商業(yè)銀行知識(shí)型員工激勵(lì)對策

○彭新宏

早在1995年，美國管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）就提出：“知識(shí)已經(jīng)成為關(guān)鍵的經(jīng)濟(jì)資源，而且是競爭優(yōu)勢的主導(dǎo)型來源，甚至可能是惟一的來源……在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，知識(shí)正成為真正的資本與首要的財(cái)富?！弊鳛橹R(shí)載體的知識(shí)型員工在經(jīng)濟(jì)中的作用越來越重要，并成為組織制勝的關(guān)鍵。隨著利率市場化等金融改革的大力推進(jìn)，銀行業(yè)已由過去的壟斷性悄然向多元競爭方向發(fā)展，商業(yè)銀行間的競爭也由低層次的價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向了以“產(chǎn)品+服務(wù)+方案”的立體形式。在這種背景下，員工的知識(shí)、技能等綜合素質(zhì)顯得尤為重要，決定著商業(yè)銀行的核心競爭力，最終決定其在市場上的競爭地位。

一、知識(shí)型員工概述

1、知識(shí)型員工的界定

彼得·德魯克（Peter Drucker）曾指出，知識(shí)型員工是指“那些掌握運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)和信息工作的人?！薄爸R(shí)員工是一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作效率，另一方面本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)能力的員工?！币蚨?，區(qū)分知識(shí)型員工與普通員工的關(guān)鍵點(diǎn)在于：是否掌握運(yùn)用符號(hào)和概念；是否充分利用現(xiàn)代科技知識(shí)提高工作效率；是否具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力。

在知識(shí)型員工所有的素質(zhì)中，知識(shí)創(chuàng)新是知識(shí)員工的關(guān)鍵性標(biāo)志。唯有能夠不斷進(jìn)行創(chuàng)新的人才才能適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展，才能成為真正的知識(shí)型員工，才能為組織形成持續(xù)的核心競爭能力，使組織獲得持久的競爭優(yōu)勢地位，并為組織創(chuàng)造源源不斷的豐厚的原始價(jià)值。

2、知識(shí)型員工的具體特點(diǎn)

一是具有較高的人力資本價(jià)值。知識(shí)型員工最主要的價(jià)值在于他們能夠?qū)⒆陨淼慕?jīng)驗(yàn)、技能、判斷等未編碼知識(shí)奉獻(xiàn)出來，能夠?qū)⒂袃r(jià)值的知識(shí)帶給組織，并將其商品化，從而提高投資的回報(bào)，提高產(chǎn)品和服務(wù)的附加值，增加組織的收益率，增強(qiáng)組織的核心競爭力，并傳承與保持這種繁衍與更新的能力。

二是具有很強(qiáng)的價(jià)值擴(kuò)散能力。知識(shí)型員工擁有知識(shí)和信息，具有學(xué)習(xí)能力和知識(shí)創(chuàng)新的能力，他們的知識(shí)技能能夠通過傳授在整個(gè)組織內(nèi)擴(kuò)散，改變整個(gè)組織的工作模式，提高整個(gè)組織的工作效率，提升組織的價(jià)值。同時(shí)，這種擴(kuò)散能力還表現(xiàn)在知識(shí)是一種文化，一旦擴(kuò)散開來，將會(huì)在組織內(nèi)形成一種學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的氛圍，有助于組織創(chuàng)新能力和組織持久競爭力的獲得。

三是高風(fēng)險(xiǎn)與高收益并存。知識(shí)型員工具有較高的人力資本價(jià)值，因而其工資也較高；同時(shí)他們的勞動(dòng)多為知識(shí)的創(chuàng)新與商品化，在于提高產(chǎn)品和服務(wù)的附加值，因而他們的勞動(dòng)覆蓋面較廣，一旦知識(shí)商品化得以應(yīng)用，便會(huì)迅速擴(kuò)散。如果這種應(yīng)用出現(xiàn)偏差，將對組織帶來極大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)或損失。從某種意義上講，知識(shí)型員工具有高風(fēng)險(xiǎn)與高收益的雙重性。

四是具有創(chuàng)造性、獨(dú)立性與自主性。知識(shí)型員工一般都掌握豐富的知識(shí)，具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)造能力，他們多希望充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造性和靈感，進(jìn)行創(chuàng)造性的工作，以推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步與產(chǎn)品和設(shè)備的更新。同時(shí)，知識(shí)型員工由于擁有大量的知識(shí)資本，多在組織中享有獨(dú)立性和自主性，強(qiáng)調(diào)獲得組織授權(quán)，在較為寬松的環(huán)境中工作，獲得工作場所、工作時(shí)間方面的靈活性，以及在工作中實(shí)現(xiàn)自我引導(dǎo)、自我管理。

五是具有較高的成就動(dòng)機(jī)。知識(shí)型員工更多地要求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈渴望獲得認(rèn)可。他們多希望獲得挑戰(zhàn)性的工作，攻克難關(guān)，追求完美的結(jié)果，追求一種理想的境界，獲得一種精神上的成績感。

六是勞動(dòng)價(jià)值不易測定性。其一，知識(shí)型員工往往以團(tuán)隊(duì)的形式展開工作，勞動(dòng)成果是整個(gè)團(tuán)隊(duì)努力的結(jié)果，對于個(gè)人的貢獻(xiàn)難以評定；其二，知識(shí)型員工的工作本身難以度量，工作活動(dòng)難以監(jiān)控；其三，知識(shí)型員工的某些勞動(dòng)成果的價(jià)值短期內(nèi)可能無法肯定，但有些長期的價(jià)值可能更大。

二、當(dāng)前商業(yè)銀行知識(shí)型員工激勵(lì)存在的問題

1、“一刀切”現(xiàn)象嚴(yán)重

我國的多數(shù)企業(yè)組織對于知識(shí)型員工的工作安排也實(shí)行團(tuán)隊(duì)制，實(shí)行工作授權(quán)與團(tuán)隊(duì)合作。但在具體的勞動(dòng)成果測評方面，由于知識(shí)型員工的勞動(dòng)成果不易測定，以及我國企業(yè)缺乏知識(shí)型勞動(dòng)成果測定的意識(shí)和機(jī)制，因而對他們勞動(dòng)成果的認(rèn)可和激勵(lì)往往采取“一刀切”的辦法。特別是在國有商業(yè)銀行等銀行業(yè)，其薪酬制度和學(xué)歷、知識(shí)等因素并沒有什么關(guān)聯(lián)，依然和工齡、資歷等因素掛鉤，論資排輩現(xiàn)象較為嚴(yán)重，平均主義、大鍋飯更是慣例，導(dǎo)致許多高學(xué)歷、有知識(shí)的員工工作積極性不高，無法調(diào)動(dòng)他們的創(chuàng)造性，人力資源利用效率較低。

2、激勵(lì)短期化

我國在知識(shí)型員工的激勵(lì)方面多實(shí)行工資和福利制度，這些激勵(lì)和歷史指標(biāo)相關(guān)，彈性不足，差距不明顯，對于未來的激勵(lì)效果無法顯現(xiàn)。而獎(jiǎng)金也多和本期的指標(biāo)有關(guān)，與企業(yè)未來發(fā)展沒有關(guān)系，很容易導(dǎo)致員工的短視心理和短期行為的發(fā)生。特別是在商業(yè)銀行，其注重短期數(shù)字，考核只看當(dāng)期指標(biāo)，和長遠(yuǎn)計(jì)劃基本沒有什么關(guān)聯(lián)，更缺乏對知識(shí)型員工的激勵(lì)政策，且和普通員工一體對待，沒有差異化激勵(lì)。

3、激勵(lì)僵硬化

我國很多大型商業(yè)銀行的薪酬和福利制度呈現(xiàn)高度僵化的現(xiàn)象，等級(jí)式的工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼制度導(dǎo)致員工的薪酬與福利完全由其職位、職稱和資歷決定，和員工的努力程度與勞動(dòng)價(jià)值貢獻(xiàn)程度不存在關(guān)聯(lián)性。有些員工憑借自己的資歷尸位素餐，有的則是退居一個(gè)閑職，無所事事，但他們的薪酬待遇和福利依然高高在上，比大部分努力工作的知識(shí)型員工高出許多，造成極嚴(yán)重的不平等現(xiàn)象。這種激勵(lì)的僵硬化在很大程度上挫傷了知識(shí)型員工的工作積極性和創(chuàng)造性，造成知識(shí)型員工離職率高、激勵(lì)效果低下。

4、缺乏員工參與度

由于官僚制度的長期存在，使得我國企業(yè)管理者大多形成了“家長式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工難以參與其中。這使得知識(shí)型員工所要求的團(tuán)隊(duì)授權(quán)、靈活工作、自我引導(dǎo)和自我管理成為泡影。同時(shí)，也對他們的獨(dú)立性、自主性和創(chuàng)造性是一個(gè)極大的限制，不利于對他們實(shí)施軟的激勵(lì)，造成知識(shí)型員工的心理不滿。

5、缺乏工作本身激勵(lì)

由于我國許多商業(yè)銀行缺乏工作本身激勵(lì)的意識(shí)，工作環(huán)境和工作程序設(shè)計(jì)呆板，缺乏人性化理念，忽視知識(shí)型員工的新要求，因而很難適合現(xiàn)代知識(shí)型員工的口味。企業(yè)文化缺乏凝聚力，使得知識(shí)型員工找不到歸宿感，這對于知識(shí)型員工的積極性和創(chuàng)造性是一種打擊，更無法形成實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)作用。

三、構(gòu)建知識(shí)型員工的長效動(dòng)態(tài)激勵(lì)機(jī)制

在現(xiàn)代社會(huì)，對于知識(shí)型員工的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬激勵(lì)的重要性已經(jīng)逐步有被非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬替代的傾向和趨勢，這樣可以創(chuàng)建一個(gè)動(dòng)態(tài)的知識(shí)型員工激勵(lì)效用最大化的函數(shù)：Max U=（W，K，Q，L，E，a，T）（W>0，a>0，Q>0，L>0，E>0，T>0），U為員工的激勵(lì)效用；W為薪資報(bào)酬的合約；K為非經(jīng)濟(jì)因素，如名譽(yù)、地位、尊重等社會(huì)聲譽(yù)；Q為其他變量，如機(jī)遇、外部競爭等；E為情感激勵(lì)；L為替代系數(shù)；T為時(shí)間。由上述激勵(lì)效用函數(shù)可知，激勵(lì)的效用最大化應(yīng)該是在經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)之間達(dá)到一種最佳組合，是各種因素共同作用的結(jié)果，只有正確的匹配后，知識(shí)型工人的滿意度才能達(dá)到最大化。

1、跟蹤評估需求變化

與普通員工不同，知識(shí)型員工作為具有創(chuàng)新思維、創(chuàng)新知識(shí)的群體，其需求則更具有動(dòng)態(tài)變化的特性，在不同時(shí)期、不同階段、不同企業(yè)、不同文化等條件下，知識(shí)型員工對金錢財(cái)富、業(yè)務(wù)成就、個(gè)人成長與發(fā)展、工作自主性與企業(yè)文化等要素的需求始終處于一種持續(xù)的動(dòng)態(tài)變化之中。為了更好地激勵(lì)知識(shí)型員工，就必須對他們進(jìn)行跟蹤評估，時(shí)刻關(guān)注他們的需求變化。跟蹤評估的關(guān)注點(diǎn)包括他們的經(jīng)濟(jì)條件、職業(yè)發(fā)展要求、工作成就感、組織文化滿意度、自我實(shí)現(xiàn)需要以及精神需求等。激勵(lì)措施要跟著他們的需求變化加以調(diào)整，在同樣的成本下實(shí)現(xiàn)最佳的激勵(lì)效果。

2、選擇有效的激勵(lì)方式

激勵(lì)效果的最佳化就是要根據(jù)員工的需求不同，采取差異化的激勵(lì)措施來達(dá)到最佳的效果。差異化激勵(lì)理論認(rèn)為，具有激勵(lì)作用的因素是多種多樣的，除薪酬外，工作成就、工作自主、個(gè)體成長、企業(yè)文化等因素也能發(fā)揮較大的激勵(lì)作用。赫茨伯格曾確定的激勵(lì)因素有：成就、認(rèn)可、工作吸引力、責(zé)任和發(fā)展等。俞文釗也曾確定如下的激勵(lì)因素：公平發(fā)展、認(rèn)可、工作條件、報(bào)酬、人際關(guān)系、責(zé)任、基本需求等。可見，員工的需求是多樣性的，不同員工的需求也存在極大的差異，必須實(shí)施差異化的激勵(lì)措施。針對知識(shí)型員工需求的復(fù)雜性，可綜合運(yùn)用報(bào)酬層次激勵(lì)、成就層次激勵(lì)、機(jī)會(huì)層次激勵(lì)以及文化層次激勵(lì)等多種激勵(lì)措施，從而使知識(shí)型員工的需要全方位受到激勵(lì)，以達(dá)到充分的激勵(lì)狀態(tài)。

3、構(gòu)建個(gè)性化激勵(lì)機(jī)制

與普通員工相比，知識(shí)型員工更加注重自己有沒有受到重視、重用，自己的才能有沒有得到充分發(fā)揮，自己的價(jià)值能不能得到實(shí)現(xiàn)。因而，應(yīng)尊重知識(shí)型員工，把他們當(dāng)作有血有肉的個(gè)體來進(jìn)行管理，承認(rèn)并尊重他們個(gè)人的價(jià)值和尊嚴(yán)；關(guān)注他們個(gè)人的物質(zhì)需要和精神需要，關(guān)心他們個(gè)人的處境和困難，給予他們充分的授權(quán)，使他們的能力甚至潛能都能得到充分的發(fā)揮，使他們真正融入到組織之中。有效的激勵(lì)必須把短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合，把個(gè)人激勵(lì)與組織激勵(lì)相結(jié)合，把個(gè)人融入到組織中去，即實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的一體化，在個(gè)性化激勵(lì)的過程中形成良好的組織氛圍，使他們學(xué)會(huì)對工作負(fù)責(zé)，自己主動(dòng)承擔(dān)工作，提高自我管理水平，充分地發(fā)揮主觀能動(dòng)性，形成與組織榮辱與共、同生共存的信念，最終滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需求，達(dá)到團(tuán)隊(duì)合作，共同發(fā)展的目的。

4、建立長效動(dòng)態(tài)激勵(lì)機(jī)制

由于知識(shí)型員工需求的變化性較大，需求也較為復(fù)雜，因而沒有一成不變的激勵(lì)機(jī)制和激勵(lì)方法，也沒有一成不變的模式可循。在激勵(lì)過程中，必須采取權(quán)變的激勵(lì)策略，要因時(shí)因地因人而異，不能拘泥于過去的經(jīng)驗(yàn)或國外的模式，而應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注外部條件的變化，關(guān)注激勵(lì)效果的變化，關(guān)注員工的需求變化，隨時(shí)隨地作出有效調(diào)整，使各種激勵(lì)措施達(dá)到一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡，并保持最大化的激勵(lì)效果。動(dòng)態(tài)激勵(lì)機(jī)制的核心在于各種激勵(lì)要素的平衡，使得作為輸入的激勵(lì)要素能夠產(chǎn)出最佳的激勵(lì)效果，實(shí)現(xiàn)高效激勵(lì)。因此，知識(shí)型員工的激勵(lì)必須兼顧個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合；兼顧物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相輔相成；兼顧制度激勵(lì)與人文激勵(lì)交輝相映；兼顧短期激勵(lì)與長期激勵(lì)緊密聯(lián)系；兼顧個(gè)人利益與組織利益的相關(guān)性，并平衡員工不同時(shí)期的激勵(lì)因素，真正實(shí)現(xiàn)人性化管理，動(dòng)態(tài)化激勵(lì)。

[1]彼得·德魯克：知識(shí)管理[M].中國人民大學(xué)出版社，1999.

[2]宋煜萍：知識(shí)型員工的非薪酬激勵(lì)探討[J].蘇州大學(xué)學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版），2006（1）.

[3]蔡文著、邵云：基于知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)知識(shí)員工激勵(lì)[J].人力資源，2009（6）.

[4]黃曉波：差異化激勵(lì)理論與差異化激勵(lì)機(jī)制[J].北京工商大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2006（1）.