“機(jī)制派”何享健

　　“美的的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該更合理、現(xiàn)代化?！?011年11月1日，何享健向《財經(jīng)》記者表示，異常濃重的順德口音需要聽者仔細(xì)辨析。
　　 何享健說自己很早就想清楚了，美的絕對不會搞成家族企業(yè)。
　　“不是說家族管理就不行，只是我從來沒有想走家族管理這條路。不是走過后失敗，而是從來沒有想過要走這條路?！焙蜗斫≌f，“我清楚家族管理的麻煩。一個公司如果要公開公正透明規(guī)范，家族管理難以做到。”
　　 在多年前，何享健曾經(jīng)強調(diào)過要將公司的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)做到三權(quán)分立。何享健經(jīng)常會出國考察，并對沃爾瑪、杜邦等西方企業(yè)的治理模式推崇備至。
　　 “美國很多上市公司誰是大股東都不知道，幾十年上百年也沒有大股東出現(xiàn)進(jìn)行運作。中國的企業(yè)未來（的運營）一定是美國方式，也具備這個條件?！焙蜗斫”硎尽?br/>　　 何享健說自己是資本市場的“門外漢”，直到公司上市前夕才知道股票為何物，對資本市場的種種詞匯也是一知半解，但“很多東西別人和我一講我就知道了”。
　　 話雖如此，美的卻多次在資本市場扮演“第一個吃螃蟹”的角色：第一家完成股份制改革的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、第一家完成MBO（管理層收購）的上市公司。2011年10月18日，美的集團(tuán)在資本市場再下一城，美的集團(tuán)將15.3％的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給融睿投資（工銀國際下屬公司）與鼎暉投資兩家投資人。
　　 引入融睿投資與鼎暉投資，是何享健將美的治理結(jié)構(gòu)更加合理、更現(xiàn)代化的又一布局。在2009年將美的電器董事長的權(quán)杖交給方洪波后，何享健已退出美的電器的日常經(jīng)營，完成了創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的交接。
　　 但是，股權(quán)架構(gòu)方面一直是何享健獨大，此次，引入融睿投資與鼎暉投資，短期來看，可實現(xiàn)與PE“共治”，長遠(yuǎn)來說，PE可助推美的集團(tuán)整體上市——私募基金入局讓美的的股權(quán)結(jié)構(gòu)更加多元、產(chǎn)權(quán)更趨明晰。
　　 69歲的何享健，是國內(nèi)創(chuàng)業(yè)時間跨度最長的企業(yè)家。國內(nèi)企業(yè)史的作者們往往將聯(lián)想、萬科等公司創(chuàng)立的1984年視為中國現(xiàn)代公司的元年，而早在1968年，何享健就開始了創(chuàng)業(yè)。在大起大落的中國企業(yè)界，美的始終保持著20％以上的年增長率。
　　 一家最初以“生產(chǎn)自救”為名義，生產(chǎn)塑料瓶的小作坊何以成為今天家電行業(yè)的“全能選手”？多數(shù)家電行業(yè)人士均將其歸結(jié)為機(jī)制，何享健也因此以“機(jī)制派”著稱。
　　 中國三星經(jīng)濟(jì)研究院在一份針對美的的研究報告中評價道：“在中國大型家電企業(yè)中，只有美的進(jìn)行了深入完全的產(chǎn)業(yè)改革，消除了管理層與國有資本潛在的利益沖突對企業(yè)的負(fù)面影響?！?
　　整體上市提速
　　多年來，何享健一直在物色合適的外部股東。
　　早在2006年，美的和高盛的談判就進(jìn)入了實質(zhì)性階段，但最終因未通過有關(guān)部門的批準(zhǔn)而功虧一簣。時隔五年后，美的卷土重來，鎖定融睿投資與鼎暉投資。
　　 有了高盛的前車之鑒，此次美的對引資融睿投資與鼎暉投資事宜低調(diào)了很多。在一份500字左右的股權(quán)轉(zhuǎn)讓公告之外，交易幾方均沉默不言。
　　 美的電器董事會秘書李飛德向《財經(jīng)》記者表示：“通過部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓，美的集團(tuán)形成創(chuàng)始人股東、投資人等多方股東共同持股的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步推動公司治理的完善、管控模式的轉(zhuǎn)型?！?br/>　　 融睿投資獲得美的集團(tuán)12.18％股權(quán)，鼎暉投資獲得美的集團(tuán)3.12％股權(quán)。此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后，美的集團(tuán)68.7％的股權(quán)仍為何享健所實際控制的美的控股所有。
　　 對于交易價格，美的方面避而不談。廣發(fā)證券首席研究員袁浩然向《財經(jīng)》記者估算，綜合考慮美的集團(tuán)旗下各項資產(chǎn)，此次15.3％的股權(quán)價值在68億－83億元之間。美的方面對這一數(shù)字不置可否。
　　 參與此次股權(quán)交易的美的集團(tuán)人士向《財經(jīng)》記者表示，雖然2006年引資高盛不成，但那之后一直有投資人在持續(xù)關(guān)注美的。
　　 “我們互相關(guān)注很多年了，這次談起來非?？??！痹撊耸勘硎?，美的和融睿投資、鼎暉投資進(jìn)入實質(zhì)性談判是在2011年初——這和美的醞釀戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時間一致。
　　 值得注意的是，融睿投資、鼎暉投資入股的是美的集團(tuán)，而非美的電器。“入股上市公司大股東很顯然是為了推動公司整體上市?！敝槿耸糠治?。前述美的內(nèi)部人士亦向《財經(jīng)》記者坦承：近年來公司確實一直在謀求整體上市事宜。
　　 當(dāng)前，美的集團(tuán)擁有制冷家電集團(tuán)、日用家電集團(tuán)、機(jī)電裝備集團(tuán)和地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán)四大二級產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。其中制冷家電集團(tuán)擁有美的電器和小天鵝A (000418.SZ)兩家上市公司，機(jī)電集團(tuán)則擁有威靈控股(0382.HK)，剩下日用家電、地產(chǎn)及物流等規(guī)模近400億元的產(chǎn)業(yè)還沒有完成上市。
　　 在接受《財經(jīng)》記者專訪時何享健強調(diào)：“要充分利用資本市場促進(jìn)公司發(fā)展，產(chǎn)業(yè)與資本互動?！?br/>　　
　　機(jī)制打造競爭力
　　“美的依靠的是一套行之有效的選拔機(jī)制，通過完善的放權(quán)機(jī)制、培養(yǎng)機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制，培養(yǎng)大批職業(yè)經(jīng)理人。美的通過制度來保證這家公司的發(fā)展，不是靠個人，是靠團(tuán)隊，靠制度管理?！焙蜗斫≌f。
　　 產(chǎn)權(quán)改革是何享健贏得“機(jī)制派”稱號的關(guān)鍵一步。1968年，何享健帶領(lǐng)23位村民以“生產(chǎn)自救”的名義創(chuàng)建“北街辦塑料生產(chǎn)組”，在行政上隸屬于順德縣北街道辦。1992年，以企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革為核心內(nèi)容的綜合配套改革在廣東順德拉開序幕，何享健力主美的參與改革試點，并于1993年促成美的在深交所上市。
　　 上市之后，美的又于2001年成功實施了國內(nèi)上市公司首例MBO——政府從美的退出，管理層成為第一大股東控制公司。清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)激活了美的，此后，美的先后將華凌、榮事達(dá)、小天鵝等企業(yè)收歸囊中，步入公司發(fā)展的快車道。
　　 多年以后，何享健向《財經(jīng)》記者回憶公司上市及MBO時解釋說：“1988年的時候，我要給管理層多加幾倍的工資，當(dāng)時找鎮(zhèn)黨委書記匯報，結(jié)果書記不同意，我和他爭吵起來。兩年后，書記和我說，還是你對。企業(yè)要做大，不能按原來的那一套做，那時候我就意識到要理清產(chǎn)權(quán)關(guān)系，后來我們逐步從制度上、產(chǎn)權(quán)上有重大突破，保證了美的的發(fā)展?！?br/>　　 在產(chǎn)權(quán)改革的同時，何享健在公司實施激勵機(jī)制改革，大量培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊。1997年，美的開始實施事業(yè)部制度，制定了厚達(dá)70多頁的《分權(quán)手冊》?！斗謾?quán)手冊》中規(guī)定：事業(yè)部高度自治，可以自行管理研發(fā)、生產(chǎn)、銷售整個價值鏈上的所有環(huán)節(jié)和服務(wù)支持部門。當(dāng)然，一旦經(jīng)營業(yè)績不佳，整個事業(yè)部團(tuán)隊也要承擔(dān)責(zé)任。
　　 在充分放權(quán)的體制下，美的培養(yǎng)了一大批職業(yè)經(jīng)理人。目前美的集團(tuán)內(nèi)部的高級管理層均為職業(yè)經(jīng)理人，而沒有何享健家族成員。
　　中國三星經(jīng)濟(jì)研究院的統(tǒng)計，美的電器除獨立董事外的高級管理人員共有11人，平均年齡只有39歲，在美的工作時間平均達(dá)14年，平均25歲就加入美的。
　　 盡管美的的股權(quán)激勵的改革嘗試并未完成，但美的的薪酬仍極具競爭力。美的電器2010年年報顯示，方洪波的年薪達(dá)405萬元。同期，海爾董事長楊綿綿薪酬為38萬元、海信科龍董事長湯業(yè)國薪酬為67.5萬元。
　　 “美的的核心競爭力在于公司內(nèi)部的經(jīng)營管理機(jī)制?！狈胶椴ㄕf。
　　美式美的
　　 在競爭激烈的家電行業(yè)，多年來無須事必躬親的何享健被視為最瀟灑的企業(yè)家。通過授權(quán)、分權(quán)和經(jīng)理人自我激勵機(jī)制，何享健得以抽身，“坐在更遠(yuǎn)的山頭”。
　　 何享健篤信：“美的的運營狀況比一般企業(yè)走快了10年到20年的時間?？梢哉f，美的的經(jīng)理人團(tuán)隊已經(jīng)和國際接軌了。”
　　 外界一直非常好奇，何享健是如何管理和控制美的發(fā)展的。
　　 雖然何享健已經(jīng)不再參與美的的日常經(jīng)營，但他從未遠(yuǎn)離家電行業(yè)。2009年，何享健在辭去美的電器董事長時表示，他并沒有退休，只是進(jìn)一步放權(quán)，仍將“以美的電器大股東和實際控制人的身份，繼續(xù)關(guān)心、關(guān)注和全力支持美的電器的發(fā)展”。
　　 何享健每天都會閱讀美的各個事業(yè)部的財務(wù)報表，每周一召集管理層開早茶會、每年帶著一批高管去基層“走市場”。聽粵劇、看《康熙大帝》等電視劇，都會構(gòu)成何享健商業(yè)經(jīng)驗的來源。
　　 “我對事物的規(guī)律是有一定思考能力和判斷能力的，出的問題有多大，如何解決，我的頭腦很清楚。這是實踐中鍛煉出來的膽識?！焙蜗斫≡缡钦f。
　　 他對《財經(jīng)》記者坦言，隨著企業(yè)越做越大，找到一種更好的公司治理方式成為“無法回避的事情”。為此，何享健經(jīng)常對歐美、日韓著名企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究。他會仔細(xì)比對那些著名企業(yè)的治理，包括分配制度、對職業(yè)經(jīng)理人的授權(quán)，等等。
　　 接近何享健的人士透露，在眾多企業(yè)中，他推崇沃爾瑪和杜邦等公司的治理。何享健說：“我一直講，美的的治理要多學(xué)習(xí)西方企業(yè)，美國很多公司誰是大股東都不知道，但運行得非常好。公司的運營不能光靠大股東。中國的企業(yè)今后一定也是這個方向。”