領導風格對員工工作投入的作用：組織文化和組織認同的影響

何 立 凌文輇

一、引言

領導的風格在很大程度上能夠影響到企業(yè)組織的成功和員工潛能的發(fā)揮。在以往對領導理論的研究中，只重視管理者的領導風格與組織文化、戰(zhàn)略等因素的適應，而忽視了管理者風格對文化和下屬員工的影響。在企業(yè)里，部分下屬員工由于對其上級領導風格感到不滿或不適應，而影響到自身的工作積極性、績效和忠誠度，但這種現象沒有得到理論界和實踐界足夠的重視。因此，探討直接上級的領導風格對組織文化以及員工組織認同和工作投入之間的關系，是在微觀管理層面應給予重視的一個實務問題。因此，本研究將在文獻研究的基礎上，通過實證研究探討這些變量之間的關系，以期豐富有關領導理論，并為企業(yè)人力資源管理提供重要的管理建議。

二、理論基礎與研究假設

（一）研究對象的界定

交易型領導與變革型領導在過去20年中逐漸成為領導理論研究的重要方向，并取得了很多研究成果。Bass認為，變革型領導是領導者通過改變下屬的價值與信念，激勵下屬，并幫助下屬開發(fā)潛能，最終增進組織的整體效能。Bass還認為，交易型領導是一種以履行約定義務為基礎的相互交易過程，其典型的表現是設置目標、監(jiān)控和控制產出。

關于組織文化的內涵，Denison指出，組織文化是為組織成員所持有的基本的信念、價值觀和假設，以及表現出來的實踐和行為。中國學者張德認為，組織文化是組織全體員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展中培育形成并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念以及行為規(guī)范。關于組織認同的界定，Ashforth等人認為，組織認同是組織成員對與組織一致或從屬于組織的感知。徐瑋伶等人則認為，組織認同是個體定義自我的一種過程與結果，個體藉由歸屬組織的過程，使自我概念與組織特性發(fā)生連結，并因而產生了分類的效果。在工作投入方面，Kahn認為，工作投入是組織成員控制自我以使自我與工作角色相結合的一種狀態(tài)。Schaufeli等人將工作投入定義為一種與工作相關的積極、完滿的情緒與認知狀態(tài)。

（二）研究假設

1.領導風格與組織文化

在國外學者的研究方面，Bass等人認為，某些組織文化會比另一些組織文化更適合接受變革型領導者。在國內研究方面，徐長江等人認為，變革型領導在某種意義上也是一種文化的領導，領導者可以通過其理念及相應的變革措施來更新企業(yè)的組織文化，領導的過程實際上是文化的形成與變革的過程[1]。陳文晶等人也認為，領導與文化之間有著密切的關系，領導者既要接受企業(yè)文化的影響，同時又會對企業(yè)文化的變革產生能動作用[2]。鑒于此，本研究提出以下假設，擬加以驗證：

假設1：變革型領導和交易型領導會對不同類型的組織文化產生不同的影響。

2.領導風格與組織認同

Martin等人進行的實證研究表明，變革型領導會引發(fā)員工的組織認同[3]。Benkhoff的研究也表明上級支持與組織認同存在高度相關[4]。因此，本研究提出以下假設，擬加以驗證：

假設2：變革型領導和交易型領導會對員工的組織認同產生不同的影響。

3.組織認同與工作投入

陳忠衛(wèi)等人認為，工作投入越高，表明該團隊成員在心理上對其工作的認同程度越高[5]。所以，組織認同可能有助于改善員工的奉獻與敬業(yè)精神。鑒于此，可以假定對組織認同度高的員工，會自覺將非工作職責內的行為納入工作職責中，因而提升組織公民行為和工作投入水平。本研究提出以下假設：

假設3：組織認同有助于提高員工的工作投入水平。

4.領導風格、組織文化、組織認同與工作投入

綜合有關研究文獻，本研究認為直接上級不同類型的領導風格會影響到企業(yè)的組織文化，進而影響到員工的組織認同和工作投入。本研究提出以下關系并擬加以驗證：

假設4：直接上級的領導風格先通過影響組織文化，再影響到員工的組織認同和工作投入狀況。

三、研究設計

（一）研究工具

研究之初，先在部分企業(yè)對初始問卷進行預試，將之修訂成正式問卷。領導行為問卷參考Avolio和Bass 修訂后的多因素領導問卷（MLQ）[6]。由于本研究的重點在于比較兩種類型領導的差異，同時為減少問卷項目數以保證被試有足夠的興趣填寫問卷，因此預試時從原問卷中抽取因素負荷高的6個項目，編成包括兩個因素的短型問卷，經修訂驗證后，問卷共有12個項目，分別測量變革型領導和交易型領導風格。

對組織文化類型的測量采用Wallach的組織文化量表[7]。臺灣學者蘇國楨等人對該量表進行了修訂[8]，經問卷項目因素分析后，區(qū)分為三個構面：創(chuàng)新型文化、支持型文化、官僚型文化。經預試修訂后，問卷共有15個項目。

組織認同問卷參考Miller等人所編制的組織認同量表[9]，國外相關研究中利用此量表測量信度系數均相當高，包括認知性組織認同、情感性組織認同、評價性組織認同三個維度。通過預試的因素分析，該問卷比原問卷減少了“認知性認同”維度，原因是該維度在意義和內容上都與“評價性認同”比較接近，因素分析后這兩個維度聚為一個維度。修訂后的問卷包括9個項目。

工作投入問卷采用Schaufeli等人的工作投入量表（UWES）[10]，該問卷為應用最廣泛的工作投入測量工具，包括活力、奉獻和專注三個維度，修訂后共有15個項目。

所有問卷均按七點記分（1＝很不符合，7＝很符合），分值代表被試對項目的同意程度，均為正向記分。統計軟件采用Spss15和Amos7。

（二）研究對象

為保證研究的企業(yè)涵蓋多種類型，本研究采用隨機抽樣的方法，調查了華南地區(qū)的一些在職MBA班學員，以及一些企業(yè)中基層管理人員。調查中共發(fā)放問卷300份，回收有效問卷195份，有效問卷回收率為65%。由于有效樣本數已多于最長問卷的項目數（15項）的10倍，所以研究數據具有較高的穩(wěn)定性。進行數據統計時，將原始數據按奇偶順序一分為二，分別進行探索性和驗證性因素分析。在回歸分析和全模型分析中則使用全部數據。

（三）問卷的信度和效度

通過分析，領導風格、組織文化、組織認同和工作投入問卷的Cronbach α信度分別為0.910，0.851，0.913，0.929，均達到了可接受的水平，表明問卷具有良好的信度。

本研究的效度可以從兩個方面進行檢驗。在內容效度方面，所用問卷均來源于國外成熟的量表，本研究中的預試對其進行了修訂，因此保證了較好的內容效度；其次，在結構效度方面，驗證性因素分析結果表明（見表1），各項指標均達到可接受的水平，說明各問卷具有較好的結構效度。

四、研究結果

（一）領導風格對組織文化的影響

表1 各問卷的驗證性因素分析擬合指標

以領導風格的兩個因素為自變量, 組織文化的三個因素為因變量，分別進行多元回歸，結果見表2。結果表明，變革型領導能夠對創(chuàng)新性文化產生非常顯著的正面作用，而交易型領導對創(chuàng)新性文化不能產生明顯的作用。變革型領導和交易型領導都能夠對支持型文化產生顯著的促進作用，但交易型領導的作用較為強烈。兩種領導風格都不能對官僚型文化產生顯著作用，但可能存在一定的負面影響。

表2 領導風格對組織認同的多元回歸分析

（二）領導風格對組織認同的影響

采用同樣方法，計算領導風格對組織認同的回歸，結果見表3。結果表明，變革型領導對員工的組織認同有非常顯著的正面作用，能夠同時顯著影響員工的情感性認同和評價性認同；而交易型領導只對員工的情感性認同產生較為顯著的正面影響。

表3 領導風格對組織認同的多元回歸分析

（三）組織認同對工作投入的影響

計算組織認同對工作投入的回歸。從表4的結果可以發(fā)現，情感性認同對工作投入的三個因素都存在非常顯著的正面作用；而評價性認同只對活力因素存在顯著正面影響。可見，情感性認同是影響員工工作投入水平的關鍵影響因素。

表4 組織認同對工作投入的多元回歸分析

（四）領導風格、組織文化、組織認同與工作投入之間的關聯與機制

圖1 領導風格、組織認同、工作投入和工作績效的關系模型

為深入分析領導風格、組織文化與員工組織認同和員工工作投入之間的相互關系和作用機制，建立結構方程模型。首先設計變革型領導、交易型領導、創(chuàng)新型文化、支持型文化、官僚型文化、組織認同與工作投入之間的完全路徑模型（即各對象之間都有路徑相連）。結果表明，所有與官僚型文化相連的路徑都不顯著，并且模型的擬合指標也不夠理想。因此，剔除模型中的官僚型文化，以及其他不顯著的路徑。修正后的模型如圖1，擬合指標見表5?？梢姡黜椫笜司_到較好水平，說明模型的擬合度較好。模型中各種效應見表6所示。

表5 整體模型擬合指標

表6 領導風格對組織認同、工作投入和工作績效的效應

模型表明，變革型領導既可以對組織認同產生直接效應（0.230），也可以通過創(chuàng)新型文化的部分中介作用（0.338×0.441=0.149）和支持型文化的部分中介效應（0.233×0.377=0.088）對員工的組織認同產生作用。創(chuàng)新型文化的部分中介效應占總效應的比例為31.9%（0.149/0.497），支持型文化的部分中介效應占總效應的比例為17.7%（0.088/0.497）。

交易型領導只能通過創(chuàng)新型文化的完全中介作用（0.253×0.441=0.112）和支持型文化的完全中介作用對組織認同產生作用（0.413×0.377=0.156）。

變革型領導能夠對工作投入產生直接效應（0.312），也需要通過創(chuàng)新型文化、支持型文化和組織認同的中介作用對工作投入產生間接影響，中介效應為0.240（0.467×0.513），對工作投入的總效益為0.551。交易型領導不能直接對工作投入產生作用，而必須通過組織文化和組織認同的中介作用影響到員工的工作投入，其總效應為0.137（0.267×0.513）。

可見，兩種領導風格都對員工的工作投入狀況有正面影響，但交易型領導的總效應要弱于變革型領導。兩種領導風格都需要通過組織文化和組織認同對員工的工作投入產生影響。

五、結論與討論

通過以上實證解析，假設1－4都獲得了證明?，F對有關研究結果進行討論。

（一）領導風格與組織文化

變革型領導都能夠對創(chuàng)新型文化和支持型文化產生顯著的促進作用，而交易型領導只能對支持型文化產生正面作用。相對而言，交易型領導更有利于支持型文化的形成。兩種領導風格對官僚型文化可能存在一定的負面影響。變革型領導有利于組織形成追求開放性、創(chuàng)造性和風險性的創(chuàng)新性文化；交易型領導更加有利于促進和諧、公平、信任的支持型文化。但這兩種領導風格都可能與官僚型文化相悖。

（二）領導風格與組織認同

變革型領導對員工的情感性認同和評價性認同都有比較強的正面作用，說明具有領導魅力、動機鼓舞、智能激發(fā)等特征的變革型領導能夠提升員工的內在動機，使員工產生對領導者的信任與尊敬，并提高員工對組織的認同感。而交易型領導通過獎勵及與下屬進行交換的方式來鼓勵下屬，是一種短期的交換結果，所以只能略微提高員工對組織的情感性認同，但不會增進員工的評價性認同。

（三）組織認同與工作投入

從組織認同與工作投入的關系可見，情感性認同對員工工作投入的三個維度都有非常顯著的正面影響作用，而評價性認同只能夠顯著影響活力維度。這說明情感性認同是主要影響員工工作投入狀況的因素，對員工工作投入起主要促進作用的是員工對組織的信任、依賴等情感，是一種長期培養(yǎng)而來的、帶有潛意識成份的對組織的感情和承諾；而員工對組織的評價是一種有意識的行為，只能提高員工工作的活力，但不能改善員工的奉獻和專注情況。

（四）領導風格、組織文化、組織認同與工作投入之間的關系

首先，變革型領導既可以對組織認同產生直接效應，也需要通過兩種組織文化的部分中介作用，對員工的組織認同產生作用。而交易型領導則需要通過兩種組織文化的完全中介作用，對員工的組織認同產生影響。變革型領導能夠對工作投入產生直接效應，也需要通過組織文化和組織認同的中介作用對工作投入產生間接影響。交易型領導不能直接對工作投入產生作用，而必須通過組織文化和組織認同的中介作用影響到員工的工作投入。整體上看，變革型領導對組織文化、員工組織認同和工作投入的總效應都強于交易型領導。

其次，企業(yè)管理人員應該注重領導風格的培養(yǎng)和應用，努力塑造一種具有創(chuàng)新精神、鼓動激勵和個性化關懷的變革型領導風格，培養(yǎng)積極有效的組織文化，并最大程度的激發(fā)員工的工作投入狀況和績效產出。同時，在一定程度內適當運用交易型領導風格，通過權變報酬和例外管理的方式，對下屬進行獎勵或處罰，強化規(guī)則以確保員工達成組織的目標。

最后，管理人員應該組織培養(yǎng)自身良好的管理風格，意識到自身的領導風格會對組織文化產生不同的影響。管理人員必須注重先改善員工的工作投入水平和對組織的認同感，加強對員工在企業(yè)精神和管理文化方面的教育與激勵，努力提高員工對組織在情感方面和評價方面的認同感，培養(yǎng)員工堅持不懈、勇于挑戰(zhàn)的工作精神，從而改善員工的內在工作質量和工作產出。

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