中小型連鎖企業(yè)戰(zhàn)略管理模式分析

黃 盛，胡天然

（武漢商業(yè)服務(wù)學(xué)院，湖北 武漢 430056）

中小型連鎖企業(yè)與大型企業(yè)相比，規(guī)模小，資金少，經(jīng)營(yíng)品種單一，技術(shù)總體水平較低，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，往往處于不利地位。中小型連鎖企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必須根據(jù)自身的優(yōu)、劣勢(shì)及特點(diǎn)，確定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略道路，才能生存發(fā)展。企業(yè)的戰(zhàn)略管理（Strategic management）是指對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。

盡管選擇具體戰(zhàn)略管理的細(xì)節(jié)會(huì)相當(dāng)復(fù)雜，但戰(zhàn)略選擇的基本邏輯并不復(fù)雜。中小型連鎖企業(yè)戰(zhàn)略管理選擇必須確保如下幾點(diǎn)：企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)；與企業(yè)的目標(biāo)相一致；利用企業(yè)優(yōu)勢(shì)，發(fā)展市場(chǎng)環(huán)境中的機(jī)會(huì)；消除企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境中面臨的威脅，以及避免企業(yè)的劣勢(shì)。如果同一個(gè)戰(zhàn)略可以滿足上述四個(gè)條件，并得到有效實(shí)施，那么它將很可能成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。本文就中小型連鎖企業(yè)戰(zhàn)略管理模式做一些分析。

一、中小型企業(yè)戰(zhàn)略管理中的連鎖經(jīng)營(yíng)選擇

中小型企業(yè)在設(shè)定好自已的企業(yè)使命、目標(biāo)以及完成外部與內(nèi)部分析后，就要做戰(zhàn)略選擇，選擇自身的“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論”，采用連鎖經(jīng)營(yíng)模式就是其中之一。

中小型企業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)不是一種業(yè)態(tài)，但它與具體業(yè)態(tài)相結(jié)合，如超市連鎖、便民連鎖、倉(cāng)儲(chǔ)連鎖、生產(chǎn)連鎖、快餐連鎖等，通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)方式的選擇，賦予中小型企業(yè)強(qiáng)大的生命力與競(jìng)爭(zhēng)力。連鎖經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的一種行為方式，企業(yè)的一種組織形式。連鎖經(jīng)營(yíng)是企業(yè)結(jié)構(gòu)重組和創(chuàng)新，包括批發(fā)改革、配送中心的建立，流通環(huán)節(jié)和網(wǎng)絡(luò)的變化，帶來(lái)了企業(yè)購(gòu)、銷、調(diào)、存的全面調(diào)整，是企業(yè)職能的重構(gòu)和流通環(huán)節(jié)的重組。

連鎖經(jīng)營(yíng)是機(jī)械化大生產(chǎn)在流通領(lǐng)域的創(chuàng)新與應(yīng)用。流通領(lǐng)域和生產(chǎn)領(lǐng)域的發(fā)展速度跟不上消費(fèi)領(lǐng)域的發(fā)展速度時(shí)，流通領(lǐng)域和生產(chǎn)領(lǐng)域的發(fā)展滯后成為生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，化解對(duì)立的最佳入手點(diǎn)則是連接生產(chǎn)和消費(fèi)兩個(gè)領(lǐng)域的商業(yè)企業(yè)規(guī)模運(yùn)作。人們依據(jù)生產(chǎn)領(lǐng)域的流水線生產(chǎn)方式，提煉出類似流水線的操作流程和規(guī)范，如服務(wù)流程、整理貨品流程、收益流程等。連鎖經(jīng)營(yíng)本質(zhì)上是一種大流通，是生產(chǎn)、操作標(biāo)準(zhǔn)、管理和服務(wù)的建立以及拷貝與復(fù)制。

連鎖經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的一種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，更是一種組織形式，它不屬于商業(yè)層面，而屬于經(jīng)營(yíng)層面。連鎖經(jīng)營(yíng)是制度的創(chuàng)新，是企業(yè)從政策到觀念、從經(jīng)營(yíng)到管理、從商流到物流、從形式到內(nèi)容的全面調(diào)整和變革。經(jīng)營(yíng)方式可分為自愿連鎖、加盟連鎖（特許連鎖）和直營(yíng)連鎖。自愿連鎖店是在核心企業(yè)或集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)或控制下，由分散經(jīng)營(yíng)同類商品或服務(wù)的零售企業(yè)，通過(guò)規(guī)范經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體組織形式；直營(yíng)連鎖是以連鎖店為核心，各自分散經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，稱為分店、分支店或成員店等，通過(guò)商品在生產(chǎn)、流通、銷售等各環(huán)節(jié)的利潤(rùn)最大化，來(lái)為各經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)利益；加盟連鎖（特許連鎖）店，是聯(lián)營(yíng)的一種發(fā)展模式，企業(yè)為市場(chǎng)提供品牌、產(chǎn)品與服務(wù)，讓合作伙伴加盟銷售體系，這是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式，讓加盟商的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)來(lái)分擔(dān)企業(yè)商品的銷售風(fēng)險(xiǎn)和成本。

二、中小型連鎖企業(yè)的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指企業(yè)在單一市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所采取的行動(dòng)，包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略模式和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略模式。

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略模式

連鎖經(jīng)營(yíng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略模式的最大特征就是化繁為簡(jiǎn)，謀取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。在中國(guó)市場(chǎng)上建立連鎖店，網(wǎng)絡(luò)覆蓋的規(guī)模是可以想見(jiàn)的：全國(guó)有30個(gè)省會(huì)城市，15個(gè)副省級(jí)城市，2000多個(gè)縣級(jí)以上城市，要覆蓋這樣的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有上千的店面，很難建立起中國(guó)的連鎖店。連鎖店通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)及物品調(diào)配體系來(lái)建立總部與分店的管理職能、專業(yè)職能，降低成本，達(dá)到益利。

華聯(lián)和蘇果超市都曾對(duì)特許經(jīng)營(yíng)模式寄予厚望，但現(xiàn)實(shí)結(jié)果卻事與愿違。經(jīng)過(guò)數(shù)年的調(diào)查、反思和總結(jié)，在徹底斷定加盟體系弊遠(yuǎn)大于利的前提之下，華聯(lián)和蘇果超市不約而同地作出了大力度發(fā)展直營(yíng)、收購(gòu)或淘汰原有加盟店的戰(zhàn)略性決策。這就是基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略模式的考慮。發(fā)展直營(yíng)，使連鎖店實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、專業(yè)化，降低運(yùn)營(yíng)成本，累積塑造連鎖店的總體形象，充分享受利益均沾的好處，謀求長(zhǎng)足發(fā)展。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)化特點(diǎn)。一是體現(xiàn)在工作作業(yè)上。即由總公司負(fù)責(zé)訂貨、采購(gòu)，再統(tǒng)一分配到各分店之間，這種流程對(duì)于所有連鎖經(jīng)營(yíng)體系下的分店均無(wú)例外。二是體現(xiàn)在企業(yè)整體形象的包裝設(shè)計(jì)上，這種標(biāo)準(zhǔn)化使各連鎖店均有統(tǒng)一形象對(duì)外獲取形象利益。三是體現(xiàn)在物品調(diào)配及人員管理上，在總部貨源、設(shè)備器材、人員不足的情況下，可由總部向其他分店先行調(diào)度，互通性較大。

2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單化特點(diǎn)。連鎖形式是最有可能從作業(yè)簡(jiǎn)單化上獲取利益。如將整個(gè)連鎖店的作業(yè)流程制作成簡(jiǎn)明扼要的操作手冊(cè)，就能使所有的員工依照手冊(cè)規(guī)定各司其職。連鎖店由于體系龐大，不論在財(cái)務(wù)、貨源控制上，還是具體操作上都需要有一套特殊的運(yùn)作系統(tǒng)，簡(jiǎn)化整個(gè)管理和作業(yè)程序，省去不必要的過(guò)程和手續(xù)，就可以達(dá)到事半功倍的效果，以最少投入獲得最大產(chǎn)出。

3.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的專業(yè)化特點(diǎn)。社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)是社會(huì)分工越分越細(xì)，這是提高生產(chǎn)力的需要。連鎖店的發(fā)展恰好代表了這種分工在商業(yè)領(lǐng)域的拓展。連鎖店仿佛是一條很長(zhǎng)的生產(chǎn)流水線，整個(gè)作業(yè)體系中均有專業(yè)分工，各守其位，各司其職，各盡其責(zé)。如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有專門的部門；市場(chǎng)調(diào)查有專門的部門；試驗(yàn)檢測(cè)有專門的部門；產(chǎn)品推出有專業(yè)人員制作廣告促銷；分店銷售有專門的人員負(fù)責(zé)商品陳列、銷售方式等。一切只需遵循操作指南即可。如此分工降低成本，專業(yè)人做專業(yè)事，連鎖效率的配合將極具競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略模式

產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略是從產(chǎn)品質(zhì)量、款式等方面實(shí)現(xiàn)差別，尋求產(chǎn)品的與眾不同的特征。企業(yè)應(yīng)該在滿足顧客基本需要的前提下，率先推出具有較高價(jià)值和創(chuàng)新特征的產(chǎn)品，以獨(dú)特個(gè)性的特點(diǎn)爭(zhēng)取到有利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。對(duì)于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的核心價(jià)值是基本相同的，所不同的是在性能和質(zhì)量上。例如在眾多的內(nèi)衣品牌店中，三槍、宜而爽、雅黛莉依托專賣店的網(wǎng)絡(luò)迅速崛起，這就是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。

當(dāng)連鎖企業(yè)以統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的模式在特定地區(qū)目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)店，但遇到強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，應(yīng)考慮產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)之上采取有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品獨(dú)特化經(jīng)營(yíng)策略，避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正面交鋒，通過(guò)產(chǎn)品的與眾不同創(chuàng)造新的消費(fèi)需求空間，提高連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，塑造和擴(kuò)大連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如中華著名老字號(hào)“全聚德”連鎖店，就是依據(jù)以全聚德烤鴨為龍頭的獨(dú)特菜系，開(kāi)拓海內(nèi)外市場(chǎng)，拓展連鎖經(jīng)營(yíng)，發(fā)展成擁有70余家全聚德品牌成員企業(yè)，年銷售烤鴨500余萬(wàn)只，接待賓客500多萬(wàn)人次的品牌餐飲集團(tuán)。再如金童子、永和豆?jié){、紫燕百味雞等連鎖店，都是依靠其產(chǎn)品的差異化形成較為明顯的經(jīng)營(yíng)特色，使消費(fèi)者產(chǎn)生鮮明強(qiáng)烈的對(duì)比差別感，由此誘發(fā)其特殊需求，從而給連鎖企業(yè)帶來(lái)新的銷售機(jī)遇和利益。

產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略可以為連鎖企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品差異化可以更好地滿足消費(fèi)者特殊需求，同時(shí)也為企業(yè)在銷售量及銷售價(jià)格上帶來(lái)自主性。企業(yè)的差異性產(chǎn)品無(wú)形中為潛在進(jìn)入者設(shè)置了一道門檻，使?jié)撛谶M(jìn)入者難以介入。

連鎖企業(yè)需構(gòu)建一套高效、靈敏、準(zhǔn)確的信息系統(tǒng)，以對(duì)市場(chǎng)信息及時(shí)準(zhǔn)確的把握來(lái)保障產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的成功。如錦江麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)有限公司，采取的是商對(duì)商批發(fā)業(yè)務(wù)模式，服務(wù)專業(yè)顧客，包括酒店、餐館、食堂、企事業(yè)單位、中小型零售商，事先登記，量身定做。豐富的生鮮產(chǎn)品由貨品地頭采購(gòu)直達(dá)顧客手中，為其專業(yè)顧客提供“一站式服務(wù)”，保證質(zhì)量體系，贏得好口碑的同時(shí)也為中國(guó)市場(chǎng)樹(shù)立了新標(biāo)準(zhǔn)。

三、中小型連鎖企業(yè)的公司層戰(zhàn)略

公司層戰(zhàn)略是指企業(yè)同時(shí)在多個(gè)市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所采取的行動(dòng)，包括縱向一體化戰(zhàn)略、公司多元化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟和兼并與收購(gòu)戰(zhàn)略。

（一）縱向一體化戰(zhàn)略模式

縱向一體化又叫垂直一體化，指企業(yè)將生產(chǎn)與原料供應(yīng)，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，是將公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)向后擴(kuò)展到原材料供應(yīng)或向前擴(kuò)展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系?？v向一體化戰(zhàn)略模式打造一條原材料、產(chǎn)品和分銷零售網(wǎng)絡(luò)的厚實(shí)商業(yè)鏈條，不但向商業(yè)、零售、連鎖方向發(fā)展，組建龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)；還向原材料、貨源采購(gòu)進(jìn)軍，建立自己的產(chǎn)、購(gòu)、銷一條龍，借助中間商現(xiàn)有的渠道，加快產(chǎn)品入市時(shí)間，加快資金回籠，進(jìn)行有效擴(kuò)張。如內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司自1999年8月創(chuàng)建以來(lái)，以經(jīng)營(yíng)小肥羊特色火鍋為主業(yè)，兼營(yíng)小肥羊調(diào)味品及專用肉制品的研發(fā)、加工及銷售業(yè)。其垂直業(yè)務(wù)模式極具拓展性，業(yè)務(wù)包括羊肉加工、火鍋湯料生產(chǎn)、餐廳經(jīng)營(yíng)以及食品分銷批發(fā)。2010年共有431家連鎖店，一個(gè)物流配送中心，一個(gè)調(diào)味品基地，兩個(gè)肉業(yè)基地，一個(gè)外銷機(jī)構(gòu)，涉及國(guó)內(nèi)十五大餐飲市場(chǎng)區(qū)域，國(guó)際三大餐飲市場(chǎng)區(qū)域。

（二）多元化戰(zhàn)略模式

多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)從事在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是與專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相對(duì)的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)采用多元化經(jīng)營(yíng)的主要原因是：（1）企業(yè)原有產(chǎn)品市場(chǎng)需求增長(zhǎng)處于長(zhǎng)期停滯甚至下降趨勢(shì)；（2）企業(yè)存在較強(qiáng)的資源與能力，但產(chǎn)業(yè)集中程度高、相互依賴性強(qiáng)、競(jìng)爭(zhēng)激烈；（3）環(huán)境因素的多變性及不確定性迫使企業(yè)更加關(guān)注長(zhǎng)期收益的穩(wěn)定性。如金鷹國(guó)際集團(tuán)自1992年創(chuàng)立，經(jīng)過(guò)16年的快速成長(zhǎng)，已成為擁有房產(chǎn)、物業(yè)、投資、商貿(mào)、酒店等專業(yè)集團(tuán)，以多元互補(bǔ)、規(guī)模經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)構(gòu)架，形成資源共享、緊密協(xié)作的產(chǎn)業(yè)鏈，快速協(xié)同發(fā)展。自創(chuàng)立以來(lái)，大力發(fā)展連鎖、立體推進(jìn)，以南京、上海為中心，以長(zhǎng)江三角洲地區(qū)為重心，面向全國(guó)連鎖擴(kuò)張。

（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟模式

戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩上或兩個(gè)以上的企業(yè)或跨國(guó)公司為了達(dá)到共同的目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合行動(dòng)。有人認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟只適合于巨型跨國(guó)公司，但這并不是絕對(duì)的，作為一種企業(yè)公司級(jí)戰(zhàn)略，同樣適用于中小型企業(yè)。由于行業(yè)特性、競(jìng)爭(zhēng)程度、產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)愿景及優(yōu)劣勢(shì)因素等的差異，企業(yè)間采取締結(jié)聯(lián)盟的形式也呈現(xiàn)出多樣性。締結(jié)聯(lián)盟是因中小型企業(yè)在平等互利，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的基礎(chǔ)上制定的一種戰(zhàn)略，互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同積累資源，共同開(kāi)辟市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。如湖南步步高為了分享IGA、可口可樂(lè)等大品牌的合作優(yōu)勢(shì)，擁有類似沃爾瑪、家樂(lè)福一樣的采購(gòu)條件，從而快速提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力，2004年3月加盟IGA，通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟分享了IGA全球采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)。

（四）兼并與收購(gòu)戰(zhàn)略模式

企業(yè)兼并與收購(gòu)戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)兼并或購(gòu)買另一個(gè)企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而影響、控制被收購(gòu)的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能生存，并購(gòu)的方式效率更高：（1）并購(gòu)可以節(jié)省時(shí)間。（2）并購(gòu)可以降低進(jìn)入壁壘（如資金、技術(shù)、渠道、顧客、經(jīng)驗(yàn)）和企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。（3）并購(gòu)可以促進(jìn)企業(yè)的跨國(guó)發(fā)展。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、管理方式的差異，政府法規(guī)的限制導(dǎo)致并購(gòu)成為企業(yè)快速進(jìn)入的方式。如利群集團(tuán)其前身是始建于20世紀(jì)30年代的中華老字號(hào)——“德源泰百貨店”，有著70多年歷史。從1997年開(kāi)始，利群集團(tuán)就通過(guò)并購(gòu)、控股、自建、租賃等多種擴(kuò)張方式，內(nèi)外并舉，步步為營(yíng)、穩(wěn)扎穩(wěn)打走出了一條快速擴(kuò)張之路。經(jīng)營(yíng)范圍涉及房地產(chǎn)、餐飲、酒店、商業(yè)零售、物流配送、連鎖便利店、藥店、娛樂(lè)、旅游等領(lǐng)域，成為了一個(gè)跨地區(qū)、多業(yè)態(tài)、綜合性的股份制商業(yè)企業(yè)集團(tuán)。

四、結(jié)束語(yǔ)

中小型連鎖企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)如何獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理論，戰(zhàn)略管理過(guò)程是指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一個(gè)途徑，包括該過(guò)程的一系列有序的、能增加企業(yè)選擇有效戰(zhàn)略的可能性分析與決策。和其他理論一樣，它是建立在企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的演進(jìn)假設(shè)與判斷基礎(chǔ)之上的，如果這些假設(shè)與判斷與企業(yè)產(chǎn)業(yè)實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)情況相一致，那么企業(yè)便可獲得戰(zhàn)略管理優(yōu)勢(shì)。許多中小型連鎖企業(yè)借助戰(zhàn)略管理過(guò)程來(lái)選擇和實(shí)施戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略管理過(guò)程的最終目標(biāo)是贏取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情景發(fā)生變化，這時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略管理會(huì)做出一些響應(yīng)，會(huì)隨著時(shí)間的推移而自發(fā)性地出現(xiàn)。中小型連鎖企業(yè)戰(zhàn)略管理的選擇會(huì)隨著自身的發(fā)展，由業(yè)務(wù)層面的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，逐步向公司層的縱向一體化戰(zhàn)略、聯(lián)盟戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略及并購(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展與決擇。

［1］（美）Jay B.Barney，William S.Hesterly.李新春，張書軍（譯）.戰(zhàn)略管理［M］.機(jī)械工業(yè)出版社，2010.

［2］陳傳聯(lián).中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究［J］.企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2005，（1）：36.

［3］胡新欣.我國(guó)企業(yè)現(xiàn)代化管理實(shí)踐的啟示［J］.企業(yè)管理，2006，（5）.

［4］崔士賢，鄭偉軍，蔣馥.企業(yè)管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)［J］.上海企業(yè)，1998，（11）.

［5］張彥寧.全面推進(jìn)企業(yè)管理創(chuàng)新［J］.中國(guó)石油企業(yè)，2003，（6）.

［6］鄧建申.試析民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失［J］.市場(chǎng)論壇，2006，（4）.

［7］郭曉芳.如何做好企業(yè)的戰(zhàn)略管理［J］.消費(fèi)導(dǎo)刊，2010，（7）.

［8］包文杰.論中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理［J］.經(jīng)營(yíng)管理者，2009，（1）.