中小企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制研究

□ 周 倩

中小企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制研究

□ 周 倩

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在我國工商注冊的中小企業(yè)達(dá)1000余萬家，數(shù)量占我國企業(yè)總數(shù)的99%。隨著市場經(jīng)濟(jì)的日益完善和成熟，中小企業(yè)的一些弊端開始露出端倪，甚至阻礙了自身的發(fā)展，特別在選才、留才和用才方面。在21世紀(jì)，由于經(jīng)驗(yàn)豐富的人員極為缺乏而工作職位頗為富余，吸引并留住合格員工的能力就極為重要了。對于任何企業(yè)來說，招募、吸引并留住高質(zhì)量的一線員工都會(huì)使其受益匪淺。對于中小企業(yè)，與大企業(yè)進(jìn)行人才競爭尤為困難。諸多中小企業(yè)無力支撐許多強(qiáng)大的競爭對手輕而易舉就能提供給員工的工資水平和福利待遇。那么，這些中小企業(yè)如何才能保持在人才爭奪中擁有一席之位呢？在獲得人才之后，又如何使他們發(fā)揮所能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值呢？這就是本文要討論的問題。

一、我國中小企業(yè)員工的激勵(lì)現(xiàn)狀分析

在我國的中小企業(yè)更是面臨著這個(gè)問題，因?yàn)樵谖锪?、?cái)力落后的情況下，更該發(fā)揮人力的作用。伴隨現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資源管理制度，為自身的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。從總體上來看，多數(shù)中小企業(yè)目前的員工激勵(lì)機(jī)制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

(一)激勵(lì)意識(shí)的缺乏

由于目前我國大部分中小企業(yè)人力資源管理還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，很多企業(yè)仍然把員工當(dāng)作工作的機(jī)器，管理時(shí)采取簡單、粗暴的手段，缺乏激勵(lì)的意識(shí)。但隨著市場競爭的加劇，許多中小企業(yè)也認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，也在努力做到“以人為本”，特別是科技型的企業(yè)。然而，對員工的激勵(lì)仍然有些不足，或者是力不從心。

（二）缺乏科學(xué)的績效評估體系

在我國有許多中小企業(yè)沒有建立科學(xué)的績效評估體系，員工績效的好壞幾乎是由管理者根據(jù)自己的主觀意識(shí)斷定，而且，大多不對員工公開，形成一個(gè)黑匣子。這樣一來，優(yōu)秀員工看不到自己的工作成績，積極性倍受打擊。而一般的員工也看不到自己的不足，許多缺點(diǎn)不能得到及時(shí)糾正，導(dǎo)致績效持續(xù)不好，進(jìn)而對工作產(chǎn)生厭倦，進(jìn)入到一種惡性循環(huán)。

（三）缺乏科學(xué)的薪酬體系

具體表現(xiàn)在：（1）隨意延長員工的工作時(shí)間，而不給相應(yīng)報(bào)酬;(2)工資、獎(jiǎng)金發(fā)放不及時(shí)，克扣現(xiàn)象嚴(yán)重；（3）一些管理人員的獎(jiǎng)金數(shù)額由老板欽定，不與績效掛鉤；（4）福利很少、甚至沒有。所有這些問題，在很大程度上影響了員工工作的積極性。

（四）缺乏讓員工參與企業(yè)管理的意識(shí)

我國中小企業(yè)中有許多實(shí)行家族式管理，家庭成員占據(jù)著企業(yè)的重要領(lǐng)導(dǎo)崗位。大多數(shù)中小企業(yè)老板認(rèn)為，員工勞動(dòng)已給了相應(yīng)的報(bào)酬，就不應(yīng)有太多權(quán)利，更別說參與企業(yè)的管理。這樣一來，員工很多好的建議得不到采納，對企業(yè)的忠誠度也隨之下降，員工的流失率也得不到控制，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。

二、中小企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制遵循的原則

（一）充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

中小企業(yè)一般都規(guī)模小，資金少，但它有個(gè)優(yōu)勢就是自主靈活，企業(yè)應(yīng)該在激勵(lì)方面考慮到這些因素。激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20~30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31~45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，即包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。

（二）物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合，以精神激勵(lì)為主的原則

物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來。在實(shí)踐中，不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。而且目前中國還有相當(dāng)一部分中小企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特就曾指出“重賞會(huì)帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正。”因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)是對人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足，而人們的物質(zhì)需要和精神需要在層次與程度上受多種因素的制約，并隨主客觀條件的發(fā)展而不斷有所變化。所以，精神激勵(lì)應(yīng)該逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位，人的追求將被引向更高的精神境界。

（三）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合，以正激勵(lì)為主的原則

正激勵(lì)是從正方向予以鼓勵(lì)，負(fù)激勵(lì)是從反方向予以刺激，它們是激勵(lì)中不可缺少的兩個(gè)方面。俗話說：“小功不獎(jiǎng)則大功不立，小過不戒則大過必生”就是這個(gè)道理。在實(shí)際工作中，只有做到獎(jiǎng)功罰過、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動(dòng)起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣”的不良局面，使激勵(lì)無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅(jiān)持正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的方針，才會(huì)形成一種激勵(lì)合力，真正發(fā)揮出激勵(lì)的作用。在激勵(lì)過程中，宜多采用正激勵(lì)的方式，以喚起人的增力情緒，調(diào)動(dòng)其積極情感。少采用負(fù)激勵(lì)的方式，以減少人的減力情緒，克服其消極情感?？偠灾?，就正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)而言，從普遍意義上來看，應(yīng)該把正激勵(lì)放在主導(dǎo)地位。

三、中小企業(yè)如何建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制及采取的措施

中小企業(yè)和大企業(yè)相比，主要體現(xiàn)在五個(gè)方面差異：首先，規(guī)模小。其次，行業(yè)分布廣，地域性強(qiáng)。再次，個(gè)體對企業(yè)的貢獻(xiàn)度大，影響也大。第四，缺乏良好的企業(yè)文化。第五，忽視了團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。

(一)運(yùn)用激勵(lì)人才的各種條件，發(fā)揮各種優(yōu)勢

1.合理設(shè)計(jì)薪酬，并發(fā)揮福利應(yīng)有的作用

首先，制定具有競爭力的工資標(biāo)準(zhǔn)。一是通過工資調(diào)查，調(diào)整工資水平和工資結(jié)構(gòu)，制定相對較高的工資水平吸引人才、留住人才。當(dāng)然企業(yè)在制定工資時(shí)也應(yīng)考慮到所招人才的素質(zhì)，自身的財(cái)力狀況，千萬不要盲目跟風(fēng)，以免給企業(yè)帶來太大的成本壓力；二是建立與績效掛鉤的工資制度。為了防止干多干少一個(gè)樣引起的員工不滿，可以采取基本工資+績效工資的工資制度；三是工資應(yīng)適當(dāng)拉開差距，以起到激勵(lì)作用。

其次，建立與績效掛鉤的獎(jiǎng)金制度。為了鼓勵(lì)員工努力工作，激發(fā)他們的工作熱情，中小企業(yè)在制定獎(jiǎng)金時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）員工獎(jiǎng)金與績效掛鉤。如技術(shù)骨干獎(jiǎng)金可根據(jù)其技術(shù)改造、技術(shù)創(chuàng)新給企業(yè)帶來的利潤多少來抽成；而業(yè)務(wù)骨干則可選擇銷售額、市場占有率作為參考因素；高層管理人才可選用利潤、銷售額、市場占有率等多項(xiàng)指標(biāo)考核；（2）根據(jù)企業(yè)自身的需要設(shè)立各種獎(jiǎng)金，如發(fā)明創(chuàng)造獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)、超時(shí)獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等；（3）獎(jiǎng)金要及時(shí)兌現(xiàn)，而且不能隨意克扣；（4）為了防止獎(jiǎng)金數(shù)額隨意發(fā)放引發(fā)的不滿，獎(jiǎng)金的種類、獎(jiǎng)金數(shù)額應(yīng)公開化、制度化，使員工了解有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。

最后，建立靈活的福利制度。隨著我國加入WTO，中小企業(yè)可借鑒國外企業(yè)的做法，搞福利組合，如醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房貸款補(bǔ)貼、汽車貸款補(bǔ)貼、帶薪休假、免費(fèi)全家旅游、心理咨詢等。員工可根據(jù)自己的需要自主選擇，而且，以后每年還可根據(jù)員工的需要不斷調(diào)整。這種適應(yīng)員工需要、靈活的福利組合能更大地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

2.運(yùn)用職位激勵(lì)員工

人是有各種各樣的需求的，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是激勵(lì)人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實(shí)現(xiàn)的需要，同時(shí)，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)?？焖僭鲩L或進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營者讓位，以便給更有能力、更有經(jīng)驗(yàn)的新引進(jìn)的人才提供職位的問題。要解決這個(gè)問題，關(guān)鍵時(shí)要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機(jī)制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法，或者，為了避免因組織劇烈變動(dòng)而挫傷員工的積極性，采取讓原有經(jīng)營者進(jìn)行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項(xiàng)目、新市場，而讓新引進(jìn)的人才經(jīng)營管理原有的產(chǎn)業(yè)。另外，還可以通過給原來的經(jīng)營者配備助手并賦予助手以實(shí)權(quán)，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營者主要起顧問或指導(dǎo)作用等方法實(shí)現(xiàn)新老交替。

3.重視員工的個(gè)人目標(biāo)，開展職業(yè)生涯管理

中小企業(yè)中的技術(shù)骨干和管理人員，渴望能在企業(yè)里得到能力的升華，實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。因此，順應(yīng)他們的需要對員工進(jìn)行培養(yǎng)顯得格外重要。一方面，滿足了他們的需要，調(diào)動(dòng)了他們的工作積極性。另一方面，通過他們能力的不斷進(jìn)步，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。國外的學(xué)者和管理者普遍認(rèn)為，提高員工積極性，降低員工流動(dòng)率的最好辦法是開展員工的職業(yè)生涯管理。如果企業(yè)缺乏對他們的職業(yè)生涯管理，許多優(yōu)秀員工會(huì)感覺到自己就像 “象棋比賽”中的卒子一樣，不知道下一步走向哪里。特別是企業(yè)不能保障員工的終身雇傭，員工必須保持自己“受應(yīng)聘的能力”，如果員工在企業(yè)內(nèi)部的成長跟不上外部的發(fā)展，他們的離職將成為必然的選擇。

4.人性化的管理

人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，也是激勵(lì)員工的重要手段。一是授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)力。實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求和愿望，任何員工都不想只是一個(gè)執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需求，不但可以起到激勵(lì)作用，還有利于企業(yè)長期發(fā)展。當(dāng)然，授權(quán)一定要恰當(dāng)，權(quán)力過大，無法駕馭;權(quán)力過小，無法完成工作。只有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)才有激勵(lì)使用。二是培養(yǎng)員工的個(gè)人目標(biāo)。通過設(shè)計(jì)和培養(yǎng)員工的個(gè)人目標(biāo)，來激勵(lì)他們。因?yàn)槟繕?biāo)是組織和個(gè)人的奮斗方向，完成目標(biāo)是員工工作結(jié)果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。企業(yè)和員工都在追求自己的利益，在這個(gè)過程中，兩者之間往往會(huì)有矛盾，企業(yè)要在培養(yǎng)其個(gè)人目標(biāo)時(shí)，注重企業(yè)與員工目標(biāo)的一致性，這才是目標(biāo)激勵(lì)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。三是為員工營造一個(gè)有歸屬感的企業(yè)文化。當(dāng)員工的自身價(jià)值在企業(yè)得以體現(xiàn)時(shí)，他們就會(huì)體會(huì)到企業(yè)對自己的認(rèn)可和尊重，他們就會(huì)與企業(yè)融為一體，為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。

（二）拓寬人才來源的渠道

1.從企業(yè)內(nèi)部選拔

從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。中小企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對性。這也是使員工保持積極性的有效手段。

2.外部選聘

外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：

（1）通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。

（2）加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。

（3）從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。

外部招聘可以為企業(yè)輸入新鮮的血液，使內(nèi)部員工有種危機(jī)感，更好的激發(fā)他們工作。中小企業(yè)由于影響力較小，在使用以上這些做法時(shí)，應(yīng)特別注重企業(yè)與人才的直接溝通，以加深人才和企業(yè)雙方的相互了解。

綜上所述，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，中小企業(yè)面臨著新一輪發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)隨著經(jīng)濟(jì)開放程度的提高，中小企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇。人才已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵?？梢哉f“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個(gè)觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動(dòng)，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個(gè)過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況，因地制宜地制定相應(yīng)的人才策略，并在實(shí)踐中不斷改進(jìn)、完善。

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作者：重慶市能源投資集團(tuán)科技有限責(zé)任公司

責(zé)任編輯：宋英俊