淺議銷售人員績效考核

　　摘要：文章通過對銷售人員績效考核的現(xiàn)狀分析，闡述了目前銷售人員績效考核存在的問題及其原因，并根據(jù)銷售人員的特點及現(xiàn)代績效考核理論，提出針對銷售人員的績效考核的改進意見。
　　關(guān)鍵詞：銷售人員；績效考核；指標設(shè)計
　　一、引言
　　隨著國內(nèi)市場競爭日趨激烈，市場營銷活動在企業(yè)活動中的核心地位日漸明顯，銷售人員作為企業(yè)經(jīng)濟效益的直接創(chuàng)造者和實現(xiàn)者，在企業(yè)中的地位和作用越來越重要，銷售人才目前已成為企業(yè)的寶貴財富。但是由于公司的經(jīng)管不善，沒有合理的人力資源系統(tǒng)支撐，企業(yè)耗費很大代價招聘、培養(yǎng)的銷售人才紛紛跳槽，同時帶走了自己的客戶，過于頻繁的人才流失，給企業(yè)造成巨大損失，導(dǎo)致企業(yè)最終失去競爭力，因此留住核心銷售人才成為企業(yè)關(guān)注的重點問題。
　　要想留住招聘來的人才，除了要加強薪酬的競爭力外，還應(yīng)加強銷售人員的績效考核管理。資料顯示，銷售人員跳槽主要原因是認為自己的勞動得不到公司的肯定和積極的評價，希望通過不斷跳槽找到更適合自己的工作，以便更好規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。在市場競爭激烈的今天，銷售人才成為競爭的主要力量，公司之間互相挖墻腳已是普遍現(xiàn)象。因此建立科學(xué)可行的績效考核制度是預(yù)防銷售人才流失的重要措施，也是人力資源管理的手段、前提和依據(jù)。
　　許多企業(yè)都在實施績效考核，并已為其做了大量的工作，卻并未取得預(yù)期效果，歸根結(jié)底就是因為未從銷售人員的獨特性出發(fā)，直接引用國外成熟的績效考核方法，導(dǎo)致考核流于形式，未能體現(xiàn)績效考核真正價值。因此在充分考慮銷售人員特點及績效考核中存在問題基礎(chǔ)上建立適合銷售人員自己的績效考核方法顯得尤為重要。
　　二、銷售人員特點
　　銷售人員作為企業(yè)員工中相對獨立的一個群體，其特點主要是，工作崗位進入壁壘低，工作環(huán)境不固定，工作時間彈性自由，工作對象復(fù)雜多樣，工作過程靈活獨立，工作業(yè)績不穩(wěn)定等。
　　正是因為銷售人員獨立開展銷售工作這一特點，管理人員無法直接監(jiān)督銷售人員的行為。銷售人員的績效不僅與其付出的勞動掛鉤，而且與現(xiàn)實大小環(huán)境相聯(lián)系。我們無法用行為規(guī)范來約束銷售人員的行為，只能通過科學(xué)可行的績效考核制度引導(dǎo)銷售人員的工作，對其作出公平合理的評價，使銷售人員自發(fā)地研究銷售工作，不斷提升工作業(yè)績及成果。
　　三、銷售人員績效考核現(xiàn)狀
　　銷售在企業(yè)中的地位是不言而喻的，銷售的好壞直接決定了企業(yè)效益的好壞。因此企業(yè)銷售人員的績效考核已得到廣泛重視，但銷售人員績效考核體系還存在著很多問題：
　　第一，考核指標制定不全面，標準不科學(xué)，各指標所占權(quán)重不合理，指標的設(shè)置及權(quán)重不隨企業(yè)戰(zhàn)略及發(fā)展變化。并且考核指標設(shè)計上偏重銷售指標的定量化，如考核銷售人員的銷售量、市場占有率等指標，從而忽略定性的考核指標，導(dǎo)致銷售人員的目標是使自己的銷售量最大化，僅注重于短期的銷量，忽視長期的企業(yè)效益。
　　第二，考核方法簡單，未能體現(xiàn)公平性。多數(shù)企業(yè)采用上級考核下級的形式，主觀因素很大，直接上級的個人偏好直接影響銷售人員的績效考核結(jié)果。而且銷售人員的工作特點導(dǎo)致考核者本身缺乏對被考核工作過程的了解，考核信息的缺失使考核結(jié)果不客觀，令人難以信服，甚至?xí)绊懮舷录夑P(guān)系。
　　第三，考核重視結(jié)果但不重視對考核前中后的過程控制?？冃Э己耸且粋€持續(xù)溝通的過程，很多企業(yè)往往不重視考核前中后的溝通，考核流于形式。對于管理者，績效溝通使其不僅能夠及時了解銷售人員的工作結(jié)果，而且能夠掌握銷售人員的工作過程。對于銷售人員，考核前溝通有利于銷售人員對績效指標和標準的認同，考核中溝通有利于提高考核的準確性，考核后反饋有利于改進銷售人員工作中存在的問題，進而執(zhí)行相應(yīng)的改進策略。
　　第四，考核目的不明確，給銷售人員錯誤的導(dǎo)向。有的企業(yè)為了懲罰而考核，而不是為了引導(dǎo)更好的行為，導(dǎo)致銷售人員行為重點在于不犯錯；有的企業(yè)僅僅考核銷售量，銷售人員的績效是以取得的銷售數(shù)量來衡量和付酬的，導(dǎo)致銷售人員為了自己的銷售量最大而忽略商品對客戶的價值及企業(yè)的利益。
　　第五，考核的頻率過高或過低。過頻的考核不僅使銷售人員產(chǎn)生心理上的壓力，有抵觸情緒，而且降低銷售人員和管理人員的工作效率；低頻的考核使銷售人員產(chǎn)生心理上的惰性，不能最好發(fā)揮績效考核的作用，不利于提升企業(yè)的銷售業(yè)績。
　　第六，考核結(jié)果不能應(yīng)用于實際。很多企業(yè)制定和實施了績效考核，但是對考核結(jié)果卻不重視，不能充分利用起來，花費了大量人力物力后卻不了了之。
　　四、導(dǎo)致銷售人員考核現(xiàn)狀的主要原因
　　第一，績效考核在我國處于起步階段，發(fā)展歷史較短，很多企業(yè)不能形成能夠?qū)嶋H運用的較為成熟的考核體系，還需要較長時間去將理論與實際結(jié)合。
　　第二，管理者對考核的重視不夠，并且存在認識上的偏差。有的管理者認為考核僅僅是一種懲罰手段，不能利用考核不斷糾正員工的行為偏差，使員工更稱職，團隊更優(yōu)秀；有的管理者考核較為平庸，考核僅走形式，考核成績平均主義，使績效考核很難真正的貫徹落實。
　　第三，由于競爭激烈，很多企業(yè)為了經(jīng)濟效益從而忽略企業(yè)內(nèi)部管理，將精力專注于市場開拓和產(chǎn)品研發(fā)上，不能著眼于未來，待企業(yè)績效考核已經(jīng)一團亂的時候才想到治理。
　　第四，考核過程不能做到公平公正公開，很多企業(yè)由于受傳統(tǒng)的封閉式管理制度影響，缺少企業(yè)與員工的溝通，由考核者個人直接對員工進行考評，員工只知道考核結(jié)果，無法了解考核過程和考核者評語，更無法通過考核改進工作。
　　五、銷售人員績效考核思路
　　基于上述問題及原因分析，要想建立科學(xué)的銷售人員績效考核體系，需從以下幾方面著手：
　　第一，制定銷售人員考核指標應(yīng)以企業(yè)營銷戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將公司級的關(guān)鍵績效指標分解至各部門，再由部門細化分解至銷售人員，從眾多考核指標中選取最主要的考核指標，確保考核指標具有明顯的營銷導(dǎo)向，使考核指標的設(shè)計與營銷戰(zhàn)略相一致。如企業(yè)戰(zhàn)略目標為擴大市場，則設(shè)計指標時應(yīng)以銷售量、回款速度、銷售利潤等為重點；企業(yè)戰(zhàn)略目標為維持現(xiàn)有市場，則設(shè)計指標時應(yīng)以客戶滿意度、客戶回頭率等為重點。再以學(xué)習(xí)與成長等方面指標為補充，可以有效地鼓勵銷售人員的成長。
　　第二，指標的設(shè)計應(yīng)以定性和定量相結(jié)合的方式。銷售人員的定量指標為銷售額、回款完成率、利潤額、客戶滿意度等；定性指標為工作積極性、協(xié)作性、責(zé)任感、團隊精神、創(chuàng)新能力等。只有通過定性與定量的結(jié)合，才能更好地控制住銷售人員的績效過程和結(jié)果，以期更客觀地評價員工的表現(xiàn)，從而提升公司的效益。
　　第三，合理設(shè)置指標權(quán)重?？己酥笜说臋?quán)重一般在5%～30%之間。權(quán)重過高，會使員工過分關(guān)注單一指標；權(quán)重過低，則不能使員工引起重視。指標權(quán)重的設(shè)置影響到考核指標的執(zhí)行情況，因此需根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標導(dǎo)向來設(shè)置指標權(quán)重，與公司級戰(zhàn)略目標有直接關(guān)系的指標權(quán)重應(yīng)偏大。通過“012法”對指標的重要程度進行排序來確定指標相對權(quán)重，再通過“特爾菲法”征詢專家意見確定絕對權(quán)重。
　　第四，適時調(diào)整考核標準。所有的考核標準都不是一成不變的，銷售情況隨著經(jīng)濟環(huán)境、季節(jié)變化、市場區(qū)域等都會有所改變，因此需根據(jù)不同的經(jīng)濟、季節(jié)、區(qū)域來調(diào)整不同的考核標準。如淡季的銷售目標應(yīng)相應(yīng)減少，旺季的銷售目標應(yīng)相對增加；經(jīng)濟環(huán)境低靡時銷售目標應(yīng)相應(yīng)減少，經(jīng)濟環(huán)境良好時銷售目標應(yīng)相對增加。
　　第五，將團隊績效與個人績效掛鉤，激勵營銷人員更注重團隊的進步。營銷人員若只注重自己的績效，會導(dǎo)致團隊內(nèi)部過度競爭，影響團隊整體績效，甚至可能影響公司利益。因此績效考核要將團隊績效與員工績效緊密結(jié)合，使銷售人員之間主動學(xué)習(xí)、互相配合，共同完成部門績效任務(wù)，達到部門績效和個人績效提升的目標。
　　第六，建立制度性的工作例會。上文提到銷售人員的工作特點導(dǎo)致考核者本身缺乏對被考核工作過程的了解，考核信息的缺失使考核結(jié)果不客觀這一問題，因此必須建立制度性的工作例會。每周進行銷售工作的總結(jié)和計劃，每月進行書面總結(jié)匯報，可以使考核者清晰了解、對比各銷售人員的工作開展情況，并及時進行客觀地監(jiān)控和指導(dǎo)；同時收集客戶對銷售人員的滿意度調(diào)查，建立全面的考核信息收集系統(tǒng)。
　　第七，建立科學(xué)的績效考核制度。首先要保證考核的公平公正公開性，一切以公開為基礎(chǔ)，確?？己诉^程及結(jié)果真實客觀；其次建立考核前中后的溝通機制，對銷售人員及時進行過程溝通，從績效目標的設(shè)定開始，一直到最后的績效考核，都要保持持續(xù)不斷的溝通，聽取銷售人員反映的問題，說明改進方法及建議；再次考核主體應(yīng)多樣化，考核者不能僅限于被考核者直接上級，可實行360度多角度全面考核，全面收集考核信息；然后建立考核申訴制度，銷售人員認為績效考核成績不符合工作實際情況的可提出申訴，確保考核工作合理化；最后績效考核結(jié)果應(yīng)用到實際，與績效獎勵、崗位晉升、培訓(xùn)開發(fā)相結(jié)合，無論考核結(jié)果應(yīng)用到哪里，其最終目的都是希望通過這種方式不斷糾正銷售人員的行為偏差，激發(fā)其工作熱情，提高個人和團隊的績效，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。
　　銷售工作作為企業(yè)經(jīng)濟效益的來源，其工作態(tài)度及結(jié)果與企業(yè)目標有直接關(guān)系，因此建立符合銷售人員特點的績效考核體系來調(diào)動銷售人員工作積極性是很迫切和必要的。
　　綜上，績效考核作為管理工具，對企業(yè)意義重大，對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標起重要作用。目前多數(shù)企業(yè)都有自己的績效考核辦法，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)有的考核方法會不能適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀，我們必須與時俱進，經(jīng)常進行內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通，只有根據(jù)需要對考核指標及辦法進行合理地動態(tài)調(diào)整，才能建立科學(xué)的績效考核體系，提高銷售人員的積極性。
　　參考文獻：
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