我國(guó)體育用品企業(yè)聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)模式探析

徐 晉，朱 泳

（1.鹽城工學(xué)院體育與藝術(shù)教育部，江蘇 鹽城 224051；2.遼寧師范大學(xué)體育學(xué)院，遼寧 大連 116029）

我國(guó)體育用品企業(yè)聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)模式探析

徐 晉1，2，朱 泳1

（1.鹽城工學(xué)院體育與藝術(shù)教育部，江蘇 鹽城 224051；2.遼寧師范大學(xué)體育學(xué)院，遼寧 大連 116029）

當(dāng)前，我國(guó)體育用品企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展面臨著國(guó)內(nèi)外眾多壓力，這一現(xiàn)實(shí)迫使企業(yè)不得不轉(zhuǎn)變既有觀念，尋求新型營(yíng)銷(xiāo)理念從而擺脫困境。聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)模式是當(dāng)今許多行業(yè)從事市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的新興渠道，基于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的基本流程，我國(guó)體育用品企業(yè)可以轉(zhuǎn)變視角，從產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)終端到始端開(kāi)展不同深度的聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

體育用品；聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)；競(jìng)爭(zhēng)；合作

1 聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)概述

2008年北京奧運(yùn)會(huì)期間，阿迪達(dá)斯、麥當(dāng)勞和可口可樂(lè)三大商業(yè)巨頭啟動(dòng)了名為“中國(guó)贏，我們贏”的大型奧運(yùn)市場(chǎng)合作推廣計(jì)劃，商家與消費(fèi)者一起為中國(guó)運(yùn)動(dòng)員加油助威，只要中國(guó)選手成功奪牌，消費(fèi)者就有機(jī)會(huì)贏取由阿迪達(dá)斯、麥當(dāng)勞和可口可樂(lè)精心準(zhǔn)備的豐厚奧運(yùn)獎(jiǎng)品。在活動(dòng)的同一條廣告片中，消費(fèi)者同時(shí)看到了3個(gè)品牌的LOGO并行于同一標(biāo)版中，這種創(chuàng)新的營(yíng)銷(xiāo)形式頓時(shí)引起了市場(chǎng)的極大關(guān)注。聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)是指2個(gè)或2個(gè)以上的企業(yè)或品牌分別借助自身資源，在目標(biāo)市場(chǎng)相近的前提下協(xié)同開(kāi)展的營(yíng)銷(xiāo)傳播、品牌建設(shè)、產(chǎn)品促銷(xiāo)等方面的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，以達(dá)到共享營(yíng)銷(xiāo)資源、鞏固營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)的一種營(yíng)銷(xiāo)模式。傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)傾向于將除自身以外的其他企業(yè)看作是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或營(yíng)銷(xiāo)對(duì)象，其視角多專(zhuān)注于彼此獨(dú)立性的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，缺乏對(duì)企業(yè)間合作的應(yīng)有認(rèn)識(shí)。而聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)變了以往的營(yíng)銷(xiāo)思想，推崇企業(yè)間建立一定的合作機(jī)制，從聯(lián)合中獲取更多的區(qū)域市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

2 我國(guó)體育用品企業(yè)聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)模式的現(xiàn)實(shí)訴求

2.1 國(guó)外體育用品企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)

自中國(guó)加入WTO，中國(guó)的體育用品市場(chǎng)（以運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)為例）都是由跨國(guó)運(yùn)動(dòng)巨頭耐克和阿迪達(dá)斯領(lǐng)跑，本土品牌頭號(hào)種子李寧緊跟其后，安踏、卡帕、361度等也各分一杯羹。蜂擁而至的洋品牌在市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品科技研發(fā)、市場(chǎng)定位等方面相比國(guó)內(nèi)同行企業(yè)都更勝一籌。首先是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有情況，以運(yùn)動(dòng)服市場(chǎng)為例，2010年6月，前10位運(yùn)動(dòng)品牌的市場(chǎng)占有率合計(jì)為80.8%，其中耐克與阿迪達(dá)斯分別在20%以上；第3位是李寧，為11.22%；卡帕位居第4，為9.22%；第5位以后的喬丹、NIKE360、安踏、361°等各品牌的占有額便寥寥無(wú)幾；同年7月，據(jù)有關(guān)部門(mén)對(duì)各品牌門(mén)店數(shù)量的增長(zhǎng)情況統(tǒng)計(jì)，經(jīng)銷(xiāo)商百麗運(yùn)營(yíng)的耐克和阿迪達(dá)斯門(mén)店數(shù)為2 397家，截至12月31日，門(mén)店總數(shù)增加至2 817家，增加了420家。同期，國(guó)內(nèi)李寧、Kappa（中國(guó)動(dòng)向）等二線運(yùn)動(dòng)品牌的門(mén)店數(shù)從729家增加至819家，卻僅增加90家。在產(chǎn)品科技研發(fā)方面，國(guó)外知名品牌最初就形成了創(chuàng)新產(chǎn)品的傳統(tǒng)，從“鐵模鞋底”“飛騰喬丹”到“Feet You Wear”，這些都不是鏡中花、水中月，不僅外型時(shí)尚絢麗，還飽含了高科技含量的功能性利益。同時(shí)，這些品牌每年約有幾百萬(wàn)美元的產(chǎn)品研發(fā)投入，而我國(guó)同行業(yè)的科研投入可謂“鳳毛麟角”，且很少有企業(yè)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的研發(fā)機(jī)構(gòu)，因而一味模仿和抄襲他人設(shè)計(jì)的風(fēng)氣在國(guó)內(nèi)行業(yè)中極為盛行，致使無(wú)法體現(xiàn)自身產(chǎn)品的個(gè)性和特色，只能在國(guó)外品牌的陰影和壓制下艱難發(fā)展。市場(chǎng)定位方面，國(guó)外體育用品企業(yè)由過(guò)去一直秉持高端消費(fèi)群體市場(chǎng)的理念，逐漸開(kāi)始向國(guó)內(nèi)體育用品的主要市場(chǎng)——龐大的中低端消費(fèi)群體滲透。早在2009年，阿迪達(dá)斯就聘請(qǐng)波士頓咨詢公司（BCG）對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展做預(yù)測(cè)，它把整個(gè)中國(guó)所有縣級(jí)以上城市和地區(qū)，按可支配收入、社會(huì)消費(fèi)品零售總額及購(gòu)買(mǎi)力等指標(biāo)，分為1～7類(lèi)城市，結(jié)合阿迪達(dá)斯的終端銷(xiāo)售數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，4～7類(lèi)城市的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品呈現(xiàn)市場(chǎng)份額擴(kuò)大的勢(shì)頭，阿迪達(dá)斯中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展部的李強(qiáng)還表示，中低級(jí)別城市將是我們今后幾年拓展的大方向，這一舉措給原本以二三線城市為主要銷(xiāo)售市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)又施加了強(qiáng)大壓力。以上種種跡象表明，國(guó)外體育用品企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)發(fā)來(lái)勢(shì)兇猛、實(shí)力強(qiáng)勁，帶給本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力也是重?fù)?dān)千斤，國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)若欲沖出圍困，形單影只的反擊絕非良策，謀求企業(yè)間的營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)合、資源共享顯然成為當(dāng)前跳出窘境的最佳渠道。

2.2 內(nèi)源性訴求——本土體育用品企業(yè)自身的現(xiàn)實(shí)困境

2.2.1 市場(chǎng)占有能力薄弱市場(chǎng)占有能力能夠反映企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制能力，市場(chǎng)的占有能力越強(qiáng)，表明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、競(jìng)爭(zhēng)能力越強(qiáng)。除上文已提到的國(guó)內(nèi)品牌相對(duì)國(guó)外品牌在市場(chǎng)占有率方面所面臨的窘境，當(dāng)前國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)的終端銷(xiāo)售還呈現(xiàn)出碎片化態(tài)勢(shì)。各個(gè)企業(yè)品牌的銷(xiāo)售

方式不盡相同，主要有品牌專(zhuān)賣(mài)店、超市/賣(mài)場(chǎng)、運(yùn)動(dòng)用品專(zhuān)營(yíng)店、商城專(zhuān)柜、電視購(gòu)物、網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物等，再因中國(guó)區(qū)域廣大、經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡、市場(chǎng)層次多，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村的市場(chǎng)比較分散，任何一家企業(yè)的品牌都很難單靠自身的力量有效占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。同時(shí)，近幾年以福建晉江泉州一帶為中心崛起的一類(lèi)新興中小型體育用品企業(yè)，由于企業(yè)自身還處于發(fā)展初期，實(shí)力相當(dāng)有限，而創(chuàng)立一定數(shù)量的經(jīng)營(yíng)店鋪不僅需要大量的資金，相應(yīng)的管理制度和激勵(lì)政策也亟待完善，為了抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)實(shí)現(xiàn)較快占有市場(chǎng)份額的目的，它們的銷(xiāo)售路徑大多保守地選擇經(jīng)銷(xiāo)或代理的方式，如新銳體育、勝道體育，依靠獨(dú)立渠道商的力量開(kāi)拓市場(chǎng)，這反而大大限制了它們市場(chǎng)占有速度。市場(chǎng)占有力的薄弱成為當(dāng)前本土體育用品企業(yè)的共性特征，迫于這一現(xiàn)狀，合作機(jī)制的營(yíng)銷(xiāo)道路成為它們開(kāi)拓市場(chǎng)的必然趨勢(shì)。

圖1 產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)流程

2.2.2 品牌塑造能力欠缺隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品品牌以其難以替代的獨(dú)占性、個(gè)性化以及良好的繼承性和延伸性成為商家有力的競(jìng)爭(zhēng)武器，因而塑造良好的產(chǎn)品品牌成為當(dāng)前企業(yè)為之關(guān)注的重要議題。近年來(lái)，全球體育用品銷(xiāo)售中有85%屬于品牌產(chǎn)品，而我國(guó)大多數(shù)運(yùn)動(dòng)品牌尚無(wú)法積極有效地參與競(jìng)爭(zhēng)。從品牌角度究其根源，首先是由于國(guó)內(nèi)品牌對(duì)廣告產(chǎn)生了過(guò)度地依賴(lài)，缺乏核心價(jià)值作支撐，不但使品牌差異性小、價(jià)值低，而且直接造成企業(yè)在品牌維護(hù)和建設(shè)上的高廣告費(fèi)投入；其次，國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)的品牌推廣手段相差甚微，普遍采用獨(dú)立的明星代言、賽事贊助等方式，品牌塑造能力相對(duì)薄弱。而聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)模式的優(yōu)勢(shì)之一就是通過(guò)企業(yè)間的資源整合或品牌聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)品牌效應(yīng)的疊加和聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)最大化的市場(chǎng)宣傳和推廣，這不但節(jié)約了彼此的營(yíng)銷(xiāo)成本，同時(shí)借助聯(lián)合后擴(kuò)大的組織規(guī)模，為企業(yè)造勢(shì)產(chǎn)生“1+1＞2”的市場(chǎng)效應(yīng)。因此，聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)對(duì)于國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)的品牌塑造和宣傳不失為一種很好的選擇。

2.2.3 無(wú)益競(jìng)爭(zhēng)泛濫伴隨近幾年我國(guó)體育用品市場(chǎng)的不斷開(kāi)發(fā)與活躍，又借以?shī)W運(yùn)會(huì)給國(guó)內(nèi)帶來(lái)高漲的運(yùn)動(dòng)浪潮，以廣東、福建、浙江等地區(qū)為中心的中小型體育用品集群性生產(chǎn)基地如雨后春筍般的成長(zhǎng)起來(lái)，但由于企業(yè)規(guī)模小且結(jié)構(gòu)體系尚不成熟，在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)方面仍存在規(guī)模分散、標(biāo)準(zhǔn)化程度低以及品牌效應(yīng)差等特征。為達(dá)成快速盈利的目的，許多企業(yè)不重視市場(chǎng)調(diào)研，選用“跟風(fēng)式”產(chǎn)品生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)策略，市場(chǎng)中有利益就蜂擁而至，因而導(dǎo)致短時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)品泛濫，造成了行業(yè)內(nèi)的許多無(wú)益競(jìng)爭(zhēng)。

綜上所述，我國(guó)本土體育用品企業(yè)的發(fā)展在內(nèi)外因素的影響下顯得步履維艱，面對(duì)這些林林總總，企業(yè)需要在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)上轉(zhuǎn)變以往過(guò)分強(qiáng)調(diào)的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，化干戈為玉帛，增強(qiáng)市場(chǎng)環(huán)境中的合作與資源共享意識(shí)，借助聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)的方式降低自身運(yùn)營(yíng)成本，提高抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

3 我國(guó)體育用品企業(yè)的聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)模式構(gòu)想

圖2 體育用品企業(yè)聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)層次圖

當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜化和激烈化，使許多企業(yè)意識(shí)到依靠單干已無(wú)法保持競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，想要贏得市場(chǎng)就必須改變營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，因而越來(lái)越多的企業(yè)走上了聯(lián)合之路?？v觀市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的整個(gè)流程，大體分為市場(chǎng)機(jī)會(huì)的辨識(shí)（包含市場(chǎng)調(diào)查、分析、定位和生產(chǎn)決策等）→產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)等）→客戶吸引（市場(chǎng)宣傳、品牌推廣、產(chǎn)品展示等）→訂單執(zhí)行（產(chǎn)品供應(yīng)、產(chǎn)品促銷(xiāo)銷(xiāo)售等）→客戶保留（售后服務(wù)、定期回訪等）幾個(gè)環(huán)節(jié)。體育用品企業(yè)的聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)依據(jù)營(yíng)銷(xiāo)流程，可以在不同的環(huán)節(jié)建立不同深度的聯(lián)合機(jī)制，進(jìn)而劃分為4個(gè)層次，由下向上依次是體育用品終端聯(lián)合促銷(xiāo)、企業(yè)資源整合基礎(chǔ)上的形象傳播、企業(yè)間組織管理整合以及戰(zhàn)略聯(lián)盟。（圖1、圖2）

3.1 體育用品終端聯(lián)合促銷(xiāo)

3.1.1 產(chǎn)品組合或價(jià)格調(diào)節(jié)這一營(yíng)銷(xiāo)策略存在2種形式，一是與合作企業(yè)的產(chǎn)品捆綁式銷(xiāo)售或給予價(jià)格讓利。體育用品企業(yè)可以尋找與之相切合的產(chǎn)品、品牌或服務(wù)進(jìn)行聯(lián)合促銷(xiāo)，如Nike與蘋(píng)果公司合作發(fā)售的系列產(chǎn)品：Nike+iPod運(yùn)動(dòng)組件，它可以將Nike運(yùn)動(dòng)鞋與iPod nano進(jìn)行連接，iPod就可以存儲(chǔ)運(yùn)動(dòng)時(shí)間、距離、熱量消耗和步幅等數(shù)據(jù)，使用者也可以通過(guò)耳機(jī)了解這些實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，這套Nike+iPod組合式產(chǎn)品的無(wú)線“對(duì)話”系統(tǒng)，為人們帶來(lái)全新的最佳跑步和鍛煉體驗(yàn)，也從實(shí)質(zhì)上提升了產(chǎn)品組合的使用價(jià)值，贏得了更多消費(fèi)者的青睞。另外，許多關(guān)聯(lián)性產(chǎn)品如健身課程與運(yùn)動(dòng)器材或保健品、運(yùn)動(dòng)鞋服與運(yùn)動(dòng)飲料或洗浴用品等，可借助產(chǎn)品組合銷(xiāo)售來(lái)降低市場(chǎng)價(jià)格吸引消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)。二是合作組織愿意相互采購(gòu)對(duì)方產(chǎn)品作為獎(jiǎng)品或促銷(xiāo)贈(zèng)品，更或是發(fā)放優(yōu)惠券等方式。如購(gòu)買(mǎi)某品牌的運(yùn)動(dòng)鞋服可獲取某健身機(jī)構(gòu)提供的運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)課程優(yōu)惠券等。由于產(chǎn)品間存在共同的運(yùn)動(dòng)理念，目標(biāo)消費(fèi)者相切合，容易產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)聯(lián)合組織間的銷(xiāo)售互推。

3.1.2 產(chǎn)品間廣告的植入產(chǎn)品間廣告的植入主要是企業(yè)將彼此約定的宣傳信息分別植入各自的媒體廣告、印刷品甚至終端產(chǎn)品中。企業(yè)與合作方可以通過(guò)廣告策劃，將對(duì)方產(chǎn)品的相關(guān)信息一起納入廣告片或宣傳品中，借助彼此產(chǎn)品的特點(diǎn)來(lái)增添新穎的廣告創(chuàng)意，吸引消費(fèi)者的眼球，這也有助于開(kāi)拓潛在市場(chǎng)，爭(zhēng)取新的消費(fèi)群體。阿迪達(dá)斯、麥當(dāng)勞和可口可樂(lè)聯(lián)合的大型市場(chǎng)推廣活動(dòng)，就是將3個(gè)品牌的LOGO融入到一條廣告片當(dāng)中，先不談3家企業(yè)合作所降低的廣告成本，單單廣告的視角創(chuàng)新也足以讓人耳目一新。同時(shí)，針對(duì)一些特殊終端產(chǎn)品（如網(wǎng)絡(luò)游戲等網(wǎng)絡(luò)虛擬產(chǎn)品），從中植入體育用品廣告，也是一片亟待開(kāi)發(fā)的營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域。類(lèi)似《FIFA》《街頭籃球》等當(dāng)前深受年輕人追捧的體育網(wǎng)游，企業(yè)可以與游戲開(kāi)發(fā)商建立合作，依據(jù)游戲產(chǎn)品的受眾特點(diǎn)，選擇性地將相關(guān)產(chǎn)品廣告植入游戲場(chǎng)景，不僅降低了游戲的開(kāi)發(fā)成本，同時(shí)借助游戲產(chǎn)品受眾面廣、用戶忠誠(chéng)度高等特點(diǎn)，對(duì)體育用品品牌進(jìn)行有效推廣。

3.2 資源整合基礎(chǔ)上的形象傳播

3.2.1 傳媒資源的有效利用塑造良好的企業(yè)品牌形象，需從新的視角審視傳媒資源的利用。傳媒的一個(gè)重要作用就是文化傳播的工具，媒體可以通過(guò)各種渠道對(duì)文化進(jìn)行弘揚(yáng)、革新以及創(chuàng)造。體育用品企業(yè)可以有效利用這一資源來(lái)建設(shè)產(chǎn)品的個(gè)性文化，向媒體受眾傳達(dá)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和產(chǎn)品精神，從而達(dá)到塑造企業(yè)品牌形象的目的。同時(shí)，傳媒機(jī)構(gòu)可以接受企業(yè)的贊助等增加運(yùn)營(yíng)資金，更或增添節(jié)目分類(lèi)等強(qiáng)壯自身。李寧與網(wǎng)易早在2005年就全面啟動(dòng)了“網(wǎng)聚體育力量，創(chuàng)造一切可能”的李寧網(wǎng)易體育頻道戰(zhàn)略合作項(xiàng)目，頻道相繼建立了“網(wǎng)易NBA專(zhuān)區(qū)”和李寧品牌各項(xiàng)活動(dòng)專(zhuān)題網(wǎng)站。基于網(wǎng)易內(nèi)容頻道的BLOG技術(shù)，用戶擁有了一個(gè)自由互動(dòng)的平臺(tái)，隨時(shí)傳遞和交流對(duì)李寧品牌的感受，發(fā)表對(duì)于“NBA”等熱點(diǎn)話題的觀點(diǎn)和看法。這些全方位的合作，不僅使網(wǎng)易體育頻道的內(nèi)容獲得極大的豐富、網(wǎng)絡(luò)氛圍更具人性化和互動(dòng)性，而且創(chuàng)造出一個(gè)李寧品牌氣息濃厚的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)環(huán)境，吸引更多的網(wǎng)絡(luò)受眾，增加網(wǎng)民對(duì)李寧品牌的認(rèn)知度和好感度。雙方出于互利互惠的基礎(chǔ)進(jìn)行合作，交換彼此資源，加深合作，使雙方的聯(lián)姻取得了顯著的“雙贏”效果。

3.2.2 “以大帶小”的資源借勢(shì)國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)大致分兩類(lèi)，一類(lèi)是以李寧為代表的些許領(lǐng)先知名品牌；二是為數(shù)眾多的中小型體育用品企業(yè)。再加上耐克等世界著名品牌，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局對(duì)于中小型體育用品企業(yè)的壓力不言而喻。中小型企業(yè)若要快速成長(zhǎng)發(fā)展，“以大帶小”的營(yíng)銷(xiāo)合作不失為一條捷徑。由于中小型體育用品企業(yè)存在較強(qiáng)的區(qū)域性（珠江三角洲、長(zhǎng)江三角洲、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈）特點(diǎn)，具備較強(qiáng)的區(qū)域市場(chǎng)定位優(yōu)勢(shì)，基于這一優(yōu)勢(shì)可試圖與非同行業(yè)的知名大型企業(yè)進(jìn)行一定程度的聯(lián)合。大型企業(yè)可以借助中小型體育用品企業(yè)進(jìn)行服務(wù)外包、開(kāi)拓對(duì)方所在的區(qū)域市場(chǎng)等，相反，借助大型企業(yè)的品牌效應(yīng)等資源，可以有效提升中小體育用品企業(yè)的知名度，擴(kuò)大自己的市場(chǎng)影響力，為自身企業(yè)的形象加分。聯(lián)合過(guò)程中需要注重的原則是企業(yè)間的產(chǎn)品或服務(wù)要存在一定的關(guān)聯(lián)性，會(huì)有助于發(fā)揮聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)與產(chǎn)品組合優(yōu)勢(shì)。

3.3 企業(yè)間組織管理整合

企業(yè)間組織管理整合相比資源整合要更進(jìn)一步，它是通過(guò)在企業(yè)間建立公共組織機(jī)構(gòu)，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，基于相互配合、共同勞動(dòng)的基礎(chǔ)上，促使企業(yè)的聯(lián)合更加協(xié)調(diào)統(tǒng)一，最終有效實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。體育用品企業(yè)與伙伴企業(yè)實(shí)施組織管理整合時(shí)，一種形式是共同出資成立辦事機(jī)構(gòu)，即成立或外包專(zhuān)業(yè)的聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)公司，對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)合的相關(guān)事宜作統(tǒng)籌的計(jì)劃與安排，實(shí)現(xiàn)聯(lián)合成員內(nèi)統(tǒng)一、專(zhuān)業(yè)化的營(yíng)銷(xiāo)，并最終為聯(lián)合的各成員公司服務(wù)；企業(yè)間也可共同搭建網(wǎng)上信息平臺(tái)，整合多方的信息資源，開(kāi)展聯(lián)合互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)多贏，當(dāng)前國(guó)內(nèi)許多醫(yī)藥行業(yè)聯(lián)盟就是很好的例證。另一種形式是多方企業(yè)創(chuàng)設(shè)合作基金，并輔以管理職責(zé)明確的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，推進(jìn)較為具體的某項(xiàng)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)或年度的營(yíng)銷(xiāo)合作，各企業(yè)間均有專(zhuān)項(xiàng)的資金給予推動(dòng)，進(jìn)而共同開(kāi)展一個(gè)以上的整合性市場(chǎng)活動(dòng)，這一過(guò)程包括活動(dòng)的統(tǒng)一策劃、組織、執(zhí)行，一直延續(xù)到營(yíng)銷(xiāo)流程末端如體育用品的合作銷(xiāo)售、促銷(xiāo)員的培訓(xùn)、終端市場(chǎng)的管理等。組織管理整合將企業(yè)的聯(lián)合機(jī)制升級(jí)到管理層，在整合企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的基礎(chǔ)上增強(qiáng)了聯(lián)合成員之間的緊密性，使聯(lián)合組織整體的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)以及抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力都大大提高。

3.4 戰(zhàn)略聯(lián)盟

2009年，歐派櫥柜、東鵬陶瓷、大自然地板、紅蘋(píng)果家居、雷士照明以及美的空調(diào)六大企業(yè)巨頭攜手成立了國(guó)內(nèi)首個(gè)異業(yè)非競(jìng)爭(zhēng)性聯(lián)盟——冠軍聯(lián)盟。聯(lián)盟中的多家企業(yè)都同屬家居行業(yè)，但由于各自側(cè)重的領(lǐng)域不同，因而各成員之間不存在直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，所有的成員企業(yè)通過(guò)聯(lián)盟所帶來(lái)的渠道共享、資源互補(bǔ)的優(yōu)勢(shì)形成了單一企業(yè)難以匹敵的龐大營(yíng)銷(xiāo)組織和價(jià)值資源。將視線再轉(zhuǎn)回到我國(guó)體育用品行業(yè)。本土體育用品企業(yè)可以借鑒冠軍聯(lián)盟的經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)合多家業(yè)內(nèi)企業(yè)創(chuàng)設(shè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。本文對(duì)體育用品企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的設(shè)想有以下兩點(diǎn)。

3.4.1 第三方組織運(yùn)作體育用品企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟同樣是建立在第三方組織運(yùn)作即企業(yè)間組織管理整合的基礎(chǔ)之上。無(wú)論是第三方的體育用品聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)公司還是具有管理性質(zhì)的公共基金，首先要設(shè)定聯(lián)盟企業(yè)間具有法律意義的契約或協(xié)定，這是促成聯(lián)盟的最首要的前提；其次要統(tǒng)籌、維持聯(lián)盟對(duì)于體育用品市場(chǎng)的預(yù)測(cè)、定位，產(chǎn)品的合作研發(fā)，市場(chǎng)推廣、宣傳及品牌建設(shè)以及終端促銷(xiāo)等整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程的各項(xiàng)環(huán)節(jié)。

3.4.2 創(chuàng)設(shè)全新聯(lián)盟品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟基于提煉合作企業(yè)的核心元素，并結(jié)合自身企業(yè)優(yōu)勢(shì)，可以為聯(lián)盟的共同經(jīng)營(yíng)打造全新聯(lián)盟品牌。此舉的最大目的是迅速提升成員企業(yè)的整個(gè)大行業(yè)中的影響力與知名度，因此聯(lián)盟的成員企業(yè)自身要具備一定的品牌基礎(chǔ)，如安踏、紅雙喜健身等國(guó)內(nèi)較知名的體育用品企業(yè)，爭(zhēng)取做到“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，才能在市場(chǎng)推廣上形成合力，最大化地發(fā)揮聯(lián)盟品牌效應(yīng)。

4 結(jié) 語(yǔ)

伴隨我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展、群眾體育開(kāi)展的不斷深化，國(guó)民對(duì)體育用品的需求和要求也日益提高，這對(duì)我國(guó)體育用品業(yè)來(lái)說(shuō)不僅是機(jī)遇，更是巨大的挑戰(zhàn)。同時(shí)，面臨世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的推進(jìn)，國(guó)內(nèi)外業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)又給我國(guó)本土體育用品企業(yè)帶來(lái)了巨大的壓力。如何在這一嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)更大發(fā)展，聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)模式將會(huì)帶來(lái)一個(gè)全新的發(fā)展機(jī)遇，本土體育用品企業(yè)需認(rèn)真評(píng)估，把握機(jī)會(huì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得一片天地。

[ 1 ] 劉華.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)[M].北京：北京工業(yè)大學(xué)出版，2005：1-2.

[ 2 ] 魯培康.聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值創(chuàng)新與市場(chǎng)趨勢(shì)[ J ].銷(xiāo)售與市場(chǎng)，2011（7）：40-41.

[ 3 ] 高寧.基于品牌相似性的品牌進(jìn)攻與防御策略研究[D].成都：西南交通大學(xué)，2007.

[ 4 ] 段傳敏.聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)：現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)未來(lái)[ J ].銷(xiāo)售與市場(chǎng)，2011（7）：48-51.

[ 5 ] 王靖.塑造企業(yè)形象提升核心競(jìng)爭(zhēng)力[D].哈爾濱：哈爾濱工程大學(xué)，2004.

[ 6 ] 姚吉慶.冠軍聯(lián)盟的成功實(shí)踐與未來(lái)展望[ J ].銷(xiāo)售與市場(chǎng)，2011（7）：51-56.

G812

A

1674-151X（2012）08-133-03

10.3969/j.issn.1674-151x.2012.08.070

投稿日期：2012-06-13

徐晉（1987 ～），碩士。研究方向：體育人文社會(huì)學(xué)。