淺談工程項(xiàng)目管理及控制

張明

摘 要：工程項(xiàng)目管理的控制包括質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和投資控制，本文從這方面入手，探討了國(guó)內(nèi)外的工程項(xiàng)目管理模式和現(xiàn)階段工程項(xiàng)目管理的新模式，總結(jié)出我國(guó)的工程項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀。工程項(xiàng)目管理不僅重視預(yù)期成果，而且注重管理過程，這就需要深入的了解工程項(xiàng)目管理的意義。

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理；質(zhì)量控制；BOT模式；EPC模式

Abstract: Project management control including quality control, schedule control and investment control, this article this regard starting to explore the domestic and international engineering project management mode and the management of the project at this stage a new model, summed up our project management model the status quo. Project management not only attach importance to the expected results, but also pay attention to the management process, which requires in-depth understanding of the significance of the project management.Key words: project management; quality control; BOT mode; EPC mode

中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：2095-2104（2012）所謂工程項(xiàng)目管理，是指通過一定的組織形式，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、理論以及方法，完善一個(gè)周期內(nèi)的所有工程建設(shè)項(xiàng)目，它所包含的內(nèi)容是：項(xiàng)目建議書、可行性研究、項(xiàng)目決策、施工、設(shè)計(jì)、設(shè)備詢價(jià)、驗(yàn)收、簽證等。在系統(tǒng)運(yùn)動(dòng)過程中對(duì)項(xiàng)目管理進(jìn)行有計(jì)劃、有組織地指揮、協(xié)調(diào)和控制，從而提高工程質(zhì)量、縮短工程周期、提高工程投資效益。從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)，針對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合約的規(guī)定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

1工程項(xiàng)目管理的“三大”控制

工程項(xiàng)目管理中的控制包括質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和投資控制。質(zhì)量控制是甲方首要關(guān)注的問題，也是項(xiàng)目承包方必須達(dá)到的要求，在保證質(zhì)量的前提下，投資控制是大家最為關(guān)心的問題，甲方希望能夠在得到符合質(zhì)量要求的建筑物同時(shí)投入較少的資金，承包方則希望能夠合格完成工程、盡量減少成本而獲得更大盈利。

工程項(xiàng)目三大控制是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，進(jìn)行工程項(xiàng)目管理，應(yīng)該重視工程項(xiàng)目三大控制之間的矛盾性和統(tǒng)一性，統(tǒng)籌兼顧、顧全大局，防止因追求單一目標(biāo)而損壞了其它目標(biāo)的利益。

1.1工程項(xiàng)目的質(zhì)量控制

質(zhì)量是工程項(xiàng)目的核心內(nèi)容，管理好工程項(xiàng)目的有效途徑就是提高工程項(xiàng)目的質(zhì)量控制。一般地，應(yīng)做到以下三點(diǎn)：

（1）進(jìn)行科學(xué)管理，努力健全各項(xiàng)基本管理制度

（2）提高認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)人員管理

（3）組織施工，貫徹落實(shí)工程質(zhì)量安全管理

在安全管理過程中，要重視安全教育工作，提高施工人員的安全防范意識(shí)。施工人員在施工過程中要盡職盡責(zé)，管理階層要舍得增加施工安全設(shè)施。

1.2工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制

項(xiàng)目管理部和監(jiān)理工程師對(duì)工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制同時(shí)進(jìn)行管理，互相監(jiān)督。項(xiàng)目管理部經(jīng)常提醒監(jiān)理監(jiān)督施工作業(yè)，加快施工進(jìn)度，而監(jiān)理通過《施工組織設(shè)計(jì)》圖檢查施工進(jìn)程，達(dá)到預(yù)計(jì)進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度相融合的目的。施工單位需向監(jiān)理工程師提交施工計(jì)劃書，再由監(jiān)理工程師上報(bào)項(xiàng)目管理部，時(shí)刻進(jìn)行互相監(jiān)督，保證按照規(guī)定的工期完成任務(wù)。

為了使工程項(xiàng)目進(jìn)度控制能夠按照預(yù)期計(jì)劃順利完成，項(xiàng)目管理部和監(jiān)理工程師之間必須做到組織協(xié)調(diào)，落實(shí)工作安排。監(jiān)理單位，設(shè)計(jì)單位，施工單位和政府部門共同決定著工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制，只有將這些單位和部門的相關(guān)工作很好的串聯(lián)起來，實(shí)現(xiàn)進(jìn)度控制是相對(duì)很容易的。

1.3工程項(xiàng)目的投資控制

工程項(xiàng)目的投資控制應(yīng)與質(zhì)量控制、進(jìn)度控制同時(shí)進(jìn)行，不能孤立單一的進(jìn)行。為節(jié)省工程項(xiàng)目的投資，項(xiàng)目管理人員應(yīng)該采用最新施工技術(shù)、最新施工材料和新的施工流程。做好工程項(xiàng)目的投資控制，最主要的是把握好施工階段的投資控制，把重心放到項(xiàng)目決策和設(shè)計(jì)階段上來，通過施工組織設(shè)計(jì)圖提前對(duì)投資控制進(jìn)行計(jì)劃和預(yù)支，監(jiān)理工程師向項(xiàng)目管理部上報(bào)施工計(jì)劃之后，項(xiàng)目管理不應(yīng)及時(shí)進(jìn)行審核、簽證、修改等，以便實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的投資控制，節(jié)省額外費(fèi)用。

2工程項(xiàng)目管理模式

2.1國(guó)內(nèi)外工程項(xiàng)目管理模式

（1）傳統(tǒng)模式：工程項(xiàng)目管理的傳統(tǒng)模式(Traditional模式)在國(guó)際上應(yīng)用最為普遍，傳統(tǒng)模式的優(yōu)點(diǎn)是：管理方法較成熟、各方對(duì)有關(guān)程序較熟悉；對(duì)設(shè)計(jì)要求可進(jìn)行有效控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。其缺點(diǎn)是：項(xiàng)目周期長(zhǎng)，業(yè)主管理費(fèi)較高，導(dǎo)致前期投入較高；變更時(shí)容易引起索賠；設(shè)計(jì)的“可施工性”較差，會(huì)降低施工效率，使進(jìn)度延遲。

（2）CM (Construction Management)模式：其優(yōu)點(diǎn)是為了縮短工程建設(shè)工期。CM模式常用的有兩種：代理型CM模式以及非代理型CM模式。CM模式的缺點(diǎn)：要協(xié)調(diào)好業(yè)主、承包人和分包人的關(guān)系，如果協(xié)調(diào)不好，設(shè)計(jì)質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)加大。

2.2工程項(xiàng)目管理的新模式

（1）EPC模式（Engineering-Procurement-Construction）的特征是：①承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)；②業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實(shí)施；③總價(jià)合同，更接近于固定總價(jià)合同。

（2）PMC模式（Project Management Contractor）是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理。其優(yōu)點(diǎn)為：節(jié)約項(xiàng)目投資；精簡(jiǎn)業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)；有利于業(yè)主取得融資。

（3）Partnering模式（合伙模式），以考慮建設(shè)各方利益為基礎(chǔ)，來確定各方的共同目標(biāo)，合伙模式一般要求參建各方和業(yè)主要以相互信任、共享資源為基礎(chǔ)，達(dá)成共同一致的協(xié)議，共同獲取效益，共同解決實(shí)施過程中的疑難現(xiàn)象，共同承擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)，最終參與各方得到應(yīng)有的利益和實(shí)現(xiàn)自己的宏偉目標(biāo)。

2.3適合我國(guó)的工程項(xiàng)目管理模式選擇

（1）推廣PMC模式

PMC模式在國(guó)外工程承包形式中最為常見，是一種較為成熟的模式。推廣PMC模式過程中應(yīng)注意三點(diǎn)：①PMC承包商對(duì)設(shè)計(jì)統(tǒng)籌管理的能力需要提高；②PMC對(duì)項(xiàng)目分包、轉(zhuǎn)包管理需要規(guī)范、到位；③PMC承包商專業(yè)管理能力需要加強(qiáng)。

（2）發(fā)展組合模式PMC+Partnering模式

充分利用兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，在誠(chéng)信的基礎(chǔ)上，業(yè)主與PMC總承包商結(jié)成伙伴關(guān)系，以達(dá)到互利的目的；節(jié)省工期、投資以及交易費(fèi)用，從而使業(yè)主和參與各方獲取利益，對(duì)我國(guó)工程項(xiàng)目管理模式來說，這是一種很好的管理模式。

3工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)實(shí)意義

工程項(xiàng)目管理是建筑市場(chǎng)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，每一個(gè)工程項(xiàng)目，其目標(biāo)都是在保證質(zhì)量的前提下，在不超越工期的情況下，按時(shí)完成工程項(xiàng)目所要求的任務(wù)，其完成意義可歸納為三點(diǎn)。

（1）合理安排時(shí)間：每一個(gè)工程項(xiàng)目都有工期，必須在這個(gè)工期內(nèi)準(zhǔn)時(shí)完成任務(wù)。

（2）合理預(yù)算投資：工程項(xiàng)目的另外一個(gè)重要目標(biāo)就是在完成所有項(xiàng)目的前提下，盡量減少不必要的投資，以獲取最大效益。

（3）保證工程質(zhì)量：在施工過程中要遵守設(shè)計(jì)規(guī)范和要求，以達(dá)到國(guó)家規(guī)定的性能指標(biāo)要求。

為了實(shí)現(xiàn)這三個(gè)宏偉目標(biāo)，在工程項(xiàng)目管理過程中，只有將我國(guó)的工程項(xiàng)目管理與國(guó)際項(xiàng)目管理相互融合、滲透，取長(zhǎng)補(bǔ)短，才能使工程項(xiàng)目管理按時(shí)完成任務(wù)，節(jié)省投資和提高工程質(zhì)量。

4結(jié)論

工程項(xiàng)目管理是全方位、系統(tǒng)的工程，在管理過程中，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者要對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制做好合理的計(jì)劃，在當(dāng)今社會(huì)中，隨著經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的提高，工程企業(yè)之間既存在著競(jìng)爭(zhēng)又存在著互惠合作的關(guān)系，處理好這些關(guān)系，努力提高自己的管理水平，在社會(huì)管理階層出于領(lǐng)先地位是共同的追求。施工項(xiàng)目管理的成功與否決定著企業(yè)的效益，而且還對(duì)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生一定的影響。因此，通過在施工過程中實(shí)踐和管理過程中得到的經(jīng)驗(yàn)，開拓出一條工程項(xiàng)目管理的成功路徑是獲得領(lǐng)先地位的關(guān)鍵。

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