◆劉瑞敏 賀延平 徐勁松 呼子涵
劉瑞敏 賀延平 徐勁松 呼子涵
延安市人民醫(yī)院 陜西 延安 716000
績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要內(nèi)容,績效考核又是績效管理的核心環(huán)節(jié)。建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)評價(jià)體系,在醫(yī)院管理中至關(guān)重要。平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card,BSC)作為一種先進(jìn)的績效管理工具,已在國內(nèi)很多醫(yī)院付諸實(shí)踐。本文借鑒BSC 先進(jìn)的管理理念,探索適合臨床科室發(fā)展的績效考核指標(biāo)評價(jià)體系。
平衡計(jì)分卡將組織的戰(zhàn)略愿景分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4 個(gè)維度,并為每一維度設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑u價(jià)指標(biāo),賦予相應(yīng)的權(quán)重,形成一套完整的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系[1]。
平衡記分卡中因果關(guān)系的基本走向?yàn)?學(xué)習(xí)與成長→內(nèi)部流程→客戶→財(cái)務(wù)。它表明了員工的知識結(jié)構(gòu)和工作能力(學(xué)習(xí)與成長維度),是提高工作效率的必備條件(內(nèi)部流程維度),這些可使醫(yī)院吸引更多的患者(客戶維度),從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的社會價(jià)值(財(cái)務(wù)維度)[2]。
績效考核采用科學(xué)的考評方法來評定員工,并將結(jié)果反饋給考評者[3]。由于醫(yī)院績效的多樣性、多維性與動態(tài)性,績效考核必須是多角度、多方位和多層次的。平衡計(jì)分卡將醫(yī)院各方面工作分解成若干個(gè)指標(biāo),充分體現(xiàn)了醫(yī)院績效的特點(diǎn),并按照規(guī)定的程序和方法,對被考核對象在一定期限內(nèi)完成績效的情況進(jìn)行評價(jià)[4]。
(1)指標(biāo)的選取要符合衛(wèi)生部印發(fā)的《三級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)(2011年版)》和《三級綜合醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理與控制指標(biāo)(2011年版)》的通知要求。
(2)以平衡計(jì)分卡為主體,引入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。
(3)圍繞醫(yī)院總目標(biāo)和“科室目標(biāo)責(zé)任書”來確定指標(biāo)值,便于考核。
(4)指標(biāo)的選擇為常用的統(tǒng)計(jì)指標(biāo),并在醫(yī)院報(bào)表中能直接選取,操作性強(qiáng),人為因素小,且能定量。
(5)對可以量化的客觀指標(biāo)利用HIS 作為評價(jià)支撐,而對主觀指標(biāo)盡量變通為可以量化的定量指標(biāo)。
以平衡計(jì)分法為框架,分別以財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等4 個(gè)維度建立4 個(gè)層面的一級指標(biāo)層,并按照指標(biāo)的側(cè)重建立10 個(gè)二級指標(biāo)層,再選取26個(gè)最能直接反映科室工作狀況、最具代表性的關(guān)鍵指標(biāo)作為三級指標(biāo),如臨床科室經(jīng)濟(jì)效益、工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、學(xué)習(xí)、發(fā)展、醫(yī)患關(guān)系等,對每個(gè)層級賦予不同的權(quán)重。
3.1.1 財(cái)務(wù)維度 醫(yī)院作為醫(yī)療服務(wù)市場的主體,其經(jīng)濟(jì)效益是重要衡量指標(biāo),所以我們選取科室業(yè)務(wù)收入、人均收支結(jié)余、藥占比、業(yè)務(wù)收入增長率等4 項(xiàng)指標(biāo)作為對科室服務(wù)價(jià)值、服務(wù)成本、發(fā)展速度和能力的考核指標(biāo)。
3.1.2 患者維度 應(yīng)圍繞患者的價(jià)值取向來設(shè)計(jì)衡量指標(biāo),患者評價(jià)和選擇醫(yī)院主要從聲譽(yù)、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和費(fèi)用等綜合因素來判斷[5],所以我們選取患者滿意度、患者中肯投訴、醫(yī)療糾紛、醫(yī)患溝通、門診人均費(fèi)用、住院人均費(fèi)用作為該層面的評價(jià)考核指標(biāo)。
3.1.3 內(nèi)部流程維度 內(nèi)部流程是醫(yī)院對患者提供醫(yī)療服務(wù)時(shí)進(jìn)行的一系列管理過程,這是一個(gè)重要的業(yè)績度量指標(biāo)。它不僅可以讓患者感覺到醫(yī)院內(nèi)部協(xié)作的流暢程度,同時(shí)還可以控制醫(yī)院內(nèi)部管理成本[6]。因此我們按工作數(shù)量、工作效率、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全4 個(gè)因素確定了14 個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。其中手術(shù)科室和非手術(shù)科室有3項(xiàng)不同的考核指標(biāo),工作數(shù)量中的3 項(xiàng)三級指標(biāo)中,手術(shù)科室為診療人次、出院人數(shù)、手術(shù)人次;非手術(shù)科室為診療人次、出院人數(shù)、危重病人數(shù)。醫(yī)療質(zhì)量中的4 項(xiàng)三級指標(biāo)中,手術(shù)科室為甲類手術(shù)達(dá)標(biāo)率、抗菌藥物使用達(dá)標(biāo)率、危重病人搶救成功率、醫(yī)療文書書寫合格率;非手術(shù)科室為入院與出院診斷符合率、治愈好轉(zhuǎn)率、危重病人搶救成功率、醫(yī)療文書書寫合格率。
3.1.4 學(xué)習(xí)與成長維度 醫(yī)療市場的競爭要求醫(yī)院不斷改進(jìn)技術(shù)水平和服務(wù)方式,這就需要員工不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新,這樣才能更好的為患者服務(wù),并提高醫(yī)院的經(jīng)營效率和發(fā)展?jié)摿?,不斷拓展醫(yī)療市場占有份額。所以我們把“三基”考核、選派進(jìn)修和短期學(xué)習(xí)培訓(xùn)、新業(yè)務(wù)及新技術(shù)開展、專業(yè)論文、科研成果獲獎(jiǎng)指標(biāo)作為該層面的評價(jià)考核指標(biāo)。
表1 醫(yī)院手術(shù)科室績效評價(jià)指標(biāo)及權(quán)重分配(%)
各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重分配在評價(jià)體系中具有重要意義。它直接決定了績效評價(jià)系統(tǒng)的合理性、有效性,是績效指標(biāo)考核系統(tǒng)的重要組成部分。我們選擇德爾菲法作為確定計(jì)算權(quán)重的方法,其可以確定各個(gè)維度在醫(yī)院整體績效考核體系中所占的比重,同時(shí)確定每個(gè)維度中各個(gè)指標(biāo)所占該維度的比重,并進(jìn)行權(quán)重的加權(quán)計(jì)算,最后得出指標(biāo)權(quán)重[7]。如科室業(yè)務(wù)收入權(quán)重= 財(cái)務(wù)維度(30%)× 科室效益(75%)× 科室業(yè)務(wù)收入(40%)=9%,詳見表1。
依據(jù)醫(yī)院和各科室近三年的有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、發(fā)展速度和年度醫(yī)院給科室的人才、設(shè)備等投入情況,制定醫(yī)院和科室目標(biāo)任務(wù)。將醫(yī)院年度總目標(biāo)(包括收入預(yù)算、總診療人次、出院人數(shù)、手術(shù)人次、病床使用率、平均住院日、藥占比等)按科室逐月分解量化,其余指標(biāo)按規(guī)定的達(dá)標(biāo)值確定,并制定臨床科室的績效目標(biāo)值,同時(shí)簽訂“科室目標(biāo)責(zé)任書”,每科每月建立一個(gè)績效考評表,實(shí)現(xiàn)“院科二級”目標(biāo)管理。對財(cái)務(wù)維度、患者維度、內(nèi)部流程維度指標(biāo)實(shí)行月度考核,對學(xué)習(xí)能力和發(fā)展能力指標(biāo)僅對過程進(jìn)行評價(jià),不對結(jié)果進(jìn)行評判,實(shí)行年度考核。
績效考核總分以百分制計(jì)算,各項(xiàng)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)分值即為加權(quán)得分。對量的指標(biāo)計(jì)算方法為:考核得分= 標(biāo)準(zhǔn)分值/目標(biāo)值 × 實(shí)際完成值。當(dāng)實(shí)際完成值大于目標(biāo)值時(shí),考核得分大于標(biāo)準(zhǔn)分值,反之則小于標(biāo)準(zhǔn)分值。
(1)財(cái)務(wù)維度??剖覙I(yè)務(wù)收入、人均收支結(jié)余按量的計(jì)算方法考核,業(yè)務(wù)收入增長率與上年度同期對比,增長率每超或降1% 加扣0.1 分。藥占比每超1% 扣1 分,直至扣完。
(2)患者維度?;颊邼M意度依據(jù)每月發(fā)放問卷調(diào)查和傷病員座談會反饋計(jì)算,滿意度每降1% 扣1分?;颊咧锌贤对V、醫(yī)療糾紛只要發(fā)生就不得分。醫(yī)患溝通率依據(jù)抽查各科室住院病歷中的醫(yī)患溝通記錄計(jì)算,每降1%扣1 分。門診人均費(fèi)用、住院人均費(fèi)用按統(tǒng)計(jì)報(bào)表計(jì)算,每超10%扣1 分。
(3)內(nèi)部流程維度。工作數(shù)量和效率指標(biāo)依據(jù)年初制定的科室目標(biāo)值進(jìn)行考核,工作量按量的考核方法計(jì)算。病床使用率每降1%扣1 分,平均住院日每超1 天扣1分,醫(yī)療文書書寫合格率每降1%扣1 分。醫(yī)療質(zhì)量和安全指標(biāo)依據(jù)衛(wèi)生部制定的三級綜合醫(yī)院質(zhì)量達(dá)標(biāo)值進(jìn)行考核。凡是上級規(guī)定的達(dá)標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)值均要求完成,超過不加分,每降1%扣1 分,直至扣完。
(4)學(xué)習(xí)與成長維度?!叭笨己撕细衤室罁?jù)醫(yī)院年度“三基”培訓(xùn)考核計(jì)劃實(shí)施,科室選派進(jìn)修和短期學(xué)習(xí)培訓(xùn)次數(shù)、新業(yè)務(wù)及新技術(shù)開展數(shù)、發(fā)表專業(yè)論文數(shù)、科研成果獲獎(jiǎng)數(shù)按實(shí)際發(fā)生數(shù)考核,并實(shí)行年度考核。
以某科某月考核為例,見表2。
表2 XX 科X年X月績效考評表
(1)應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行科室績效考核管理,可使管理者對科室工作有一個(gè)全面的、科學(xué)的、準(zhǔn)確的評價(jià),通過每月考核、結(jié)果反饋和工作動態(tài)通報(bào),及時(shí)發(fā)現(xiàn)科室工作的不足,使醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。
(2)應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行科室績效考核管理,強(qiáng)化了對醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控管理,使醫(yī)務(wù)人員的質(zhì)量意識、安全意識、服務(wù)意識不斷提升,同時(shí)患者滿意度也得到提高。
(3)應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行科室績效考核管理,使科室的創(chuàng)新能力不斷增強(qiáng),醫(yī)務(wù)人員參與“三基三嚴(yán)”的培訓(xùn)熱情空前高漲,合格率達(dá)到98%以上。而且開展新業(yè)務(wù)、新技術(shù)和申報(bào)市級、省級科技進(jìn)步獎(jiǎng)數(shù)量也逐年增加。
(4)通過對藥占比、人均費(fèi)用等指標(biāo)的管理控制,降低了人均費(fèi)用,減輕了患者的醫(yī)療負(fù)擔(dān),突出了公立醫(yī)院的公益性,使醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益顯著提高。
(5)應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行科室績效考核管理,需要根據(jù)科室的不同發(fā)展階段和內(nèi)外環(huán)境變化對指標(biāo)進(jìn)行修改。只有把平衡計(jì)分卡的原理與各科室具體情況相結(jié)合,并在實(shí)施過程中不斷完善,才能發(fā)揮其功效。
[1]姜合作.平衡計(jì)分卡在醫(yī)院管理中的應(yīng)用[M].北京:軍事醫(yī)學(xué)科學(xué)出版社,2007.1-2.
[2]姜合作.平衡計(jì)分卡在醫(yī)院管理中的應(yīng)用[M].北京:軍事醫(yī)學(xué)科學(xué)出版社,2007.81-82.
[3]唐維新,易利華.現(xiàn)代醫(yī)院績效與薪酬管理[M].北京:人民衛(wèi)生出版社,2006.19.
[4]姜合作.平衡計(jì)分卡在醫(yī)院管理中的應(yīng)用[M].北京:軍事醫(yī)學(xué)科學(xué)出版社,2007.117.
[5]王大剛,楊坤蓉,胡懷東,等.基于平衡計(jì)分卡的醫(yī)院績效管理的實(shí)施和成效[J].重慶醫(yī)學(xué),2008,37(10):1117-1119.
[6]唐維新,易利華.現(xiàn)代醫(yī)院績效與薪酬管理[M].北京:人民衛(wèi)生出版社,2006.145-155.
[7]姜合作.平衡計(jì)分卡在醫(yī)院管理中的應(yīng)用[M].北京:軍事醫(yī)學(xué)科學(xué)出版社,2007.129-130.