跨國企業(yè)外派人員回任失敗成因及應(yīng)對策略*

● 高世葵 雷涯鄰 王立娜 呂 婧

經(jīng)濟全球化背景下，跨國公司全球經(jīng)營活動競爭日趨激烈，擁有國際化視野、積累跨文化管理經(jīng)驗、具備國際市場開拓能力、掌握世界前沿技術(shù)水平的外派人員，成為了跨國公司不可多得的寶貴的人力資源。然而，根據(jù) GMAC統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，外派人員回任的失敗率較高：有21%的外派者在外派任務(wù)期間離職、23%的回任者在回任當(dāng)年離職、有20%在回任后的一年到兩年內(nèi)離開母公司。外派人員的回任問題已愈來愈受到企業(yè)界管理人士和理論界研究學(xué)者的重視與關(guān)注。外派人員回任后的離職不僅會導(dǎo)致外派人員本身職業(yè)生涯的斷層，也深刻影響著跨國公司國際戰(zhàn)略的執(zhí)行與開展。因此，揭示外派人員回任后離職的深層次原因，將對降低跨國公司外派人員離職率，提升跨國經(jīng)營企業(yè)國際競爭力大有裨益。

一、跨國公司外派人員回任失敗的案例分析

目前，國內(nèi)外關(guān)于外派人員回任的研究尚處于起步階段，研究多處于實證性研究階段，主要是通過與外派人員進行問卷訪談、溝通等方式，來研究外派人員回任后的種種現(xiàn)實困擾，總體上尚缺乏一套完整的理論體系做支撐。本文旨在以無邊界職業(yè)生涯、心理契約、工作嵌入、組織支持感等理論為基礎(chǔ)，綜合地闡釋外派人員回任后離職的動因。

據(jù)不完全統(tǒng)計調(diào)查，跨國公司外派人員回任失敗多由最為在意的事項沒有得到滿足而引發(fā)（詳見表 1）。

表1 跨國回任人員最在意的事項

案例1：經(jīng)濟利益的損失

IT技術(shù)專業(yè)出身馬先生于2008年10月入職到某通訊合資公司，月薪8000元。隨后不久加拿大投資方看中了技術(shù)、業(yè)績突出的馬先生，選派他到國外工作1年，參與某項技術(shù)的研發(fā)。在加拿大期間，其工資由加拿大投資方按4萬元/月的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。2010年2月歸國后，馬先生繼續(xù)在該公司工作，由于薪酬制度的剛性，公司只能將其工資定為與他同期來公司員工的同樣待遇，月薪12000元。由于主管的升職加薪的承諾，馬先生留了下來，但很快馬先生發(fā)現(xiàn)，這一切不過是看起來很美的謊言，故其于2010年9月辭職。

外派人員回任失敗主要在于外派薪酬設(shè)計有失公允，回任意味著其將不得不放棄在國外工作中的既得利益，其中最為明顯的是經(jīng)濟收入的減少。因此，母公司應(yīng)該高度關(guān)注外派人員在回任后的困難，建立合理的利益補償機制，以彌補員工回任后需要承擔(dān)的經(jīng)濟損失，增強員工對組織的認(rèn)同感。

案例2：職業(yè)發(fā)展機會的缺失

Andy從某消費品集團公司總部派到飲料公司，是公司高層看好的市場部接班人。在飲料公司工作期間，給了他有新加坡、美國、瑞士等許多外派的機會。但是外派回來之后，一時沒有可提升的職位，于是安排他臨時負(fù)責(zé)一項新增生產(chǎn)線的項目，不到2個月Andy提出辭職。

職業(yè)發(fā)展機會是指個人的內(nèi)在職業(yè)進步機會、外部提供的就業(yè)機會以及個人感知到的自身的雇傭靈活性。Naumann指出，即使工作滿意度較低，缺少外界職業(yè)發(fā)展機會的員工也傾向于留在現(xiàn)組織中。即離開現(xiàn)單位可能要面臨失業(yè)的危險，離職成本較高，形成了較高的工作嵌入。就外派人員而言，通過海外工作的鍛煉和成長，其自身的人力資本構(gòu)成已經(jīng)發(fā)生了變化，因而對自身職業(yè)生涯發(fā)展更為關(guān)注和迫切。與此同時，其回任后可選擇的職業(yè)發(fā)展機會較多。因此，若要留住外派人員，組織應(yīng)該加強對他們外派工作經(jīng)驗的重視，提供滿意的職位，給予更多的職業(yè)發(fā)展機會。使員工感知到組織對其海外工作經(jīng)驗的重視，增加他們的離職成本，提高其對組織的忠誠度。

案例3：重返文化休克

“文化休克”定義為“由于失去了自己熟悉的社會交往信號或符號，對于對方的社會符號又不熟悉，而在心理上產(chǎn)生的深度焦慮癥”。當(dāng)外派人員適應(yīng)了異國文化，再次返回到祖國后，同樣出現(xiàn)了對自己國家文化的不適應(yīng)癥狀，叫做“重返本文化休克”。

王先生是國內(nèi)名牌大學(xué)的金融高材生，被某銀行美國總部派到美國華爾街工作，在外培訓(xùn)和任職期間與美國女孩結(jié)婚生子。當(dāng)公司總部調(diào)離王先生回北京工作、偕同家人回國定居后，不但家人不能很好地適應(yīng)國內(nèi)生活，就是王先生本人都覺得這座曾經(jīng)熟悉的城市是那么的陌生。喝酒的應(yīng)酬、24小時的手機開機待命等工作作風(fēng)讓王先生望而生畏，最終跟隨妻子掛職而去。

外派人員的回任意味著要放棄海外的社區(qū)生活，相處融洽的鄰居，豐富的業(yè)余活動等。而這些是外派人員艱難的渡過文化沖擊后，長時間努力適應(yīng)的結(jié)果?；厝魏髣t需要再次面對適應(yīng)問題。遭遇“逆文化沖擊”而不適應(yīng)，歸國安置不盡如人意，缺乏回任中的組織支持；適應(yīng)國內(nèi)的氣候、交通條件，安置新家，配偶工作，子女教育等問題。這一系列的問題增大了外派人員對回任后代價的認(rèn)知，增加了外派回任人員的心理負(fù)擔(dān)與壓力，加大了其回任后離職的可能性。

案例4：工作興趣的轉(zhuǎn)變

小李碩士畢業(yè)后就來到了國內(nèi)某大型家電公司，從事技術(shù)研發(fā)工作，后被公司外派到美國。在美國期間，好學(xué)的小李充分利用各種學(xué)習(xí)機會，不但參加與技術(shù)相關(guān)的培訓(xùn)，更是積極學(xué)習(xí)MBA的商科知識，發(fā)現(xiàn)自己對管理更感興趣?；貒?，小李向公司提出自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，有意在管理崗位上承擔(dān)重任。但公司認(rèn)為，小李是外派回國的技術(shù)骨干，因此沒有安排管理崗位，以技術(shù)專家的職位給了小李一個非常滿意的薪水。讓公司沒有想到的是，半年之后，小李被競爭對手挖去，擔(dān)任公司副總兼任技術(shù)總監(jiān)。

目前，我國大多數(shù)跨國公司的管理者很少關(guān)注員工外派前后的變化，安排的工作不盡如人意。多數(shù)回任者認(rèn)為組織沒有重視自己的海外工作經(jīng)驗，也沒有機會運用海外工作收獲的技能與知識。而且本土工作較海外工作缺乏吸引力，自主權(quán)與決策權(quán)較少，承擔(dān)的責(zé)任也較低。綜上所述，外派人員經(jīng)過海外工作后更看重的是挑戰(zhàn)性的工作，期望回任后的工作能夠與外派經(jīng)歷掛鉤。當(dāng)回任的職位不能滿足其職業(yè)發(fā)展要求時，不匹配感即會出現(xiàn)，進而產(chǎn)生離職的想法。

案例5：工作與生活的失衡

張女士夫妻是畢業(yè)于同一所石油大學(xué)的博士師兄妹，同為某大型石油公司國際事業(yè)部的勘探技術(shù)人員。因結(jié)婚面臨著在北京購房的巨大壓力，他們先后被外派到非洲的2個不同國家承擔(dān)海外項目。3年之后，張女士考慮到自己已年過30歲，尚未生育，向公司提出申請回國工作，但公司以無人能接替工作為由沒有批準(zhǔn)。隨后，張女士趁回國休假之時，跳槽去了一家外資石油公司的北京公司。

外派往往伴隨著新的職位和工作生活環(huán)境的改變，而帶來個人和家庭的改變，這些變化達到一定程度后就會影響外派回任人員的留職或離職決定。生活和工作上的系列改變，增大了外派人員對回任后代價的認(rèn)知，增加了外派回任人員的心理負(fù)擔(dān)與壓力，形成離職風(fēng)險。

上述案例，從表面上看是由于跨國文化差異、薪酬的不平衡、工作與生活的不兼顧等所引發(fā)的，但究其實質(zhì)，則不僅需要從跨國公司組織內(nèi)部的管理中探求問題的癥結(jié)所在，而且需要從組織之外現(xiàn)代經(jīng)濟社會的大背景中去尋求外派人員個體發(fā)展的答案，這樣才會對外派人員回任失敗有全景式地認(rèn)識。

圖1 外派回任失敗的理論框架

二、不同理論視角下跨國公司工作嵌入框架下的離職動因分析

跨國公司外派人員的回任失敗可從多角度來剖析，如圖1所示。無邊界職業(yè)生涯理論與職業(yè)生涯管理理論主要側(cè)重于從個體層面進行詮釋，心理契約理論、工作嵌入理論、組織支持感理論則從個體與組織相融合的層面加以解釋。

1．無邊界職業(yè)生涯理論

無邊界職業(yè)生涯的概念最早出現(xiàn)于20世紀(jì)90年代，是由Arthur在1994年 《組織行為雜志(Journal of Organizational Behavior)》的特刊上首先提出來的，指的是“超越單個就業(yè)環(huán)境邊界的一系列的就業(yè)機會”。無邊界職業(yè)生涯預(yù)示著個體不再是在一個組織中度過終生職業(yè)生涯，而是能夠跨越組織邊界，在不同的崗位、專業(yè)、職能、角色和組織之間流動。無邊界職業(yè)生涯與傳統(tǒng)職業(yè)生涯的不同具體集中表現(xiàn)如表2。

在無邊界職業(yè)生涯的背景下，跨國公司外派人員的回任失敗主要由于就業(yè)理念和員工對個人職業(yè)生涯成功標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識的變化。傳統(tǒng)的職業(yè)生涯，員工工作追求的是穩(wěn)定的就業(yè)，雇傭的安全，因此，組織和員工之間有長期穩(wěn)定的雇傭關(guān)系。無邊界職業(yè)生涯則強調(diào)以就業(yè)能力的提升替代長期雇傭保證，員工不再拘泥于組織內(nèi)部的固定崗位，不再駐足于一兩個組織，而是對職業(yè)發(fā)展有更高的眼光、更廣的視野。傳統(tǒng)職業(yè)生涯成功的標(biāo)準(zhǔn)主要是作為薪酬增長、職位晉升，以及外在的社會評價因素，如職業(yè)聲望、社會稱許等，側(cè)重于職業(yè)外在的客觀評價；無邊界職業(yè)生涯的成功標(biāo)準(zhǔn)則發(fā)生了方向性變化：從看重外在評價標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人內(nèi)在感受標(biāo)準(zhǔn)，如工作是否與興趣一致、工作與家庭是否平衡、是否能有學(xué)習(xí)和挑戰(zhàn)的機會，工作是否開心滿意等個體內(nèi)在的感受和要求。

跨國公司外派的雇傭形式，在一定程度上，是某種形式上的“跨越組織”的雇傭。這是因為，作為一家集團公司而言，從其股權(quán)形式來看，各分支機構(gòu)、各子公司、分公司仍然隸屬于一家公司，但由于每個分支公司所處國家地區(qū)的不同、社會經(jīng)濟的環(huán)境不同，股權(quán)結(jié)構(gòu)的不同等、員工人員的組成不同，總部和各個分支公司可以在一定程度上被視作為不同的組織。因此，當(dāng)跨國公司的人員被外派到公司總部或其它公司時，也就有了跨越原來組織、到新的“組織”工作的感覺。在新“組織”的工作經(jīng)歷，使得外派人員突破了傳統(tǒng)的就業(yè)理念，形成了權(quán)變的就業(yè)理念，從心理上不再依賴于原有組織。如案例5中的張女士，由于有了海外 “跨越組織”的工作經(jīng)歷，徹底摒棄了傳統(tǒng)的終身雇傭制的就業(yè)觀念，才能從石油國有企業(yè)跳槽到外企，同時她判斷職業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)不再是“大國企”等社會贊許性評價，而是服從于內(nèi)心的真實感受，關(guān)注家庭和工作平衡。同樣，案例4中的小李開始由依從外在的社會的評價轉(zhuǎn)向了內(nèi)在的自我的感知，從依賴于組織的職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)和發(fā)展，轉(zhuǎn)向了自我的職業(yè)發(fā)展定位和規(guī)劃，盡管有誘人的薪水，但他依然服從于內(nèi)心，從職業(yè)興趣出發(fā)，對自己的職業(yè)發(fā)展道路做了重新的定位。

表2 傳統(tǒng)職業(yè)生涯與無邊界職業(yè)生涯的比較

2．心理契約理論

心理契約(Psychological Contract)一詞的首次是由Argyris在其1960年所著的 《理解組織行為》一書中率先提出。他認(rèn)為在員工與組織的相互關(guān)系中，除正式雇傭契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的“相互期望”。這種“相互期望”指的就是心理契約，也是員工對其與組織之間的相互義務(wù)的一系列信念，這些信念建立在對承諾的主觀理解的基礎(chǔ)上。通常，對組織的高期望則更容易讓員工覺得組織履約不足，并導(dǎo)致員工離開企業(yè)。

在外派人員從母公司到東道國工作的過程中，外派員工內(nèi)部心理狀態(tài)會隨著外部客觀環(huán)境的變化而變化，從而對心理契約產(chǎn)生沖擊，隨著跨國工作經(jīng)驗的積累、視野的突破、才能的增長等，外派人員容易對組織產(chǎn)生更高期望。案例2中的Andy，被公司外派到不同的國家，每一次的外派都有著具體的不同的外派任務(wù)，當(dāng)其在規(guī)定的期限內(nèi)，成功履行工作職責(zé)之后，就會產(chǎn)生一種“交易”完成的釋然。從心理上，Andy與組織之間的心理契約已經(jīng)悄然發(fā)生改變，建立并適應(yīng)了這種“交易型”心理契約，弱化了對原有組織的忠誠和依賴。當(dāng)外派回來之后，仍然被安排于一項臨時性工作任務(wù)時，Andy的交易型心理契約終于發(fā)生了作用，認(rèn)為自己完成了數(shù)次的外派任務(wù)，對得起公司，尤其對晉升產(chǎn)生了更高的期望值。最終因為公司沒有馬上提拔使得他不顧公司栽培他的初衷和期許，離職而去。同樣，案例1中的馬先生，由于外派的高薪而打破了原有的心理契約，最終也撕毀了合同契約。

3．工作嵌入理論

工作嵌入理論來源是利文在 1951年出版的《社會科學(xué)中的場理論》中提出的 “嵌入格（embedded figures）和“場理論”（field theory）。“嵌入格”理論認(rèn)為每個嵌入格都是被嵌入背景中的一個組成部分，它被鑲嵌在這個背景中，并且很難與這個背景分離。“場理論”認(rèn)為，每個人都有自己感知的生活空間，人們的生活模式在這樣的生活空間里展現(xiàn)出來，這兩者存在或多或少、或強或弱的聯(lián)系。21世紀(jì)初期，美國心理學(xué)家Mitchell將工作嵌入理論引入雇員主動離職研究領(lǐng)域。根據(jù)工作嵌入理論，雇員依附或嵌入與他們所在的工作中，即使出現(xiàn)工作不滿意或可供選擇的工作機會，雇員仍會留在組織內(nèi)部。工作嵌入對員工離職影響包括三個核心內(nèi)容：一是“聯(lián)系”，即個體與他人或其他組織的正式或非正式關(guān)系，這些關(guān)系將員工和他們的家庭置于社會、經(jīng)濟和自然關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)之中，網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系的存在使得員工離職時不僅考慮工作本身因素，還考慮到來自家庭和其他人員的影響；二是“匹配”，即個體在某組織或環(huán)境中感到兼容和舒適；三是“犧牲”，即離職所帶來的物質(zhì)和心理損失。

當(dāng)外派人員來到一個完全陌生的文化環(huán)境時，面對新的生活環(huán)境和人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，需要建立新的社會關(guān)系。當(dāng)外派人員在外派結(jié)束后會發(fā)現(xiàn)，面對母國和母公司的生活環(huán)境、組織文化管理方式再次產(chǎn)生不適感。在案例3中，王先生可能因長年駐外而融入東道國的文化環(huán)境中，對當(dāng)?shù)氐纳罘绞胶托袨槟Ｊ搅?xí)以為常，卻對本國狀況逐漸生疏。隨著外派時間的延長，這種生疏感會更加強烈，這是因為王先生已經(jīng)深深嵌入了美國而非北京的工作生活環(huán)境，在美國的工作環(huán)境中游刃有余、舒心順達，同時自己和家庭融入了美國社交網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)王先生在北京離職時，既沒有與工作相關(guān)的社交“聯(lián)系”讓其難以割舍，又可以解脫自己與北京公司“兼容匹配”的問題，更沒有什么精神心理的“犧牲”損失，離職成為必然。

4．職業(yè)生涯發(fā)展理論

在職業(yè)生涯管理理論中特質(zhì)-因素理論（Trait—Factor Theory）被譽為是最為悠久的一種理論，該理論是由美國波士頓大學(xué)的帕金森教授提出。1909年帕金森在其所著的《選擇一個職業(yè)》一書中，明確闡明；職業(yè)選擇的三大要素或條件：一是評價個人的生理和心理特點(特性)，包括身體狀況、能力傾向、興趣愛好、氣質(zhì)與性格等；二是分析職業(yè)對人的要求〔因素)，包括學(xué)歷要求、所需的專業(yè)訓(xùn)練、身體要求、年齡、各種能力以及其它心理特點的要求；三是上述兩個條件的平衡。

對于有些年輕的外派人員來說，外派期間正處于職業(yè)探索階段，由于外派視野的開闊以及自身所積累的知識技能的不斷變化與提高，使得員工開始在外派期間重新審視自己的職業(yè)興趣，回任之后重新制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃.如案例4中的小李發(fā)現(xiàn)了自身對管理產(chǎn)生了濃厚興趣，并依照管理崗位的從業(yè)條件，獲取了MBA證書.但遺憾的是，其雇主盡管提供了高薪，卻未能為員工設(shè)計他們在歸來后恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)發(fā)展路線，最終仍然失去外派員工。案例2中的Andy，也是由于職業(yè)發(fā)展的原因在外派回任后離開了原公司。

5．組織支持感理論

組織支持感(Perceived Organizational Support，簡稱POS)最早是Eisenberger(1986)在提出組織支持理論的時候提出來的概念，是指員工對組織如何看待他們的貢獻并關(guān)心他們的利益的一種知覺和看法，這一概念有兩個要點：一是員工對組織是否重視其貢獻的感受；二是員工對組織是否關(guān)注其利益的感受。

組織支持感理論基于社會交換理論(social exchange theory)、成效-獎勵期待 (Performancereward expectancy)、組織擬人化(Personification of organization)的理論。基于社會交換理論，當(dāng)員工感受到組織給予的實質(zhì)利益與社會獎勵時，員工愿意貢獻其努力與忠誠度?；诔尚?獎勵期待理論，當(dāng)員工愈能夠預(yù)期其工作所得到的成效可以帶來他所想要的獎勵時，便會對其追求工作成效產(chǎn)生愈高的動機或動力。基于組織擬人化的理論，是指在某種程度上，員工會將自己與組織的關(guān)系當(dāng)成一種自己與另一個勢力較大的個人之間的人際關(guān)系，在這個關(guān)系中，員工會將組織的政策、措施、規(guī)范、主管的言行等都當(dāng)成是組織對員工的行為與對待方式。

顯然，當(dāng)外派人員回任之時，對組織支持的期待遠遠高于外派之前。案例1中圓滿完成外派任務(wù)回國后的馬先生，自然會因為薪酬的不滿，想與原公司分手，再加上主管的不能兌現(xiàn)，使得馬先生認(rèn)為這家公司不值得信賴，組織支持感瞬間降為零點。組織既不重視馬先生的外派貢獻，又不關(guān)注馬先生回任的利益，離職成為必然。同理，案例4中的小李，由于組織沒有對其職業(yè)生涯轉(zhuǎn)型發(fā)展提供支持而跳槽。案例5中的張女士，由于沒有感受到組織的人文關(guān)懷和支持而選擇離職。

三、跨國公司外派人員回任的應(yīng)對策略

跨國公司的外派人員，通常在企業(yè)里是寶貴的人力資源，是企業(yè)的核心關(guān)鍵員工，他們的離職，給跨國公司帶來的損失不可低估，如果在競爭對手供職，會帶來更加不利的影響。因此，要以積極的理念和策略加以應(yīng)對。

1．無邊界職業(yè)生涯時代——跨國公司要從員工忠誠于組織轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織忠誠于員工

跨國公司面對外派人員的背叛，不能一味指責(zé)，而是要轉(zhuǎn)變觀念，從要求員工對組織的忠誠到做到組織對員工的忠誠，當(dāng)外派員工離開公司之后，仍然要定期與員工進行郵件、電話的溝通和聯(lián)系，邀請他們回來，比如承諾工齡的連續(xù)計算、職位的保留等等，一旦曾經(jīng)背叛的外派人員重新回到企業(yè)時，那時，企業(yè)就擁有了忠誠度最高的員工。

2．職業(yè)生涯發(fā)展的員工需求——跨國公司要從職業(yè)主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)輔導(dǎo)

實際上，跨國公司的外派，就是組織對員工的一種職業(yè)主導(dǎo)，所謂職業(yè)主導(dǎo)，就是指員工在職業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)占主導(dǎo)地位，決定著員工的職業(yè)道路，比如崗位的分配、職位的升遷等等，員工的職業(yè)發(fā)展依賴于組織的任用和配置。但是員工由于外派具有了更高更強的就業(yè)能力，尤其是那些可攜帶、可轉(zhuǎn)移的能力時，在這種情況下，跨國公司應(yīng)該從主導(dǎo)的位置走到輔導(dǎo)的位置，一方面傾聽外派人員的心聲，弄清他們職業(yè)興趣的轉(zhuǎn)變、職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃以及職業(yè)成功的評價標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)注他們的主觀感受，包括工作的滿意度、工作的意義、工作與生活的平衡等；另一方面，外派工作期間向外派人員提供工作培訓(xùn)，保持密切聯(lián)系，提供職業(yè)生涯發(fā)展的有關(guān)信息；為員工提供職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的績效評估體系，為員工的職業(yè)發(fā)展提供專家的指導(dǎo)和建議，建立伙伴關(guān)系。

3．心理契約的動態(tài)發(fā)展——跨國公司要從重視正式合同轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾曤[含期望

心理契約是聯(lián)系員工與組織之間的心理紐帶，是影響外派人員行為和態(tài)度的重要因素，會影響到外派人員的工作績效、工作滿意度、對組織的情感投入以及最終回任時的離職率。尤其是外派人員在海外工作后，隨著自身能力的提升，對組織的期望也在悄然變化，因此跨國公司必須重視與外派人員的溝通，隨時掌握其心理動態(tài)變化，以柔性化的外派管理制度，即正視外派人員的心理和物質(zhì)利益需求等高層次的需求，使外派員工真正從靈魂深處認(rèn)同母公司。

4．工作嵌入——跨國公司與外派人員的聯(lián)系不是線而是網(wǎng)

跨國公司外派人員，像放飛的風(fēng)箏，僅僅憑借著一根線——工作任務(wù)鏈接著線兩頭的組織和外派員工，這根單薄的線，顯然隨時都會被外界的環(huán)境所影響。如果跨國公司與外派人員的關(guān)系不是線而是網(wǎng)時，逃離網(wǎng)絡(luò)的難度必然增大。如何編制一個網(wǎng)絡(luò)把外派人員嵌入其中，這是跨國公司在外派期間必須要做的工作。比如關(guān)心外派人員的家庭問題、解決家庭困難，在每一個母國和東道國的節(jié)日送去溫馨祝福；為外派人員組建國內(nèi)的支持團隊，隨時提供工作服務(wù)；建立一套完整的跟蹤反饋制度，對外派工作和生活的各個環(huán)節(jié)進行關(guān)注和考察，讓外派人員生活在跨國公司各種正式和非正式的、工作和非工作的各種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系中。

5．組織支持感——跨國公司不僅提供支持，更要讓外派員工感知

跨國公司在外派工作期間和回任之后，始終要讓員工感知到企業(yè)的支持，比如組織專題會議邀請外派人員傳授外派期間所接收到的各種新知識新理念并應(yīng)用到企業(yè)中，比如加強對外派員工家庭的組織支持，在外派之前培訓(xùn)之中將員工家庭成員納入培訓(xùn)對象，提高外派人員及其家屬遇到挫折的承受能力和對母公司的使命感、忠誠感。

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