裁員視角下的家族企業(yè)人力資源管理探討——以家族房地產(chǎn)T企業(yè)為例*

● 涂玉龍

隨著市場環(huán)境競爭加劇，企業(yè)裁員活動日趨普遍。本文選取家族房地產(chǎn)T企業(yè)為研究對象，通過對企業(yè)裁員前后的財務績效分析，認為企業(yè)裁員并沒有增強企業(yè)績效或競爭力，而裁員所帶來的負面效應卻會降低勞動效率，影響企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。通過對其家族特色的人力資源管理實踐剖析，指出企業(yè)反復裁員行為與家族式人力資源管理問題密切相關，為避免或減少企業(yè)裁員行為，企業(yè)有必要對其人力資源管理進行改善。

一、T企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

T企業(yè)為廣東一家家族房地產(chǎn)企業(yè)，成立于2001年，以住宅房地產(chǎn)開發(fā)為核心業(yè)務，同時涉足建筑裝飾、綠化環(huán)保等相關產(chǎn)業(yè)，并正在拓展商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)和城市基礎設施建設等業(yè)務。經(jīng)過十年的快速發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)從單一的廣州城區(qū)開發(fā)的項目型公司，逐漸發(fā)展成為跨區(qū)域開發(fā)集團化運作的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商，現(xiàn)有員工300余人。2008年經(jīng)歷全球經(jīng)濟惡化，企業(yè)裁員20%，2009年經(jīng)濟有所復蘇，企業(yè)又招入10%的員工，2010年因國家對房地產(chǎn)行業(yè)的嚴厲調(diào)控，企業(yè)又裁員了10%，在剛裁員后又馬上招入，招人裁員政策反復。

（一）裁員前后的財務績效比較

為了說明裁員是否增強了企業(yè)績效和企業(yè)競爭力，選取三組績效指標分析企業(yè)營運能力、盈利能力和發(fā)展能力（見表1）。

從企業(yè)績效指標中可以看出，T企業(yè)2009年的營運能力三個指標均差于2008年的財務指標。勞動效率并沒有因人員減少而提高。其中，存貨周轉率下降高達七成多，從而導致了企業(yè)總資產(chǎn)周轉率的大幅下降。盈利能力指標中的營業(yè)凈利率2009年數(shù)據(jù)比2008年數(shù)據(jù)有小幅度的提高，成本費用利潤率2009年比2008年有明顯增加，企業(yè)因為裁員將成本費用中最大一項人力成本削減導致的結果，確實在裁員后的次年就反映出來。但反映企業(yè)自有資本獲取收益的水平卻發(fā)生了明顯的下降。發(fā)展能力水平這三個指標越大，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展越強。T企業(yè)的營業(yè)收入增長率和凈利率增長率2009年比2008年有明顯下降，總資產(chǎn)增長率2009年較2008年卻有明顯的增長。總資產(chǎn)增長率是從企業(yè)資產(chǎn)總量擴張方面衡量企業(yè)的發(fā)展能力，反映企業(yè)規(guī)模增長水平對企業(yè)發(fā)展后勁的影響。雖然總資產(chǎn)增長率有明顯上升，但應當注意考慮資產(chǎn)規(guī)模擴張的質(zhì)和量的關系，以及企業(yè)的后續(xù)發(fā)展能力，是否存在資產(chǎn)的盲目擴張問題。

（二）人力資源管理存在的問題

1.裁員時表現(xiàn)出明顯的“親疏有別”。T企業(yè)是家族企業(yè)，員工構成主要是企業(yè)主家族中人或同鄉(xiāng)、戰(zhàn)友、朋友，人員關系表現(xiàn)出明顯的差序格局。在裁員時，企業(yè)家族外的人是裁員的首選，而并非出于績效低或是企業(yè)戰(zhàn)略目的。

表1 T企業(yè)裁員年度與裁員后年度企業(yè)績效分析表

2.家族員工與非家族員工的沖突。非家族員工管理者在管理家族員工時，常會被“總經(jīng)理還是我侄子，你還來管我”等類似話語當面頂撞，或出現(xiàn)家族員工越級投訴。領導層對家族員工有所偏袒，造成非家族管理者和家族員工的矛盾沖突因為沒有制度規(guī)范而加劇。

3.“非家族”員工流動性大。企業(yè)中專業(yè)性強的技術人才通常是通過外聘方式獲得， “非家族”員工在企業(yè)中很難進入公司的核心層。由非家族人員擔任的一些管理崗位，在管理中因家族人員的干涉使得工作不能順利開展而頻繁出現(xiàn)請辭現(xiàn)象。

4.家族式組織結構。部門設置因人設崗，過于隨便，部門工作內(nèi)容不變，但稱呼卻更換頻繁，如人力資源部門有的叫人事處，有稱人事部，有的叫人力資源部。某些崗位出現(xiàn)多頭管理，如人力資源部經(jīng)理同時向財務經(jīng)理和行政部經(jīng)理負責。

5.人力資源管理技能低。員工學歷構成比例中80%以上是高中或以下學歷，家族企業(yè)的管理人員絕大部分來自于家族內(nèi)部，人力資源部門也是由家族企業(yè)主的家族中人把持，人力資源管理工作被簡化為入職登記和員工管理，具體人員的招聘、調(diào)整工作根據(jù)當下人員的流動情況來進行。此外還兼管企業(yè)的行政工作，包括保安、飯?zhí)谩⑺奚?、安全防火及企業(yè)綠化。

6.對人力資源培訓重視不足。近三年的年均人員培訓支出約占人工總成本的0.1%，遠低于同行業(yè)水平。培訓記錄顯示參訓人員集中為技術部門和市場部門，財務部門人員近三年有二次業(yè)務培訓，其他管理部門培訓次數(shù)為零。

二、基于財務績效的人力資源管理分析

企業(yè)裁員前后的財務績效顯示，企業(yè)并沒有因為人力成本的減少而使企業(yè)績效提高，也沒有因為員工人數(shù)的減少而使得勞動效率指標變大。人作為生產(chǎn)力的主體和企業(yè)財富的原始創(chuàng)造者，其素質(zhì)水平的高低對企業(yè)的營運能力的形成狀況具有決定性的作用。分析和評價人力資源營運能力的著眼點在于如何充分調(diào)動員工的工作積極性和能動性從而提高人力資源經(jīng)營效率。在經(jīng)歷了裁員之后，為了恢復士氣，企業(yè)后續(xù)通常會進行另一成本的投入——裁員后的人心的“修復”，使經(jīng)過裁員后留下的員工的能保持高度忠誠和積極高效的工作態(tài)度。而這一過程企業(yè)必須投入相當?shù)臅r間和精力。比如：與留下來的員工進行開誠布公的坦率溝通來培養(yǎng)他們對企業(yè)的信任感和歸屬感；對留下的員工進行生產(chǎn)技術培訓以使其能承擔更多的工作職責等。而這種投入的“修復”成本很難預計投入成本和時間，完全要視實施結果進行衡量決定是否繼續(xù)追加投入。修復成本雖然不構成產(chǎn)品成本，但它會在費用項目中列支，費用的增加最終也會減少企業(yè)的收益。通過財務績效分析，也驗證此結果，企業(yè)經(jīng)常大進大出地炒人、換人，造成人員流失，員工隊伍不穩(wěn)、人心不齊，影響企業(yè)的發(fā)展。

T企業(yè)反復裁員行為均發(fā)生在外部環(huán)境變化時，希望通過實施裁員而達到削減成本的目的。事實上，一些發(fā)展良好的房地產(chǎn)企業(yè)同樣面臨惡劣環(huán)境，在不裁員的情況下，仍能從容應對市場，并做好人才儲備工作，前提是將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略方向保持緊密聯(lián)系。在勞動力過剩的情況下，實行對企業(yè)和員工傷害程度最低的的減員措施，如自然減員，凍結雇傭等策略，最后才是進行有效的裁員；而不僅只是將裁員作為惟一選擇。當企業(yè)處于困境仍能選擇保住員工的工作而不進行裁員，這種做法與經(jīng)過裁員的企業(yè)相比，在金錢上似乎有所損失，但這只會是“一時之失”，企業(yè)的利益相關者，包括企業(yè)全體員工、客戶、傳媒、監(jiān)管機構、機構投資者甚至企業(yè)的業(yè)務伙伴，都會因企業(yè)不惜犧牲金錢收益去保留員工而全力支持企業(yè)克服危機，從而贏得企業(yè)信譽。員工也會自發(fā)地反映企業(yè)存在的問題，積極參與企業(yè)優(yōu)化結構和作業(yè)流程的改造工作中，這種良好的積極性與能動性所帶來的人力資源經(jīng)營效率是經(jīng)過裁員后的企業(yè)望塵莫及的。

家族式的組織結構使得組織結構虛有其表，當工作任務充足、企業(yè)能正常運轉時，冗員現(xiàn)象容易被沉淀，而一旦外界環(huán)境變化，企業(yè)組織結構和人員配置的問題就凸顯出來。而組織結構是否合理、人員配備是否有效、職責配合是否恰當，直接影響企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)和經(jīng)濟效益的提高。裁員時的內(nèi)外有別，反映了企業(yè)在處理工作關系仍是按親疏遠近差序格局的人情管理，其績效考核也表現(xiàn)為人情考核，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期這種以“情”為特質(zhì)的管理哲學能減少人力資源開發(fā)成本，但企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，必然需要家族外部人才的補充，但人情考核容易形成企業(yè)中的“家族人”和“非家族人”的差別，加劇企業(yè)的幫派體系，不利于人力資源整合。而裁員后那些僥幸留在企業(yè)里的家族外員工，由于看不到未來職業(yè)發(fā)展機會，工作的積極性和靈活性也會大大下降。從其培訓的投入可以看出企業(yè)對人力資源管理認識不足，將人力資源視為固有勞動力，只關心眼前的人力狀況，沒有人力資本投資的意識，不重視人才開發(fā)和流動，造成人力資源的閑置、壓制和浪費現(xiàn)象。

三、改善T企業(yè)人力資源管理的建議

通過以上的分析，我們發(fā)現(xiàn)T企業(yè)通過裁員減少人力成本后企業(yè)績效并沒有提高，企業(yè)競爭力也沒有增強。而T企業(yè)諸多家族特色的人力資源管理卻阻礙著企業(yè)績效的提高。T企業(yè)有必要從以下方面對其人力資源管理進行改善。

1.提高人力資源規(guī)劃水平。家族式企業(yè)必須摒棄狹隘的“家族”觀念，引進專業(yè)人力資源管理人才。將緊急應對策略的裁員行為化被動為主動，通過前瞻而系統(tǒng)的思考以短期銜接長期，優(yōu)化企業(yè)人力資源管理配置，使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展更具有戰(zhàn)略性。首先，人力資源規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略是“你中有我，我中有你”的關系，即人力資源管理職能不僅參與戰(zhàn)略制定過程，而且參與戰(zhàn)略執(zhí)行過程。其次，在企業(yè)進行人力資源規(guī)劃時必須以一定量的信息源和信息量為基礎，包括企業(yè)內(nèi)外部信息的收集。企業(yè)外部信息收集，包括行業(yè)經(jīng)濟形勢信息收集、人力資源市場分析和政府管制情況，人力資源部門必須知道企業(yè)未來的方向，并且認識到自己目前的人力資源現(xiàn)狀與未來需要達到的人力資源狀況之間是一種怎樣的關系。企業(yè)內(nèi)部信息收集，包括三年來企業(yè)的業(yè)務量、人員配置、人員流動率以及流動結構分析，本年度末的人力資源存量，對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況有一個清楚的認識，尤其是應當清楚現(xiàn)有員工存量分別有什么優(yōu)勢和劣勢，未來年度的經(jīng)營目標，各部門因具體業(yè)務流程變化對人力資源的訴求等?；诖?，才能夠為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而制定有計劃的人力資源使用模式，當目前的人力資源狀況與未來需要達到的人力資源狀況之間存在差距的時候，人力資源部門就需要制定有效的計劃來設法彌補這種差距。第三，需要定期對人力資源規(guī)劃實施及效果進行評價，檢查一下企業(yè)是否有效地完成了潛在的勞動力短缺或勞動力過剩情況，并深入研究是人力資源規(guī)劃過程中的哪一個具體的環(huán)節(jié)導致了規(guī)劃的成功或是失敗。因為企業(yè)內(nèi)外環(huán)境是動態(tài)的，企業(yè)人力資源規(guī)劃的流程也因環(huán)境的變化而變化，是個動態(tài)的過程。

2.增補企業(yè)彈性的部門結構。組織結構動態(tài)調(diào)整的權變理論提出了建立彈性組織結構的要求。所謂彈性結構是指企業(yè)中各部門結構、員工職責和工作職位都應該不斷調(diào)整?；谶@一原理，建議T企業(yè)首先根據(jù)組織目的需要，從其業(yè)務流程入手，重新審視企業(yè)組織內(nèi)各部門是否具有存在的必要性，確定其基礎的組織結構。其次，定期審查企業(yè)內(nèi)的每一個部門結構是否有存在的必要，如果沒必要存在，企業(yè)就應該撤銷或是改組此部門。最后，對于裁員頻繁的部門，可將其設置為臨時工作小組，對此部門人員的工作職位的設計應富有彈性，相應地，要加強此部門人員的的多技能培訓，使之具有承擔職責變動的能力，并配合多技能員工職業(yè)生涯的晉級制度，充分調(diào)動員工積極性，使企業(yè)在不同的環(huán)境下，臨時工作小組中的員工可以通過部門職責的調(diào)整更換到其他部門或組建新團隊應對新任務。這樣，企業(yè)通過增加彈性模式補充其基礎組織結構模式的局限，以適應企業(yè)外界環(huán)境的變化。

3.完善績效考核和激勵機制?？冃Э己艘苊馊饲榭己?，建議企業(yè)建立一套公開且公正的績效考核體系，以此來約束企業(yè)中的所有員工。首先，家族企業(yè)內(nèi)部關系復雜，績效考核需成立一個專門的工作小組，直接由家族企業(yè)主領導，保證績效考評的公正和真實，有利于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題，未雨綢繆保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。其次，要建立有效的激勵機制，提高人力資源經(jīng)營效率。 研究顯示：能力和動機是影響工作績效的兩個重要因素。能力因素有技能、知識和工作經(jīng)驗等，動機則是將能力運用于工作上的努力程度。能力與動機的相互作用決定了員工工作績效水平。在工作動機高的前提下，能力對工作績效的影響最大；而在工作動機低的前提下，能力對工作績效的影響最低。激勵是個體需求滿足的過程，在滿足員工需求的動機下，才能調(diào)動其積極性。有效的激勵機制可根據(jù)企業(yè)人力資源的不同特點結合企業(yè)目標給予不同形式的激勵，在執(zhí)行時可以將企業(yè)目標按階段分解成若干個子目標，將目標激勵與過程激勵相結合，重視不同層次員工不同時期的激勵。如，銷售代表除銷售目標的達成率的獎金外，還可設計針對新客戶的開發(fā)和成長，給予銷售代表另外的獎金。第三，要盡量避免企業(yè)主憑個人的好惡隨意地對員工進行獎懲，家族員工與非家族員工在同一制度面前應一視同仁，注意激勵的公平性和持久性，并可采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結合的辦法，更好地激發(fā)員工的工作熱情，提高人力資源營運能力。

4.加強員工間的融合度培訓。除對員工進行一些必要的技能培訓之外，針對家族企業(yè)人員構成的特殊性，企業(yè)可以增加團隊合作的培訓，如戶外拓展訓練，有意識地將家族員工與非家族員工編排在一起，進行需要團隊合作的戶外活動，并可將培訓的一些合作片斷制成相冊擺放在企業(yè)中，增進家族員工與非家族員工的合諧度，建立團隊合作精神。此外要加強對企業(yè)文化培訓，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展精神動力，通過企業(yè)文化內(nèi)在凝聚力的提升促進員工間的融合度。只有家族企業(yè)主提高了對人力資源的管理意識，才能支持、督促和推進人力資源管理的改善。

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