現(xiàn)代企業(yè)平衡計(jì)分卡應(yīng)用研究

□文/丁功慈

（鄭州大學(xué)西亞斯國(guó)際學(xué)院 河南·新鄭）

現(xiàn)代企業(yè)平衡計(jì)分卡應(yīng)用研究

□文/丁功慈

（鄭州大學(xué)西亞斯國(guó)際學(xué)院 河南·新鄭）

本文從現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的角度出發(fā)，介紹平衡計(jì)分卡的定義、內(nèi)容，以及在企業(yè)運(yùn)用中所存在的問題，采取相應(yīng)的策略。

戰(zhàn)略實(shí)施；績(jī)效評(píng)價(jià)；平衡計(jì)分卡

收錄日期：2012年5月10日

一、引言

在過去近一個(gè)世紀(jì)的時(shí)期，傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為核心的業(yè)績(jī)衡量在提高生產(chǎn)效率、降低成本、擴(kuò)大利潤(rùn)等方面為企業(yè)做出了巨大的貢獻(xiàn)。但企業(yè)的決策者逐漸認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)衡量忽視了企業(yè)在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)發(fā)展、取得成功的關(guān)鍵因素。一個(gè)好的業(yè)績(jī)衡量體系應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，不僅從財(cái)務(wù)角度對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量，還要從非財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量，引導(dǎo)人們?nèi)リP(guān)注關(guān)鍵性的成功因素。平衡計(jì)分卡就是這樣一個(gè)業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)。

“平衡計(jì)分卡”是羅伯特·R·卡普蘭與大衛(wèi)·P·諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的題為《平衡計(jì)分卡：提高績(jī)效的衡量方法》一文中首次提出的。它的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果聯(lián)系展現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，并兼顧長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)以及外部和內(nèi)部的業(yè)績(jī)水平，實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估——績(jī)效改進(jìn)——戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。它克服了以往以單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效考核，而對(duì)生產(chǎn)流程、員工的能力、主動(dòng)性和創(chuàng)造力、顧客滿意度、信息系統(tǒng)和企業(yè)文化等方面做出正確的評(píng)價(jià)，而成為一種更全面、更系統(tǒng)的績(jī)效考核辦法。

二、平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介

（一）平衡計(jì)分卡的含義。平衡計(jì)分卡（BSC），源自于哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的執(zhí)行長(zhǎng)David Norton于1990年所從事的未來組織績(jī)效衡量方法一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系，當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)；經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。我們可以這樣理解它，平衡計(jì)分卡就是管理者所需要的儀器。

（二）平衡計(jì)分卡的內(nèi)容。雖然企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)尺度是重要的，但在全球化的信息時(shí)代里產(chǎn)生了一些新的資產(chǎn)，很難確定它們的可信價(jià)值。比如：一個(gè)新產(chǎn)品生產(chǎn)線，每一個(gè)工序的生產(chǎn)能力，員工的技術(shù)、積極性、靈活性等，這些通常被排除在資產(chǎn)負(fù)債表之外，但是這些無形資產(chǎn)和生產(chǎn)能力是企業(yè)在今天和明天的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中取得成功的關(guān)鍵。平衡計(jì)分卡是用來表示這些多樣的、相互聯(lián)系的在生產(chǎn)能力和生產(chǎn)技術(shù)革新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中必須達(dá)到的指標(biāo)，并把經(jīng)營(yíng)前景、經(jīng)營(yíng)方針轉(zhuǎn)化成易于理解的語(yǔ)言，從全公司的利益出發(fā)，綜合衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡主要包括以下四個(gè)方面的內(nèi)容：

1、平衡計(jì)分卡保留了財(cái)務(wù)的內(nèi)容，因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)具有較高的可計(jì)量性，直接和企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)相銜接，能反映出公司的策略、業(yè)績(jī)對(duì)凈利潤(rùn)的提高是否有幫助，所以企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)幾乎總是財(cái)務(wù)性的。

2、平衡計(jì)分卡將客戶作為單獨(dú)的一個(gè)方面來加以考核，認(rèn)為客戶是企業(yè)的重要資產(chǎn)，保持和增加這份資產(chǎn)價(jià)值，對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取和保持都非常重要。

3、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)包括3個(gè)關(guān)鍵的主要經(jīng)營(yíng)過程，即創(chuàng)新過程、經(jīng)營(yíng)過程、售后服務(wù)，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)著重于交付今天的產(chǎn)品和服務(wù)給今天的客戶，這只是經(jīng)營(yíng)過程，但是從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的角度出發(fā)，要求企業(yè)生產(chǎn)全新的產(chǎn)品和服務(wù)滿足未來的客戶。

4、員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。為了彌補(bǔ)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和現(xiàn)實(shí)突破性業(yè)績(jī)所要求的生產(chǎn)能力的差距，企業(yè)必須投資于培訓(xùn)雇員、提高信息系統(tǒng)效率、科學(xué)合理組織企業(yè)日常工作程序。

三、平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的運(yùn)用

BSC把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列全面的業(yè)績(jī)指標(biāo)，并提供了戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和管理的框架。

（一）財(cái)務(wù)方面。這是從股東的立場(chǎng)所設(shè)置的指標(biāo)，顯示出企業(yè)戰(zhàn)略以及執(zhí)行結(jié)果是否有利于股東價(jià)值增長(zhǎng)，也是企業(yè)對(duì)股東貢獻(xiàn)的計(jì)量。而對(duì)企業(yè)價(jià)值的計(jì)量離不開相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)，主要有經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金盈利率、總資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、權(quán)益現(xiàn)金報(bào)酬率等。

（二）客戶方面。這是從客戶立場(chǎng)所設(shè)置的指標(biāo)，顧客是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)永不枯竭的源泉，只有更好地滿足顧客需要，才能開拓更廣的市場(chǎng)，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。失去顧客，將嚴(yán)重影響企業(yè)銷售業(yè)績(jī)，進(jìn)而影響企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。企業(yè)的戰(zhàn)略由其選擇的市場(chǎng)部分和客戶群體來界定，平衡計(jì)分卡要求企業(yè)決策層將顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體可行的測(cè)評(píng)指標(biāo)，要能真正反映與顧客相關(guān)的各種因素。留住客戶與獲得客戶都是為了保持市場(chǎng)份額，都要通過提高顧客滿意度來實(shí)現(xiàn)，是其最終的盈利目的。主要指標(biāo)有市場(chǎng)占有率、客戶保持率、客戶滿意率、客戶獲得率等。

（三）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程。企業(yè)真正的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)蘊(yùn)藏于企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中，并最終通過向客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)來實(shí)現(xiàn)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程決策與運(yùn)作的成敗決定了供應(yīng)鏈中財(cái)務(wù)效益與顧客價(jià)值的優(yōu)劣，進(jìn)而直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。主要涉及與內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈相對(duì)應(yīng)的三個(gè)流程，即研究開發(fā)流程、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程、售后服務(wù)流程。而內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程中，只涉及研究開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程。

（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)涉及到企業(yè)潛在的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，為強(qiáng)調(diào)人力資本而設(shè)計(jì)的。它反映的是一個(gè)企業(yè)為保持長(zhǎng)期的發(fā)展所必需的基礎(chǔ)性投資狀況，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素是加強(qiáng)企業(yè)改進(jìn)和創(chuàng)造未來價(jià)值能力的重要保證。

四、企業(yè)選擇平衡計(jì)分卡的理由

BSC框架自提出以來，在美國(guó)等西方國(guó)家迅速而廣泛地應(yīng)用于產(chǎn)業(yè)界。除了卡普蘭和諾頓的專著以外，其他出版的論著談到的平衡計(jì)分卡應(yīng)用案例還包括以下領(lǐng)域：技術(shù)、汽車、醫(yī)療、酒店、跨國(guó)企業(yè)、電子、半導(dǎo)體。1998年美國(guó)管理會(huì)計(jì)委員會(huì)的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)超過40%的公司使用平衡計(jì)分卡的方法。Bain Company在1999年發(fā)現(xiàn)《財(cái)富》雜志1，000家北美公司中的大約50%、歐洲公司中的45%在使用平衡計(jì)分卡。

平衡計(jì)分卡適用于對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的考核，理由有三點(diǎn)：（一）平衡計(jì)分卡是促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行的管理工具。公司整體業(yè)績(jī)高低，主要也就是體現(xiàn)在公司戰(zhàn)略的最終執(zhí)行結(jié)果上，也就是體現(xiàn)在平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的完成情況上；（二）單個(gè)部門和員工的努力無法完成企業(yè)戰(zhàn)略，只有協(xié)作才能達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略，這從反面證明平衡計(jì)分卡更適用于公司級(jí)，而非部門級(jí)和員工個(gè)人；（三）如果每個(gè)部門、每名員工都按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度制定考核指標(biāo)，一方面現(xiàn)實(shí)意義不大，另一方面也要耗費(fèi)大量時(shí)間和人力。正確的做法應(yīng)該首先各部門根據(jù)公司四個(gè)維度的考核指標(biāo)分解本部門的KPI，然后根據(jù)員工所在部門的KPI制定個(gè)人考核指標(biāo)。部門和員工的考核指標(biāo)應(yīng)該來源于平衡計(jì)分卡，但是不應(yīng)該局限于平衡計(jì)分卡。人力資源部根據(jù)各部門的主要職責(zé)，可以適當(dāng)補(bǔ)充考核指標(biāo)。

五、平衡計(jì)分卡給企業(yè)帶來的價(jià)值

平衡計(jì)分卡自推出以來，被國(guó)外許多著名企業(yè)廣泛推行，同時(shí)也受到了不少中國(guó)企業(yè)的青睞，其中不乏成功與失敗的范例。它帶給企業(yè)的應(yīng)用價(jià)值在哪里呢？（1）有助于中國(guó)企業(yè)家樹立戰(zhàn)略思維；（2）可以幫助企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)；（3）可以引導(dǎo)員工看到自己工作的價(jià)值；（4）有助于企業(yè)注重自身全面健康發(fā)展。

六、平衡計(jì)分卡在企業(yè)中運(yùn)用所遇到的困難及注意問題

（一）平衡計(jì)分卡在現(xiàn)代企業(yè)中存在的困難。BSC在企業(yè)的實(shí)施目前可能會(huì)遇到一些困難，比如指標(biāo)的創(chuàng)建和信息的搜集，有些是次要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如關(guān)于客戶滿意程度及客戶保持方面的指標(biāo)；有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些指標(biāo)雖然重要，但很難量化，如員工受激勵(lì)程度方面的指標(biāo)，它需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實(shí)用價(jià)值，這對(duì)企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)，而且每個(gè)部門、每個(gè)人都要有自己的平衡計(jì)分卡，因此它需要全體成員參加，要求企業(yè)高層管理人員、企業(yè)職工有較高的文化素質(zhì)和較強(qiáng)的財(cái)務(wù)觀念。

（二）平衡計(jì)分卡應(yīng)用中應(yīng)注意的問題。盡管平衡計(jì)分卡受到眾多企業(yè)的追捧，但正如卡普蘭教授斷言：世界500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用平衡計(jì)分卡，但一半以上都用錯(cuò)了。中國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡失敗的案例很多，原因大體有以下兩個(gè)方面：

1、平衡計(jì)分卡的自身局限性造成的。（1）忽視了企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈中的供應(yīng)商價(jià)值鏈。完整的企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈包括供應(yīng)商價(jià)值鏈和顧客價(jià)值鏈。通過對(duì)供應(yīng)商價(jià)值鏈的優(yōu)化整合，可以幫助企業(yè)進(jìn)行一系列的戰(zhàn)略改進(jìn)，如優(yōu)化供應(yīng)渠道、降低企業(yè)的采購(gòu)成本、降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)等。而平衡計(jì)分卡只關(guān)注了顧客價(jià)值鏈，對(duì)供應(yīng)商價(jià)值鏈有所忽視；（2）平衡計(jì)分卡屬于財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)型測(cè)評(píng)工具。盡管它在傳統(tǒng)測(cè)評(píng)模型的基礎(chǔ)上補(bǔ)充了顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三大維度，但其基本路線仍可清晰地描述為“學(xué)習(xí)角度－內(nèi)部業(yè)務(wù)角度－顧客角度－財(cái)務(wù)角度”。很顯然，其重心與最終歸屬仍然是財(cái)務(wù)指標(biāo)。

2、中國(guó)企業(yè)實(shí)施過程中的原因造成的。（1）缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)支持。由于平衡計(jì)分卡是建立在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的管理體系，側(cè)重于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者大多是由上級(jí)部門任命的，任期也不長(zhǎng)，因此在管理上容易出現(xiàn)短期行為，缺乏實(shí)施平衡計(jì)分卡的動(dòng)力；民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)又大多將其直接交給人力資源部門來做，這些都是導(dǎo)致其失敗的重要原因；（2）缺乏員工參與。如果平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)不能分解給每一個(gè)員工，得不到員工的參與和支持，那么其失敗是注定的；（3）缺乏制度保障，盲目照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)。由于平衡計(jì)分卡在一些大型企業(yè)得到了成功運(yùn)用，其功效也被夸大和追捧。許多中小企業(yè)紛紛效仿那些成功企業(yè)的做法，把平衡計(jì)分卡當(dāng)作一個(gè)萬能的模版進(jìn)行套用。目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)管理基礎(chǔ)各不相同，員工素質(zhì)各異，企業(yè)文化還不健全，在這種情形下把平衡計(jì)分卡當(dāng)作一個(gè)時(shí)髦的工具一哄而上，很難獲得成功。

七、我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的建議

（一）加強(qiáng)溝通。在平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程中，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常性、有效的溝通是至關(guān)重要的。比如，在傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，管理層必須能夠向員工闡明公司的經(jīng)營(yíng)策略并取得員工的認(rèn)同；在制定績(jī)效計(jì)劃及開展具體工作之前，管理層必須先與員工討論并達(dá)成共識(shí)。

（二）優(yōu)化環(huán)境。環(huán)境的改變既可以為企業(yè)創(chuàng)造新機(jī)會(huì)，也可以為企業(yè)帶來威脅。這種變化改變了企業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境之間原有的和諧，為企業(yè)帶來重新制定戰(zhàn)略的壓力。企業(yè)根據(jù)環(huán)境來制定發(fā)展戰(zhàn)略的行為直接影響企業(yè)的績(jī)效。企業(yè)環(huán)境并非相對(duì)獨(dú)立，只有當(dāng)企業(yè)選擇了適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)才會(huì)取得很高的績(jī)效并獲得發(fā)展。在面對(duì)環(huán)境的威脅與機(jī)會(huì)時(shí)，企業(yè)可以選擇不同的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有任何一種戰(zhàn)略是絕對(duì)優(yōu)于其他戰(zhàn)略的。

（三）與薪酬掛鉤。也許員工更關(guān)心的是考核結(jié)果對(duì)他們會(huì)產(chǎn)生什么影響，薪酬的影響是不可忽視的重要方面?？己私Y(jié)果一定要與薪酬相掛鉤，這樣才能真正起到震撼作用，以后員工就會(huì)真正重視考核。

（四）與公司發(fā)展周期匹配。由于在公司發(fā)展的不同階段會(huì)現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)也可能存在較大的差異，所以每一階段需要注意不同的變量。根據(jù)各階段特點(diǎn)設(shè)計(jì)與之相匹配的指標(biāo)體系，就可以使公司管理當(dāng)局在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間采取合適的方式不斷改善公司競(jìng)爭(zhēng)力。

八、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)成功的關(guān)鍵不僅在于戰(zhàn)略的制定與選擇，更在于戰(zhàn)略是否得到有效的實(shí)施。平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)迅速而有效地實(shí)施戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施的橋梁?？傊?，它是理論界、實(shí)務(wù)界和咨詢業(yè)智慧的共同結(jié)晶，也因?yàn)樵趯?shí)踐，才具有了強(qiáng)大生命力，不斷提升和發(fā)展。平衡計(jì)分卡在中國(guó)的運(yùn)用也需要結(jié)合中國(guó)的企業(yè)實(shí)際，在解決中國(guó)企業(yè)實(shí)際問題的實(shí)踐中繼續(xù)發(fā)展。

[1]黃波，李宛瑩.平衡計(jì)分卡：一種革命性的績(jī)效管理方法[J].企業(yè)家（財(cái)富版），2001.17.

[2]余景選，陳寶忠.平衡計(jì)分卡應(yīng)用初探.浙江嘉興學(xué)報(bào)，2001.4.

[3]林俊杰.平衡記分卡：導(dǎo)向戰(zhàn)略管理[M].北京：華夏出版社，2003.

[4]顧乃康.經(jīng)濟(jì)附加值、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與激勵(lì)機(jī)制[A].新世紀(jì)中國(guó)改革與發(fā)展研究[C].北京：中國(guó)財(cái)經(jīng)出版社，2000.4.

[5]高巖芳，趙惠榮.平衡計(jì)分卡——完善戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的工具.內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)學(xué)院學(xué)報(bào)，2004.3.

F272

A