我國中小民營企業(yè)的制度創(chuàng)新與發(fā)展

呂如龍

【摘要】改革開放以來中國的經(jīng)濟成就與民營企業(yè)的發(fā)展密不可分，民營企業(yè)是在計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟的夾縫中生存和發(fā)展起來的。當前，始于2008年的全球金融危機的矛盾已開始突顯，眾多中小民營企業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)，企業(yè)制度的不健全嚴重阻礙著其可持續(xù)發(fā)展。堅持制度創(chuàng)新，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是我國中小民營企業(yè)發(fā)展的必然選擇。

【關鍵詞】中小民營企業(yè) 家族制度 制度創(chuàng)新

在鄧小平提出“走改革開放道路”之后，我國獨創(chuàng)的特殊“產(chǎn)物”—民營企業(yè)便如雨后春筍般地發(fā)展起來。當今，中小民營企業(yè)制度創(chuàng)新和發(fā)展是理論界、實踐界都非常關注的重要問題，迄今為止還未見到對各種“中小民營企業(yè)制度創(chuàng)新和發(fā)展”理論形成統(tǒng)一認識，筆者在此嘗試系統(tǒng)梳理有關“中小民營企業(yè)制度創(chuàng)新和發(fā)展”理論。只有能夠轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的創(chuàng)新才是真正的創(chuàng)新，而且要比過去有所發(fā)展，有所進步。發(fā)展是事物從出生開始的一個進步變化過程，也是事物的不斷更新。創(chuàng)新與發(fā)展息息相關，政府應營造良好的制度創(chuàng)新環(huán)境，積極鼓勵、支持、引導中小民營企業(yè)的制度創(chuàng)新。

中小民營企業(yè)制度存在的主要問題

目前我國中小民營企業(yè)還處于創(chuàng)業(yè)階段，絕大多數(shù)中小民營企業(yè)都處于創(chuàng)業(yè)者的掌控之中，據(jù)調(diào)查表明，我國中小民營企業(yè)主平均年齡只有40.5歲。在當時特殊體制的影響下我國的民營企業(yè)特別是中小民營企業(yè)具有先天的缺陷，尤其是在企業(yè)制度上缺陷比較突出。①

家族制度局限，組織結(jié)構(gòu)缺失，職權(quán)劃分不明確。家族企業(yè)始于18世紀英國工業(yè)革命時代，家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中約占65%～80%。筆者并不認為世界范圍內(nèi)的家族企業(yè)都要轉(zhuǎn)變成非家族式的企業(yè)，但是家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)化對一國經(jīng)濟的發(fā)展至關重要。家族企業(yè)并不是落伍的代名詞，它更適合市場經(jīng)濟的初創(chuàng)階段，所以家族規(guī)則有利于創(chuàng)業(yè)，而不利于發(fā)展，也就是說，中國家族式企業(yè)發(fā)展的核心問題是如何有效融合社會資本，否則就談不上發(fā)展，或者難以逃脫“一代創(chuàng)業(yè)、二代守成、三代衰亡”的規(guī)律。②

其實，我國中小民營企業(yè)絕大部分是家族企業(yè)，由私營企業(yè)和個體工商戶發(fā)展起來的，企業(yè)主大都獨攬大權(quán)身兼數(shù)職，企業(yè)中的高層管理職位和重要部門均由企業(yè)主及其親屬掌控，使得企業(yè)的組織機構(gòu)具有濃厚的血緣化特征。③很多中小民營企業(yè)主無暇顧及企業(yè)組織機構(gòu)的建立，對職權(quán)的細分和明確界定都不重視。組織制度是企業(yè)制度建立的保證。中小民營企業(yè)的家族制與現(xiàn)代企業(yè)制度之間的矛盾越發(fā)突顯，傳統(tǒng)的家族式管理造成組織結(jié)構(gòu)缺失、職權(quán)劃分不明確、職責不清、權(quán)利模糊?，F(xiàn)代企業(yè)制度中要求的基本組織制度（如“三會一經(jīng)理”）在眾多中小民營中根本沒有建立或純屬虛設。④

民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界定模糊、結(jié)構(gòu)單一、流動性差。目前，中小民營企業(yè)存在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一且封閉、產(chǎn)權(quán)管理中家族式經(jīng)營的“家企合一”、產(chǎn)權(quán)界定模糊不清、產(chǎn)權(quán)流動的僵化甚至停滯和產(chǎn)權(quán)發(fā)展激勵不足等諸多弊端，都與缺乏有效的產(chǎn)權(quán)法律保障有著密切聯(lián)系。

產(chǎn)權(quán)制度是企業(yè)制度建立的根本前提。在中小民營企業(yè)的發(fā)展初期，企業(yè)主認為企業(yè)的資產(chǎn)是私人財產(chǎn)，根本不存在產(chǎn)權(quán)問題，能僥幸安全地度過“嬰兒期”。這時單一的產(chǎn)權(quán)和高度集中的權(quán)利是有利于提高決策效率的，在一定程度上也能夠提升企業(yè)的凝聚力并降低交易成本。但是隨著中小民營企業(yè)的進一步發(fā)展，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)問題開始凸顯，甚至連親兄弟或摯友都反目成仇，產(chǎn)權(quán)問題成為阻礙企業(yè)壯大的現(xiàn)實問題，企業(yè)因此慢慢衰落或四分五裂。產(chǎn)權(quán)單一，所有權(quán)和控制權(quán)的高度集中，很難在企業(yè)內(nèi)部建立起有效的治理結(jié)構(gòu)，不利于引進外來資本，擴大企業(yè)規(guī)模。產(chǎn)權(quán)流動性差，難以吸引外來資本實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，而且易導致盲目決策和短期行為。這些產(chǎn)權(quán)問題造成企業(yè)內(nèi)部發(fā)生利益糾葛，影響企業(yè)的發(fā)展進程，嚴重的甚至可能會導致企業(yè)無法經(jīng)營下去。

缺乏健全的管理制度。管理制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎，管理的作用無疑非常大，但是管理一直是削弱中國中小民營企業(yè)核心競爭力的最重要因素。長期以來，因管理不善而垮臺的中小民營企業(yè)比比皆是。大多數(shù)中小民營企業(yè)都面臨管理方式排外的瓶頸制約。中小民營企業(yè)的企業(yè)主身兼數(shù)職獨攬大權(quán)，規(guī)模較小，員工數(shù)量也不多，大都采取人治的親情化管理模式。在日常經(jīng)營上大多以個人理念和經(jīng)驗為主，決策具有很大的隨意性，忽視企業(yè)管理制度的重要性，容易導致盲目決策。有的企業(yè)雖然注意到了企業(yè)管理制度的重要性，建立了基本的管理制度，但實際上大多由于缺少執(zhí)行力而成為擺設。

目前，我國大部分中小民營企業(yè)的主要問題是家長式?jīng)Q策機制及管理混亂，主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征，大都停留在“一言堂”的家長權(quán)威之下，經(jīng)營者既是資產(chǎn)所有者，又是資產(chǎn)經(jīng)營者，缺乏高效的決策機制，存在決策隨意化等問題。這種以家長理念為準則的方式容易造成企業(yè)的經(jīng)營決策出現(xiàn)經(jīng)驗化和模糊化等問題。在遇到重大決策的關鍵時刻，企業(yè)主要么憑借自己的經(jīng)驗，要么模仿別人盲目跟風，這必然會阻礙企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)文化缺失，企業(yè)家文化基礎薄弱。文化因素對人們行為和民營企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有著很大影響。企業(yè)文化作為一種軟管理手段，對樹立企業(yè)形象、增強凝聚力、調(diào)動員工積極性等方面起著重要作用，但是企業(yè)家文化的這一特征普遍存在，很多企業(yè)主的綜合素質(zhì)不高，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理理念和與時俱進的創(chuàng)新精神，因此，企業(yè)家文化在當今知識經(jīng)濟時代背景下更突顯出本身的局限性。

我國中小民營企業(yè)的企業(yè)主文化基礎普遍薄弱，沒有認識到企業(yè)文化的重要性，往往過于注重形式而忽略企業(yè)文化的建設，所以中小民營企業(yè)的企業(yè)文化一直停留在原地，不能與時俱進。在某些成功的中小民營企業(yè)中，領導的行為對企業(yè)文化的影響很大，形成了“老板文化即等于企業(yè)文化”現(xiàn)象。然而，文化素質(zhì)薄弱的老板會限制著企業(yè)文化的建設，甚至可能走向倒閉，現(xiàn)實中不乏這種例子。由于企業(yè)家忽視企業(yè)文化的建設，缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃，所形成的企業(yè)文化層級偏低，缺乏企業(yè)凝聚力，這種企業(yè)文化將難以支撐民營企業(yè)長期發(fā)展的要求。

我國中小民營企業(yè)制度創(chuàng)新的措施

黨的十八屆三中全會的精神是全面深化改革，大膽創(chuàng)新制度，這在社會各界引起了強烈反響。這次會議注定將成為中國民營企業(yè)發(fā)展的“第二個春天”，更為中小民營企業(yè)經(jīng)營者實現(xiàn)夢想創(chuàng)造了條件。會議出臺的諸多具體改革方案讓人們備受鼓舞。但中共中央黨校教授辛鳴指出，讓制度體系更加成熟和更加定型化，這個艱巨任務不太好完成，制度定型又意味著什么？它意味著這個社會也定型了，制度成熟和定型只能是逐步漸進的。⑤

明晰產(chǎn)權(quán)、優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。中小民營企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是關鍵，股份化是產(chǎn)權(quán)明晰之路。產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新是企業(yè)制度創(chuàng)新的重中之重，產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新的核心在于明晰產(chǎn)權(quán)。首先是明確產(chǎn)權(quán)主體，要清晰地知道是誰擁有產(chǎn)權(quán)，并確切知道擁有的比例是多少。只有清晰地明確了產(chǎn)權(quán)主體，企業(yè)主才會把注意力集中到企業(yè)的生存和發(fā)展上，還有利于減少因為權(quán)、責、利不明確而導致的“搭便車行為”。⑥產(chǎn)權(quán)歸屬明晰后就要明確產(chǎn)權(quán)責任，只有責任明確才可以提高企業(yè)的運行效率，減少風險。其次是科學配置產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，逐漸實施產(chǎn)權(quán)開放，打破原有的閉關自守理念，逐步實施向社會公眾開放股權(quán)，引入社會公眾股東和法人股東，從而實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的社會化與公眾化。

對于剛剛創(chuàng)建的企業(yè)或規(guī)模較小的企業(yè)來說，可以采取增資擴股、出讓產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)轉(zhuǎn)換等形式直接改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的方式。中小民營企業(yè)改革的核心是慢慢摒棄以往的血緣、親緣、地緣關系下的產(chǎn)權(quán)制度，逐漸建立現(xiàn)代企業(yè)制度，或考慮在血緣關系不破裂的情況下實現(xiàn)內(nèi)部多元化，清晰界定出家族中各個投資者的產(chǎn)權(quán)和責任。希望集團、正泰集團正是采用了這一方式而成功地明晰了企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)歸屬和責任劃分。

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、科學分配職權(quán)。新形勢下我國中小民營企業(yè)組織制度的問題已經(jīng)顯現(xiàn)，要想優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，就應慢慢摒棄家族模式，逐步實行股份制和公司制。要按照《公司法》要求使企業(yè)主所有權(quán)、法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)做到既適當分開又相互制約，建立“三會—經(jīng)理制”（即股東會、董事會、監(jiān)事會），四個機構(gòu)在明確各自的權(quán)利和責任的基礎上嚴格實施權(quán)責對稱的經(jīng)營決策制度，使其權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)既相互獨立又能相互協(xié)作、形成合力。企業(yè)既不能一個人獨斷專行，也不能形成多個中心，使企業(yè)逐漸成為真正的公司制企業(yè)。

中小民營企業(yè)應建立企業(yè)內(nèi)部的市場化組織，加強團隊建設，提高員工的積極性和團隊的協(xié)作能力，從而增強企業(yè)的凝聚力和競爭力。在企業(yè)內(nèi)部引入市場交易原則，各部門之間實行獨立核算并建立成本和利潤中心，促使各部門之間形成競爭和比拼，在一定程度上可以提高企業(yè)的綜合競爭力。傳統(tǒng)的層層分級的職能制度和各部門獨立經(jīng)營的方式限制了企業(yè)的發(fā)展，降低了企業(yè)的經(jīng)營決策效率和凝聚力，所以中小民營企業(yè)應打破這種束縛，構(gòu)建適應信息流程需要的，以加快信息內(nèi)部傳遞為基礎，扁平、高效、靈活的新型企業(yè)組織，并利用信息技術簡化中間管理層。

健全管理制度，建立科學激勵、監(jiān)督機制。管理是企業(yè)的重要資源之一，管理制度創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟增長的重要變量。如果企業(yè)之間激勵機制是同等的，那么是否管理創(chuàng)新就決定企業(yè)優(yōu)劣。管理沒有固定模式，永遠沒有最優(yōu)，只有最合適的?！耙匀藶楸尽钡墓芾砝砟钪饾u被更多的中小民營企業(yè)所接受，但是人的先進性必須體現(xiàn)在制度的先進性上，人的作用必須體現(xiàn)在對制度的執(zhí)行上。

健全管理制度，形成制度化管理模式。我國中小民營企業(yè)規(guī)模較小，很快達到現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的要求，在現(xiàn)階段是不太現(xiàn)實的。所以應在我國相關法律的基礎上根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際需求，建立健全組織機構(gòu)，設立執(zhí)行監(jiān)事或獨立監(jiān)事，由家族成員或外部專業(yè)人才實施監(jiān)督，并合理分配監(jiān)督機構(gòu)中外來專業(yè)人員和家族成員的比重，明晰各組織機構(gòu)職能和責任，從而建立起企業(yè)管理制度的基本框架。

激勵與監(jiān)督機制也是企業(yè)內(nèi)部活動的游戲規(guī)則，激勵與監(jiān)督機制是責、權(quán)、利的統(tǒng)一。由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，作為企業(yè)所有者的股東擁有企業(yè)所有權(quán)，作為受委托一方的經(jīng)理擁有企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，所有者和經(jīng)營者之間存在不同的利益訴求，這種激勵和監(jiān)督機制可以很好地推動企業(yè)的不斷發(fā)展。企業(yè)主要對經(jīng)營業(yè)績優(yōu)秀的經(jīng)理人給予適當?shù)莫剟睿热缳x予經(jīng)理人股份的優(yōu)先購買權(quán)，這種激勵機制可以在很大程度上提高其經(jīng)營管理的積極性。此外，中小民營企業(yè)管理方式應盡快完成由集權(quán)向分權(quán)、由專斷向民主、由經(jīng)驗向科學、由粗放向精細的轉(zhuǎn)變。

提高企業(yè)家素質(zhì)，建立特色企業(yè)文化。民營企業(yè)的競爭已發(fā)展到文化競爭，在這種形勢下根據(jù)中小民營企業(yè)自身的實際情況來進行“民營企業(yè)文化的重塑”，將大大增加民營企業(yè)的競爭能力。民營企業(yè)文化是民營企業(yè)在自己的發(fā)展過程中逐漸形成的帶有自身特點的文化形象。企業(yè)的整體形象、品牌、企業(yè)環(huán)境等都是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)，企業(yè)的價值觀、企業(yè)員工的道德觀、企業(yè)精神等都是企業(yè)文化的內(nèi)在表現(xiàn)。

我國的中小民營企業(yè)要想在激烈競爭中生存和持續(xù)發(fā)展下去，加強企業(yè)文化建設就勢在必行。海爾集團總裁張瑞敏曾說過，在一個企業(yè)的管理中，無形的東西往往比有形的東西更加重要。企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，如果忽視企業(yè)文化的建設，那么也就失去了靈魂。目前中小民營企業(yè)的文化建設仍不夠成熟，在很大程度上限制了企業(yè)的發(fā)展，較為重要的制約因素是中小民營企業(yè)的所有者也就是企業(yè)主，他們大都文化基礎薄弱，素質(zhì)較低，對企業(yè)文化認識不足，大多不懂企業(yè)文化的內(nèi)涵，往往把企業(yè)的經(jīng)濟效益放在第一位而忽略了企業(yè)文化的建設，更有甚者都不愿談及企業(yè)文化，認為企業(yè)文化沒有用處。

中小民營企業(yè)主第一要務不是經(jīng)營，而是學習與修養(yǎng)。1990年，作為最杰出的新管理大師之一，彼得·圣吉在《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》一書中提出，動態(tài)的管理理論是學習型企業(yè)對傳統(tǒng)領導權(quán)威的一種揚棄。作為學習型領導，民營企業(yè)主應從傳統(tǒng)式管理型企業(yè)主向創(chuàng)新型管理的企業(yè)家轉(zhuǎn)變。

中小民營企業(yè)制度創(chuàng)新實踐與選擇

目前，中小民營企業(yè)制度創(chuàng)新在不斷的完善和發(fā)展，并沒有固定模式可以套用，套用的固定模式也不一定適合企業(yè)自身的實際情況，所以制度創(chuàng)新的形式可以是多樣的，現(xiàn)行的經(jīng)驗做法也有很多，比如股份合作制改造、公司制改造、聯(lián)合結(jié)盟、外資改造、兼并收購、分離等，筆者在此介紹幾個成功的例子，以期為眾多中小民營企業(yè)制度創(chuàng)新的發(fā)展和實踐提供參考。⑦

“職工持股會造殼控股”模式?！奥毠こ止蓵鞖た毓伞蹦Ｊ绞荕BO（Management Buy-outs，管理層收購）模式之一。2013年美的集團銷售額突破1000億元，已成為中國引領家電行業(yè)發(fā)展的巨頭之一。我們很難想象，45年前這家公司創(chuàng)立之初只不過是生產(chǎn)藥瓶蓋的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。

美的的發(fā)展歷程也是美的不斷改制、不斷進行制度創(chuàng)新和完善激勵機制的過程。1992年，作為第一個吃螃蟹的企業(yè)，美的在全國率先進行股份制改造，并在1993年11月成為全國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在當時具有很大的帶動效應和影響力。1997年，美的經(jīng)營遇到了嚴重困難，空調(diào)的銷售額從前三甲降到第七位，在關鍵時刻北窖鎮(zhèn)政府決定對美的實行改制，將股東利益和公司經(jīng)營效益聯(lián)系在一起，通過模擬股份制改制來促進企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。

1999年7月，美的開始籌備進行MBO，管理層和員工組建收購主體，美的高層管理人員何享健及陳大江等共同出資成立一個新公司，把多余的一些東西放在控股里頭，讓企業(yè)能夠度過難關后，再通過它的發(fā)展反過來把剝離出來的那些東西逐步逐步加以消化。何亨健通過股權(quán)受讓而持有上市公司的股權(quán)，從而成為企業(yè)的第一大股東。這種管理層收購的形式在很大程度上調(diào)動了職工積極性，同時能解決一部分收購資金不足的問題。⑧這種模式的最大特點是突出了職工的企業(yè)主人翁地位，職工能夠參與企業(yè)管理，這就將職工利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起。MBO給美的持續(xù)發(fā)展帶來了新的可能，為以后跨越式發(fā)展奠定了基礎。

“集團公司”模式?！靶聹刂菽Ｊ健敝饕怯伤綘I家族企業(yè)、分散的個體將自有的資金、技術、廠房、設備等生產(chǎn)要素聚集起來，采取聯(lián)合、兼并、重組、優(yōu)化的“折價入股”方式組建集團公司，由單一家族制產(chǎn)權(quán)模式向混合型產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)展，把不同行業(yè)或區(qū)域的家族企業(yè)鏈接起來，從而實現(xiàn)專業(yè)化分工和協(xié)作的聯(lián)合發(fā)展。⑨新溫州模式走上了資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營的綜合發(fā)展道路，成就了一大批具有時代精神和智慧的溫州新型企業(yè)精英。企業(yè)慢慢摒棄傳統(tǒng)家族式管理模式，逐步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。

民營企業(yè)“正泰集團”董事長南存輝“三釋股權(quán)”與“產(chǎn)權(quán)制度進行改革”是中小民營企業(yè)的典范。⑩第一次是在1990年，處在十字路口的南存輝打破傳統(tǒng)的權(quán)力欲望實施了股權(quán)改革，完成了家族企業(yè)的增資擴股，南存輝100%的股權(quán)被稀釋為60%。第二次是在1994年正泰集團成立時，南存輝對社會放開股權(quán)用社會資本“稀釋”家族的股份。正泰利用自身的優(yōu)勢，以自身的無形資產(chǎn)品牌為紐帶，股權(quán)為手段，對38家加盟企業(yè)兼并聯(lián)合并進行股權(quán)改造，至此正泰集團成立。第三次發(fā)生在1998年。南存輝突破阻力，毅然決定弱化南氏家族的股權(quán)，把家族核心利益讓出來，對家族控制的核心層進行股份制改造。為了吸收和留住優(yōu)秀的高級人才從而擴大規(guī)模和市場份額，在集團內(nèi)部實行股權(quán)配送制度，實行管理入股、技術入股、經(jīng)營入股，將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才，以提高人才的凝聚力和積極性。

在辛苦但成功的十年三“釋”股權(quán)后，南存輝所擁有的股份從60%降至20%，但是個人資產(chǎn)從100萬元增至2.2億元。當然，南存輝股權(quán)無論怎樣稀釋，永遠不會動搖其第一大股東的地位，也就是南氏家族對正泰集團的控制。此外，南存輝還建立健全了“董事會、股東會、監(jiān)事會”制度，初步形成“母子公司管理體系”。南存輝突破阻力勇于放棄，多次稀釋股權(quán)，在傳統(tǒng)家族企業(yè)里著實難能可貴，南存輝被譽為“最具現(xiàn)代企業(yè)家氣質(zhì)的溫州老板”。

制度創(chuàng)新給遠東帶來跨越式發(fā)展。遠東控股集團創(chuàng)建1990年（核心是無錫遠東電纜廠），目前員工10000余人，資產(chǎn)200億。遠東能夠持續(xù)發(fā)展的根本原因是制度創(chuàng)新，通過敏銳觀察自身經(jīng)營條件和外部環(huán)境的變化，通過產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新借外力得到快速發(fā)展。

第一次改制是依托人才拓展市場，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制。創(chuàng)建之初堅持“先設點經(jīng)營，后轉(zhuǎn)化生產(chǎn)，逐步實現(xiàn)規(guī)模效益”發(fā)展思路，新機制為遠東發(fā)展注入活力，解決引進人才等深層次問題；第二次改制是實現(xiàn)資本有效運營，推行股份合作制。1994年把鄉(xiāng)辦企業(yè)改制為股份制企業(yè)，隨股本擴大以及資金優(yōu)化組合，資金運作問題得到解決；第三次改制是走規(guī)模效益之路，探索混合型經(jīng)濟模式。1997年中國華能集團等四大國企與遠東合作成立江蘇新遠東電纜有限公司，企業(yè)由股份制改為混合型經(jīng)濟，創(chuàng)造廣闊市場前景；第四次改制是完善法人治理結(jié)構(gòu)，明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度。遠東進一步明晰產(chǎn)權(quán)制度，健全董事會、監(jiān)事會，組建江蘇遠東控股集團有限公司；第五次改制待發(fā)，再度民營化的遠東面臨微利時代挑戰(zhàn)，于是又在醞釀第五次改制與資本市場嫁接。企業(yè)要想長期生存發(fā)展就要不斷調(diào)整自己適應環(huán)境，尋求發(fā)展機遇，遠東面臨的挑戰(zhàn)還是創(chuàng)新，時代在變，企業(yè)必須因時而變。

總結(jié)

制度創(chuàng)新是目前中小民營企業(yè)生存基礎，也是企業(yè)發(fā)展的關鍵和核心，決定著企業(yè)的生死存亡。中小民營企業(yè)的制度創(chuàng)新是一個動態(tài)過程，如何進行企業(yè)的制度創(chuàng)新，制度創(chuàng)新采取什么途徑，應立足于企業(yè)的自身條件和發(fā)展狀尋求適合企業(yè)自身的制度創(chuàng)新的模式。判斷企業(yè)制度是否有效，要看企業(yè)產(chǎn)權(quán)安排是否合理、組織職責劃分和組織結(jié)構(gòu)是否合理、管理是否科學、企業(yè)文化是否適合本企業(yè)的發(fā)展。在新形勢下，隨著我國企業(yè)改革的不斷深化和市場經(jīng)濟體制趨于完善，面對日趨激烈競爭，原有的制度安排已顯現(xiàn)出外部不適應和內(nèi)部沖突的現(xiàn)象。為此，中小民營企業(yè)要想實現(xiàn)新突破和長久發(fā)展，必須實行全面的制度創(chuàng)新。

（作者為浙江工商大學博士后、正泰（溫州）電氣有限公司員工）

【注釋】

①伍莉：“再論我國民營中小企業(yè)制度創(chuàng)新”，《金融與經(jīng)濟》，2008年第11期，第7頁。

②儲小平：“家族企業(yè)研究：一個具有現(xiàn)代意義的話題”，《中國社會科學》，2000年第05期。

③王海鷗：《我國民營企業(yè)的制度創(chuàng)新研究》，西安工業(yè)大學2010年碩士學位論文，第17頁。

④王道高：“完全市場經(jīng)濟條件下民營中小企業(yè)制度創(chuàng)新”，《華東經(jīng)濟管理》，2006年第20卷第2期，第94頁。

⑤辛鳴：“全面深化改革，大膽創(chuàng)新制度—十八屆三中全會神神解讀”，中央電視臺特約時政評論員，2013年11月28日。

⑥張東升：“試論民營中小企業(yè)的制度創(chuàng)新與發(fā)展”，《河南商業(yè)高等專科學校學報》，2005年第15卷第5期，第37頁。

⑦胡慎言：“淺議中小民營企業(yè)制度創(chuàng)新”，《全國商情·經(jīng)濟理論研究》，2007年第8期，第14頁。

⑧劉崴：“試論MBO對國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的啟示”，復旦大學碩士學位論文，2003年，第28頁。

⑨熊澤森：“家族制企業(yè)制度創(chuàng)新縱談”，《商場現(xiàn)代化》，2006年第2期，第74頁。

⑩劉漢武：“南存輝三釋股權(quán)”，《電氣中國》，2010年11月10日。

責編/邊文鋒