)展的稱之為“眼睛向內(nèi)式”的一些專業(yè)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式。有電力施工安裝、電氣產(chǎn)品制造、金具加工、電力物資、物業(yè)后勤管理、旅游服務(wù)、高耗能產(chǎn)品生產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)支柱。雖然有積極參與市場競爭而不斷發(fā)展的電力集體企業(yè)的成功典范，但大多數(shù)還停留在靠山吃山，靠水吃水的狀況。缺乏具有市場競爭優(yōu)勢的拳頭產(chǎn)品和品牌產(chǎn)業(yè)，總體上還是人們常常稱之為以輔助生產(chǎn)服務(wù)為主的“第三產(chǎn)業(yè)”模式。所以，盡管電力集體企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)是多元化的，但尚未真正形成多元化的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。同時(shí)，由于受主管單位的利益格局制約，企業(yè)聯(lián)合、產(chǎn)業(yè)合作難以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)小而散，基礎(chǔ)薄弱，單打獨(dú)拼，要真正參與市場競爭就往往力不從心。

1.2、電力集體企業(yè)人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜化從電力集體企業(yè)發(fā)展的起源來看，起于20世紀(jì)80年代初安置上山下山回城知青和職工子女的需要，由電力企業(yè)主管設(shè)立了一些廠辦、局辦的集體企業(yè)。招收了部分集體身份的職工。同時(shí)也安置了部分主業(yè)富余職工。隨后在九十年代在大力發(fā)展多種經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)減員增效的指導(dǎo)思想下，大量主業(yè)分流職工進(jìn)入集體企業(yè)。由于企業(yè)開拓發(fā)展的需要，又招用一些企業(yè)自聘職工和臨時(shí)用工和勞務(wù)派遣用工。由于體制、編制和用工模式不同，電力集體企業(yè)內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜，造成體制內(nèi)與體制外、編制內(nèi)與編制外、長期工與臨時(shí)工等各種身份和各種用工機(jī)制混雜共存的狀態(tài)。各種人員層次參差不齊，承擔(dān)的責(zé)任和享受的待遇也千差萬別，從而反映以下幾種問題：

（1）人員總量龐大，冗員現(xiàn)象嚴(yán)重。（2）人員結(jié)構(gòu)不合理、員工素質(zhì)偏低。（3）員工身份凝固化，缺乏進(jìn)取心。

二、電力集體企業(yè)人力資源管理存在的問題與不足

2.1、觀念陳舊、模式傳統(tǒng)。雖然我國早已邁入了市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，但是受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和壟斷行業(yè)的深重影響，我國很多電力集體企業(yè)人力資源管理缺乏現(xiàn)代的人力資源管理理念，基本上仍沿用著主業(yè)傳統(tǒng)的行政管理模式。把人作為管理的對象而不是作為資本和資源身份的觀念固化，管理的方式方法陳舊簡單。缺乏“以人為本”的管理理念和人才是企業(yè)核心競爭力的發(fā)展意識(shí)。

在集體企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理上一直缺乏實(shí)質(zhì)性的改革和創(chuàng)新。企業(yè)人力資源的配置、調(diào)整和人才的使用、培養(yǎng)、提拔等還在很大程度上受主業(yè)的制約和影響。企業(yè)缺乏相應(yīng)的自主權(quán)，主動(dòng)權(quán)。根據(jù)馬斯洛需求層次理論人的需求可以分為五大類：即生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。但目前大多數(shù)電力集體企業(yè)仍認(rèn)為人是被管理和被控制的對象，領(lǐng)導(dǎo)多采用命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式，不利于員工發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，也不利于新形勢下電力集體企業(yè)的轉(zhuǎn)型、升級(jí)與可持續(xù)發(fā)展。

2.2、培訓(xùn)不足、素質(zhì)偏低。我國電力集體企業(yè)一定程度上忽視了對員工的再教育與可持續(xù)發(fā)展培訓(xùn)，無法完全滿足員工的長期發(fā)展需要。一是重理論輕實(shí)踐，培訓(xùn)班通常遵循講授、討論加活動(dòng)的模式運(yùn)作，缺乏必要的實(shí)踐與鍛煉，造成了理論與實(shí)踐的脫節(jié)。二是未能很好的結(jié)合企業(yè)員工的需求、所從事崗位的工作需要等，盲目安排培訓(xùn)內(nèi)容，并未引起員工的興趣和重視，員工積極性不高導(dǎo)致培訓(xùn)效果不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。三是培訓(xùn)過程中忽視員工素質(zhì)鍛煉和能力提高等教育環(huán)節(jié)，不重視員工心理開導(dǎo)與疏通。四是企業(yè)培訓(xùn)不能很好地與企業(yè)的發(fā)展方向相結(jié)合，使企業(yè)人員的素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)向更高層次提升或?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型的要求。

2.3、制度粗放、考核失效。由于我國電力集體企業(yè)長期受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和壟斷市場地位的影響，內(nèi)部推動(dòng)力不足，主管單位的牽制力較強(qiáng)，無法有效的應(yīng)對外部市場的競爭壓力。因此電力集體企業(yè)績效考核存在以下幾個(gè)問題：（1）指標(biāo)設(shè)計(jì)簡單粗放。考核指標(biāo)與被考核者職務(wù)工作的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)。（2）體系設(shè)計(jì)不夠合理?？己酥胁]有考慮不同工作性質(zhì)不同層次崗位的差別。（3）結(jié)果處理不科學(xué)?？己梭w系缺乏對考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析。而且考核過程多半流于形式，考核結(jié)果與工資收入沒有掛鉤。

2.4、激勵(lì)失效、措施單一。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)好壞，很大程度上決定了企業(yè)員工的工作積極性，從而影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目前電力集體企業(yè)激勵(lì)機(jī)制相對陳舊，激勵(lì)作用還不夠明顯，特別是對特殊專業(yè)人才和高技能型人才激勵(lì)的作用更是缺乏。薪酬分配還不夠合理，更多的是以崗位定崗級(jí)，從而決定了其收入水平，身份地位的作用過于明顯，沒有切實(shí)考慮工作責(zé)任、努力程度和工作表現(xiàn)等因素，對一線員工和和高技能型人才的傾斜不夠，在獎(jiǎng)金、晉級(jí)增資、晉升職務(wù)方面沒有拉開檔次。尚不能體現(xiàn)出個(gè)人才力的差異，不能與勞動(dòng)者的工作效率緊密聯(lián)系起來，極大地削弱了對外部高端人才的吸引力。對特殊專業(yè)人才和高技能型人才的激勵(lì)僅僅停留在一些經(jīng)濟(jì)措施上，忽視了其自身需求特點(diǎn)和其職業(yè)發(fā)展前景的激勵(lì)。

三、電力集體企業(yè)優(yōu)化人力資源管理的對策與建議

現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)人力資源是企業(yè)的第一資源，是企業(yè)最具能動(dòng)性的寶貴資源。人作為企業(yè)中最具活力和創(chuàng)造力的資源。企業(yè)管理的核心就是“以人為本”，人力資源開發(fā)管理就是要激發(fā)每一個(gè)人的工作積極性和創(chuàng)造活力，并提升整個(gè)企業(yè)的人力資源的活力和創(chuàng)造力。尤其要充分認(rèn)識(shí)“人才資源”是人力資源中的“核心”資源，是企業(yè)核心競爭力和重要組成部分。這應(yīng)當(dāng)引起管理者的高度重視。面對主多分離形勢下的市場競爭，并且針對電力集體企業(yè)人力資源的問題與不足，提出一些建議與對策。

3.1、加大培訓(xùn)投入，提高人力資源素質(zhì)。通過教育和培訓(xùn)提高企業(yè)員工的素質(zhì)，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的基本途徑。由于電力集體企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性以及人員素質(zhì)良莠不齊的特點(diǎn)，需要進(jìn)行分層逐級(jí)的培訓(xùn)。對一線生產(chǎn)員工注重培養(yǎng)他們先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)手段的運(yùn)用，現(xiàn)場操控能力的穩(wěn)定性，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Φ奶嵘?，使他們保質(zhì)保量的提高工作生產(chǎn)效率。對于營銷人員應(yīng)注重培養(yǎng)現(xiàn)代營銷理念，學(xué)習(xí)現(xiàn)代營銷知識(shí)和技巧，使得企業(yè)產(chǎn)品在激烈競爭中占有一席之地。對于企業(yè)管理者應(yīng)注重對其管理、經(jīng)營理念及先進(jìn)思維、創(chuàng)新意識(shí)的培訓(xùn)，使他們用公平、公正的態(tài)度參與人力資源的科學(xué)、創(chuàng)新管理。對專業(yè)技術(shù)人員要通過選送進(jìn)修、自學(xué)升考等各種途徑，提升專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能，增強(qiáng)創(chuàng)新水平。

3.2、重在效率貢獻(xiàn)，創(chuàng)新薪酬分配方式。薪酬制度是物質(zhì)激勵(lì)的一項(xiàng)主要內(nèi)容，關(guān)系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效率的提高。建立對員工具有激勵(lì)力的薪酬管理模式，必須要清除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的平均主義思想和以身份區(qū)別分配機(jī)制的觀念，讓公平與效率掛鉤。因此企業(yè)薪酬體系由傳統(tǒng)的分配制度形式向多種工資制度的分配形式轉(zhuǎn)變，并必須要有激勵(lì)性，員工的薪酬必須與績效考核相結(jié)合。與業(yè)績掛鉤，可以將員工的收入與他們的工作業(yè)績的好壞、對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小緊密聯(lián)系在一起，充分調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性。

3.3、經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)措施相結(jié)合激勵(lì)開發(fā)型人才和高技能型人才。由于電力集體企業(yè)現(xiàn)存的人才結(jié)構(gòu)不合理，加之人員素質(zhì)普遍偏低，主多分離后，面對激烈市場競爭態(tài)勢，留住和引進(jìn)一大批開拓創(chuàng)新型人才和高技能型人才顯得十分必要和關(guān)鍵。基于此提出幾點(diǎn)對于高技能型人才激勵(lì)的措施與建議。

3.3.1給高技能型人才以充分的發(fā)展空間電力集體企業(yè)中，管理者不能把開發(fā)型人才和高技能型人才視為單純的“經(jīng)濟(jì)人”，以滿足其生存需求和物質(zhì)利益作為管理契機(jī)，而是要注重開發(fā)型人才和技術(shù)型人才自我實(shí)現(xiàn)等高層次精神需求，以提供創(chuàng)造性工作、鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)揮的環(huán)境來調(diào)動(dòng)他們的積極性；將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，把開發(fā)型人才和高技能型人才個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展結(jié)合起來。尊重開發(fā)型人才和高技能型人才，還必須強(qiáng)調(diào)聲譽(yù)激勵(lì)，將榮譽(yù)賦予他們。如對優(yōu)秀人才進(jìn)行廣泛宣傳，給予適當(dāng)?shù)臉s譽(yù)表彰等，激發(fā)他們的成就感。

3.3.2授權(quán)開發(fā)型人才和高技能型人才，提高他們的參與感電力集體企業(yè)對開發(fā)型人才和高技能型人才要有相應(yīng)的充分授權(quán)，要求電力集體企業(yè)建立相應(yīng)的授權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)，一是將管理權(quán)充分授予部門和班組，讓其充分施展才華；二是賦予他們業(yè)務(wù)和技術(shù)指導(dǎo)等方面的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)；三是擴(kuò)大非上級(jí)干預(yù)的業(yè)務(wù)流程，讓開發(fā)型人才和高技能型人才按照任務(wù)要求，自行制定解決方案，處理實(shí)施中出現(xiàn)的問題。通過加強(qiáng)溝通和充分授權(quán)，鼓勵(lì)開發(fā)型人才和高技能型人才參與企業(yè)管理，是許多電力集體企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)。一方面，讓他們參與相關(guān)的決策體現(xiàn)了組織對他們的信任和尊重。另一方面，他們可以充分發(fā)揮他們的開拓創(chuàng)新精神和擁有專業(yè)知識(shí)和技能優(yōu)勢，更好更快地解決生產(chǎn)、經(jīng)營及技術(shù)方面的問題。事實(shí)證明，僅僅通過授權(quán)這種激勵(lì)方式，電力集體企業(yè)就可以用很低的成本得到更高的效率。

四、總結(jié)

伴隨我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的日趨完善，電力行業(yè)體制改革的不斷深入，電力集體企業(yè)的發(fā)展面臨著新的挑戰(zhàn)。對于競爭日益激烈的市場環(huán)境，以及“僧多粥少”的普遍現(xiàn)象。電力集體企業(yè)必須積極探索，改革創(chuàng)新，消除其現(xiàn)有的人力資源管理中亟待解決的頑疾，提高人力資源管理水平，從而建立企業(yè)擁有區(qū)別于其他競爭對手的持久的競爭優(yōu)勢。真正做到以市場為導(dǎo)向，苦練內(nèi)功，外樹形象，只有這樣，電力集體企業(yè)才能走出困境，在激烈的市場競爭中取得勝利。