中國情境下個(gè)別協(xié)議和領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化的比較研究

周 芳， 劉 穎

(1．浙江財(cái)經(jīng)學(xué)院，浙江 杭州310018;2．華東政法大學(xué)，上海200042)

中國情境下個(gè)別協(xié)議和領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化的比較研究

周 芳1， 劉 穎2

(1．浙江財(cái)經(jīng)學(xué)院，浙江 杭州310018;2．華東政法大學(xué)，上海200042)

個(gè)別協(xié)議是組織管理實(shí)務(wù)中越來越重要的一個(gè)命題，在將其移植到中國的過程中，必須關(guān)注與之相似的一個(gè)概念——領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化。考察定義、前因變量、結(jié)果變量等因素，得出以下結(jié)論:關(guān)系差異化是單向的，而個(gè)別協(xié)議是雙向的;關(guān)系差異化比個(gè)別協(xié)議范圍更廣;差序格局、集體主義對(duì)關(guān)系差異化和個(gè)別協(xié)議影響的強(qiáng)弱程度不同;兩種形式下員工和雇主的受益程度不同。以此為個(gè)別協(xié)議的未來發(fā)展鋪平道路。

個(gè)別協(xié)議; 領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系差異化; 中國情境

一、引言

對(duì)于組織來說，提高效率、提升效果一直是管理界探索的課題。個(gè)別協(xié)議(Idiosyncratic deals，簡寫為I－deals)和領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論(Leader-Member Exchange，LMX)都是在這一目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下產(chǎn)生的。我們通過文獻(xiàn)可以了解到，領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論得到了國內(nèi)外研究者的廣泛關(guān)注［1］。經(jīng)過多年的發(fā)展，其在定義、測量方法、影響因素、作用機(jī)制以及效果等方面都已經(jīng)發(fā)展得比較成熟，其中還涉及到領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系質(zhì)量和關(guān)系差異化兩個(gè)方面［2］。與此同時(shí)，也存在大量探討中國組織情境下本土貼切性的文獻(xiàn)。

“個(gè)別協(xié)議”這一新生事物起源于西方，雖然在過去的十余年中，學(xué)者們不但證實(shí)了它的存在意義，而且還極大地豐富了其理論內(nèi)涵，但是國內(nèi)學(xué)者對(duì)此的研究起步較晚。在將此概念移植到中國本土的過程中，我們必須秉著科學(xué)謹(jǐn)慎的態(tài)度來對(duì)待它們的適用性，要考慮中國的社會(huì)文化背景［3］，將其與極為類似又發(fā)展得比較成熟的領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論放在東方的大背景中進(jìn)行比較，才能為后續(xù)的研究掃清障礙、鋪平道路，繼而才能更貼切、更具體地研究個(gè)別協(xié)議和組織承諾、公平感、工作—家庭沖突等相關(guān)組織現(xiàn)象之間的關(guān)系。如此，得到的研究結(jié)果也才更具有說服力。

二、個(gè)別協(xié)議的內(nèi)涵及國內(nèi)外研究簡況

早在2001年，國外就已提出了“個(gè)別協(xié)議”這一概念。個(gè)別協(xié)議意指使單個(gè)員工和雇主雙方均受益的、經(jīng)兩者協(xié)商而定的、個(gè)性化的工作安置［4］。在協(xié)商中雇傭雙方對(duì)等的地位與員工工作時(shí)間的長短無關(guān)。在過去的十多年中，學(xué)者們不但對(duì)其定義進(jìn)行歸納提煉，還分別從不同角度對(duì)它與相關(guān)組織現(xiàn)象之間的關(guān)系進(jìn)行了探索，使這一理論得到了充分的發(fā)展。

(一)公平感

在充分掌握個(gè)別協(xié)議的定義之后，我們會(huì)自然而然地聯(lián)想到公平，公平在組織中一旦不能得到很好的維持，其危害性就會(huì)被放大，繼而影響組織運(yùn)作的效率和效果。因其顯著的特殊性，個(gè)別協(xié)議同樣對(duì)工作場所的公平性產(chǎn)生影響［5］，尤其是同事的反應(yīng)。某些員工擁有的特殊協(xié)議能引發(fā)社會(huì)性比較，尤其會(huì)發(fā)生在同一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的其他成員身上，會(huì)在不知不覺中破壞團(tuán)隊(duì)的公平性，特別是在中國的組織中，由于信任的缺乏和文化的影響，也許員工會(huì)直接將個(gè)別協(xié)議認(rèn)定為一項(xiàng)不公平的事物。Rosen等的研究表明:分配公平、過程公平、人際公平、信息公平感和個(gè)別協(xié)議成正相關(guān)。Lai等認(rèn)為假設(shè)員工在組織中擁有低質(zhì)量的人際關(guān)系，其個(gè)別協(xié)議將提升其他同事的不公平感。事實(shí)上，個(gè)別協(xié)議會(huì)使員工特別化，于是在集體主義觀念深刻的中國，獲得個(gè)別協(xié)議的個(gè)人可能會(huì)被疏遠(yuǎn)、被孤立，從而個(gè)別協(xié)議反作用于員工的人際關(guān)系［6］。

(二)組織公民行為(Organization Citizenship Behavior，OCB)

從20世紀(jì)80年代開始，組織公民行為得到了越來越多學(xué)者的關(guān)注［7］。Organ對(duì)組織公民行為的定義為:“由員工自發(fā)進(jìn)行的，在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確的或直接的承認(rèn)，但就整體而言有益于組織運(yùn)作效能的行為的總和?！保?］

Anand等研究了個(gè)別協(xié)議和組織公民行為之間的聯(lián)系，指出個(gè)別協(xié)議是一種雇員和雇主協(xié)商之后的特殊安排。從社會(huì)交換理論的視角來看，個(gè)人的個(gè)別協(xié)議和組織公民行為之間的關(guān)系取決于在工作場所他和上級(jí)、同事、組織的關(guān)系質(zhì)量。通過搜集53個(gè)工作組中231對(duì)上下級(jí)的數(shù)據(jù)來進(jìn)行分析，結(jié)果顯示，相比于高水平的領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系和團(tuán)隊(duì)成員交換關(guān)系，個(gè)別協(xié)議和組織公民行為在低水平的領(lǐng)導(dǎo)者成員交換和團(tuán)隊(duì)成員交換時(shí)有更強(qiáng)烈的正相關(guān)關(guān)系。在這里，領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系充當(dāng)了個(gè)別協(xié)議和組織公民行為的調(diào)節(jié)變量［9］。

組織公民行為在某些程度上也可以用印象管理來解釋。印象管理是個(gè)體展示自我信息的過程，以此來影響別人形成對(duì)自己的印象。由此可見，印象管理在組織公民行為中極易出現(xiàn)。不可否認(rèn)，東西方相比，前者在熟人社會(huì)中擁有更少的隱私，在生活工作中更注重別人的看法，更傾向于留給別人一個(gè)好印象。

(三)組織承諾

個(gè)別協(xié)議無疑是組織中的稀缺資源，員工一旦在工作中獲得這樣的稀缺資源，會(huì)對(duì)其情緒有積極影響，在取得更好績效的同時(shí)，還會(huì)擴(kuò)大組織承諾，尤其是情感承諾，從而會(huì)提高員工對(duì)組織的信任感，并增強(qiáng)歸屬感，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的聯(lián)系。

個(gè)別協(xié)議以雇主對(duì)待員工的差異性呈現(xiàn)出它的多樣化。這些個(gè)別協(xié)議和員工自身與上司達(dá)成的“心理契約”相聯(lián)系又相區(qū)別。心理契約指個(gè)人對(duì)于自己和組織之間交換關(guān)系所持有的看法，而個(gè)別協(xié)議在某些程度上可以看作是領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化的具體形式。

三、領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化(LMX differentiation)

領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論(LMX)指出領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)以同樣的方式對(duì)待下屬，而是與不同下屬建立差異性的交換關(guān)系［10］。而領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化指在一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與不同成員的交換關(guān)系在質(zhì)量上的差異性［11］，包括類型差異和程度差異。類型差異指社會(huì)交換和經(jīng)濟(jì)交換;程度差異指社會(huì)交換水平的高和低，通常為我們所說的交換關(guān)系的質(zhì)量。但如果我們把眼光僅停留在交換關(guān)系的質(zhì)量上，顯然會(huì)有很大的局限性［12］。因?yàn)樵趯?shí)際工作中，除了自身與領(lǐng)導(dǎo)的交換關(guān)系質(zhì)量之外，員工感知到的他人與領(lǐng)導(dǎo)的交換關(guān)系以及領(lǐng)導(dǎo)與不同成員交換關(guān)系的差異化程度等情境和認(rèn)知因素也會(huì)影響他們的態(tài)度和行為［13］。本文將視角落在差異化的程度和類型、影響因素以及它們和相關(guān)組織現(xiàn)象之間的關(guān)系上，通過比較得出其與個(gè)別協(xié)議的異同。

Henderson等人得出團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格和資源擁有程度、團(tuán)隊(duì)規(guī)模、組織文化、人力資源管理實(shí)踐都影響領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系的差異化程度，這種作用過程無疑是相當(dāng)復(fù)雜的。Schyns和Day也從領(lǐng)導(dǎo)、成員及其情境角度論證了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、員工需求、團(tuán)隊(duì)氛圍和價(jià)值導(dǎo)向與關(guān)系差異化的聯(lián)系。

相比于領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化的前因變量，其結(jié)果變量的研究非常深入。通過對(duì)大量文獻(xiàn)的梳理，可以歸納得出，一部分在團(tuán)隊(duì)層次上探討了關(guān)系差異化對(duì)團(tuán)隊(duì)成員狀態(tài)、團(tuán)隊(duì)互動(dòng)過程以及團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的影響［14］;另一部分針對(duì)員工的態(tài)度和行為，將研究分為兩類:第一類是關(guān)系差異化作為個(gè)體層變量，探討關(guān)系差異化對(duì)滿意度、幸福感、承諾感和沖突感的影響［15］，第二類是將關(guān)系差異化作為團(tuán)隊(duì)層變量，考察實(shí)際存在的關(guān)系差異化對(duì)個(gè)體態(tài)度和行為的跨層次作用，Erdogan和Bauer考察了團(tuán)隊(duì)層面的交換關(guān)系差異化和公平氛圍對(duì)員工態(tài)度和行為的影響。

以上所述都為領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化的主效應(yīng)，而其調(diào)節(jié)效應(yīng)也是不容忽略的。同樣是通過個(gè)體層次和團(tuán)隊(duì)層次來展開研究。在團(tuán)隊(duì)層次上，Nishii和Mayer考察了關(guān)系差異化在團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性和團(tuán)隊(duì)成員離職率關(guān)系中的調(diào)節(jié)作用;在個(gè)體層次上，研究者檢驗(yàn)了團(tuán)隊(duì)層面的關(guān)系差異化在領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系質(zhì)量與員工態(tài)度和行為關(guān)系中的調(diào)節(jié)作用［16］。

相對(duì)而言，領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化在結(jié)果變量的研究方面，其理論已比較完善。但在研究結(jié)果方面卻不盡然，同時(shí)出現(xiàn)了兩種聲音［17］。大部分學(xué)者認(rèn)為這種差異化是有害的，Breukelen等發(fā)現(xiàn)員工感知的關(guān)系差異化會(huì)削弱領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系質(zhì)量對(duì)員工承諾的積極影響。Hooper和Martin的研究表明員工感知的關(guān)系差異化越大，工作滿意度和主觀幸福感就越低。而在國內(nèi)，馬力和曲慶暗示關(guān)系差異化可能會(huì)有損于組織公平。在團(tuán)隊(duì)方面，已有研究表明關(guān)系差異化會(huì)增加團(tuán)隊(duì)沖突，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員交換關(guān)系有不利影響，降低員工的工作滿意度。

任何事物都有兩面性，我們也應(yīng)該看到關(guān)系差異化的積極作用。Liden和同事發(fā)現(xiàn)對(duì)那些與領(lǐng)導(dǎo)擁有低質(zhì)量關(guān)系的員工來說，關(guān)系差異化能顯著提高他們的任務(wù)績效，因?yàn)樗麄兛梢酝ㄟ^提升績效表現(xiàn)而受到領(lǐng)導(dǎo)的特別優(yōu)待［18］。此外，還發(fā)現(xiàn)當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系質(zhì)量總體偏低或任務(wù)關(guān)聯(lián)程度較高時(shí)，關(guān)系差異化對(duì)團(tuán)隊(duì)績效均有促進(jìn)作用?？傮w上看，他們的研究表明關(guān)系差異化對(duì)個(gè)體和團(tuán)隊(duì)績效是有積極作用的。造成如此褒貶不一的原因眾多，主要包括研究所選擇的立場、個(gè)體層面或團(tuán)隊(duì)層面、研究主效應(yīng)或研究調(diào)節(jié)效應(yīng)。

四、中國情境的移植過程

(一)個(gè)別協(xié)議

Roussea等強(qiáng)調(diào)個(gè)別協(xié)議的特點(diǎn)如下:單個(gè)協(xié)商(Individually negotiated)、異質(zhì)性(Heterogeneous)、使雇主和員工均受益、范圍可變(Varied in scope)。對(duì)個(gè)別協(xié)議研究的困難之處在于其絕大部分處于非公開狀態(tài)，這使得研究者無法較全面地獲取信息來進(jìn)行分析，尤其是在具有含蓄美的東方，極少會(huì)把這樣的特殊安排或者說是例外放到臺(tái)面上來。

公平感。在講求差序格局的東方文化的浸潤之下，中國的領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間君臣味道更為濃厚［19］。鄭伯塤教授曾提出，西方領(lǐng)導(dǎo)理論“往往從上司與部屬間地位平等的立場出發(fā)，再找出彼此間權(quán)力與義務(wù)的工作關(guān)系”，而中國人一般“一開始就存有清楚的上下級(jí)關(guān)系”。于是相比于西方，個(gè)別協(xié)議較難在中國的組織中達(dá)成，即使達(dá)成了，一般也都處于隱匿狀態(tài)。又因?yàn)闁|方文化中深刻的集體主義觀念，其他員工一旦知曉，其公平感或許會(huì)喪失殆盡，甚至出現(xiàn)管理危機(jī)［20］。

組織公民行為。西方研究表明，相比于高水平的領(lǐng)導(dǎo)者成員交換和團(tuán)隊(duì)成員交換，個(gè)別協(xié)議和組織公民行為在低水平的領(lǐng)導(dǎo)者成員交換和團(tuán)隊(duì)成員交換時(shí)有更強(qiáng)的正相關(guān)關(guān)系。即無論交換質(zhì)量的高低，個(gè)別協(xié)議和組織公民行為都表現(xiàn)為正相關(guān)。這一點(diǎn)可以用印象管理來解釋，印象管理(Impression management)研究主要關(guān)注個(gè)體的行為方式，他們通過展現(xiàn)的行為方式來創(chuàng)造和改變其自身在別人眼中的印象［21］。中國人尤其好“面子”，還有“人活一張臉，樹活一張皮”的說法，每個(gè)人都希望留給別人好印象［22］。再者，因?yàn)閺谋娦睦?，甚至還會(huì)導(dǎo)致其他員工的組織公民行為［23］。

組織承諾。相比于西方，在中國個(gè)別協(xié)議對(duì)情感承諾的正相關(guān)更為積極。之所以出現(xiàn)這種現(xiàn)象，是因?yàn)榛貓?bào)心理的影響［24］。能夠獲得個(gè)別協(xié)議，說明員工自身被重視，每個(gè)人都需要被重視。在此我們可以引入霍桑效應(yīng)，即表現(xiàn)為工作會(huì)被完成得更加出色，員工標(biāo)準(zhǔn)承諾和情感承諾都將加強(qiáng)。

(二)領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化

在領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系方面與西方組織有顯著差異的是，中國組織中存在著“圈子”文化，這種差序格局強(qiáng)化了中國組織情境中的關(guān)系差異化現(xiàn)象。中國傳統(tǒng)文化和儒家價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)尊卑有序和身份等級(jí)［25］。浸潤在這種觀念中的員工有可能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的差異對(duì)待是正常現(xiàn)象，因此與西方員工相比，中國員工對(duì)這種關(guān)系差異化的接受度更高、敏感度更低、消極作用也更少。同時(shí)，在集體主義文化的影響下，員工普遍具有求同存異的傾向［26］，在資源和利益面前強(qiáng)調(diào)“平均主義”，希望領(lǐng)導(dǎo)顧全整個(gè)團(tuán)隊(duì)而非團(tuán)隊(duì)中的個(gè)別成員。顯然，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)不同下屬的親疏有別和差異對(duì)待，與集體主義價(jià)值理念是相違背的。從這個(gè)角度說，與西方員工相比，中國員工對(duì)團(tuán)隊(duì)中關(guān)系差異化可能有較低的接受程度和較多的負(fù)面反應(yīng)。

五、結(jié)論

在組織研究中，強(qiáng)調(diào)人員差異性的觀點(diǎn)屢見不鮮，如感知差異、認(rèn)知差異，包括我們所討論的個(gè)別協(xié)議和領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化都是為了更真實(shí)更準(zhǔn)確地體現(xiàn)組織和員工、領(lǐng)導(dǎo)和下屬的心理聯(lián)系。通過上述比較可以得出:

(一)領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化是單向的，而個(gè)別協(xié)議是雙向的

個(gè)別協(xié)議這個(gè)命題指出，核心員工和其上司之間個(gè)性化的工作安排是雙方協(xié)商的結(jié)果。它可由對(duì)組織有重要價(jià)值的員工或雇主任意一方主動(dòng)提出，雙方在提出、協(xié)商制定個(gè)別協(xié)議的過程中地位始終平等。雖然在中國有嚴(yán)重的等級(jí)觀念，但在具體實(shí)施中，雇主和員工依然可以平等地坐下來達(dá)成個(gè)別協(xié)議的具體條款，雙方都將從中受益［27］。況且，員工一方在人力資源市場上擁有足夠的資本也會(huì)在一定程度上消除他的上下級(jí)觀念，從而使雙方更趨于平等。所以，個(gè)別協(xié)議的初始狀態(tài)是雙向的。

領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化卻是單向的。在這種差異化關(guān)系中，主動(dòng)權(quán)掌握在雇主手中，雖然員工對(duì)于雇主的區(qū)別對(duì)待也會(huì)做出反饋，表現(xiàn)為任務(wù)績效、組織承諾、組織公民行為等，但在這種關(guān)系中，雙方并不是對(duì)等的，可能是雇主先給予，員工基于回報(bào)心理來進(jìn)一步促進(jìn)這種關(guān)系，反之亦然。

(二)領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化范圍廣，個(gè)別協(xié)議相對(duì)局限

由于領(lǐng)導(dǎo)幾乎不可能做到對(duì)所有員工一視同仁，所以領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化可以說存在于任何一個(gè)完整的組織中。與之相較，個(gè)別協(xié)議就顯現(xiàn)出了很大的局限性，因?yàn)閭€(gè)別協(xié)議更多地出現(xiàn)在高度市場化的軟件行業(yè)，且一般以團(tuán)隊(duì)合作為特征，主要針對(duì)核心員工、技術(shù)人員等市場競爭力比較大的員工而設(shè)置。

(三)集體主義對(duì)領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化和個(gè)別協(xié)議影響的強(qiáng)弱程度不同

雖說中國社會(huì)中集體主義是不可忽視的一種觀念，但是針對(duì)不同組織，這種觀念也會(huì)出現(xiàn)迥然不同的情況。正如前文已經(jīng)提到，個(gè)別協(xié)議更多地出現(xiàn)在類似軟件等行業(yè)，所具備的特征是高度市場化、自由化，縱然集體主義的觀念根深蒂固，其束縛作用也會(huì)相對(duì)減弱。因此，可以預(yù)見集體主義對(duì)領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化的影響比對(duì)個(gè)別協(xié)議的影響更甚。

(四)差序格局對(duì)領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化和個(gè)別協(xié)議影響的強(qiáng)弱程度不同

同樣，由于領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化和個(gè)別協(xié)議所針對(duì)的群體不同，差序格局觀念的影響程度也會(huì)相去甚遠(yuǎn)。長幼尊卑、嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系在存在個(gè)別協(xié)議的組織環(huán)境中都將不那么突出，更多這樣的組織采取的是扁平式的組織結(jié)構(gòu)［28］。因此相較于個(gè)別協(xié)議，差序格局無疑對(duì)領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化有更深遠(yuǎn)的影響。

(五)兩種形式下員工和雇主的受益程度不同

個(gè)別協(xié)議是雇主和員工雙方提出并協(xié)商制定的，不管是口頭還是書面形式，相信雙方都會(huì)遵守協(xié)議約定，各取所需，不會(huì)出現(xiàn)其他問題。但領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化有所不同，雙方僅憑借感知來做出一些行為，至少在差異化關(guān)系形成之初如此。不可否認(rèn)，在某種關(guān)系成熟穩(wěn)定之后，雙方也會(huì)約定一些事情。由此可見，與領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化不同，在個(gè)別協(xié)議之下，雇主和員工所獲利益都是可預(yù)見的，是穩(wěn)定的。

(六)其他員工對(duì)個(gè)別協(xié)議和領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化所感知的公平感不同

個(gè)別協(xié)議更為人所理解，也許組織過于擔(dān)心個(gè)別協(xié)議可能存在的消極影響，以至于都采取非公開方式。而領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化因?yàn)槭遣幻鞔_的，即使是因?yàn)閱T工的能力，也容易被其他員工所誤解，將差異化解讀為不公平。

關(guān)于文化的理論依據(jù)我們掌握得相當(dāng)充實(shí)，但理論需要實(shí)證來檢驗(yàn)。到目前為止，少有研究在領(lǐng)導(dǎo)—成員關(guān)系差異化研究中關(guān)注“文化”要素，而對(duì)中國情境中個(gè)別協(xié)議的實(shí)證研究也很鮮見。我們應(yīng)該謹(jǐn)慎對(duì)待個(gè)別協(xié)議從西方到東方的移植過程，將其與領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系差異化嚴(yán)格相區(qū)別。唯有如此，個(gè)別協(xié)議在中國的發(fā)展才能具有更強(qiáng)的適用性，才能夠更有效地服務(wù)于實(shí)踐。

［1］ 任孝鵬，王輝．領(lǐng)導(dǎo)—部屬交換(LMX)的回顧與展望［J］．心理科學(xué)進(jìn)展，2005，13(6):788 －797．

［2］ Wu J B，Tsui A S，Kinicki A J．Consequences of differentiated leadership in groups［J］．Academy of Management Journal，2010，53:90 －106．

［3］ Joshua B Wu．The norm of reciprocity:Scale development and validation in the Chinese context［J］．Management and Organization Review，2006，2(3):377 －402．

［4］ Denise M Rousseau．The idiosyncratic deal:flexibility versus fairness［J］．Organizational Dynamics，2001，29(4):260－273．

［5］ 高日光．破壞性領(lǐng)導(dǎo)會(huì)是組織的害群之馬嗎?——中國組織情景中的破壞性領(lǐng)導(dǎo)行為研究［J］．管理世界，2009(9):124－132．

［6］ Farh J L，Earley P C，Lin S C．Impetus for action:A cultural analysis of justice and organizational citizenship behavior in Chinese society［J］．Administrative Science Quarterly，1997，42(3):421 －444．

［7］ Organ D W．Organizational citizenship behavior:Its construct clean-up Time［J］．Human Performance，1997，10(2):85－97．

［8］ Organ D B．Organizational Citizenship Behavior:The Good Syndrome［M］．The Free Press，1998．

［9］ Smriti Anand，Prajya R Vidyarthi，Robert C Liden，et al．Good citizens in poor-quality relationship:idiosyncratic deals as a substitute for relationship quality［J］．Academy of Management Journal，2010，53(5):970 －988．

［10］ Graen G B，Uhl-Bien M．Relationship-based approach to leadership:Development of leader-member exchange(LMX)theory of leadership over 25 years:Applying a Multi-level Multi-domain Perspective［J］．Leadership Quarterly，1995(6):219 －247．

［11］ Erdogan B，Bauer T N．Differentiated leader-member exchange:The buffering role of justice climate［J］．Journal of Applied Psychology，2010，95:1104 －1120．

［12］ Graen G B，Scandura T A．Toward a Psychology of Dyadic Organizing［M］//Cummings，Staw B．Research in Organizational Behavior．Greenwich CT:JAI Press，1987:175－208．

［13］ Eisenberger R，Huntington R，Hutchison S，et al．Perceived organizational support［J］．Journal of Applied Psychology，1986，71(3):500 －507．

［14］ Sandy J Wayne，Lynn M Shore，Robert C Liden．Perceived organizational support and leader-member exchange:a social exchange perspective［J］．Academy of Management Journal，1997，40(1):82 －111．

［15］ Ashford S J，Black J S．Proactivity during organizational entry:The role of desire for control［J］．Journal of Applied Psychology，1996，81:199 －214．

［16］ 任真，楊安博，王登峰．領(lǐng)導(dǎo)—部屬交換關(guān)系的本土化分析［J］．心理科學(xué)進(jìn)展，2010，18(6):1004－1010．

［17］ Rhoades L，Eisenberger R．Perceived organizational support:A review of the literature［J］．Journal of Applied Psychology，2002，87(4):698 －714．

［18］ Robert C Liden，Raymond T Sparrowe，Sandy J Wayne．Leader-member exchange theory:The past and potential for the future［J］．Research in Personnel and Human Resources Management，1997(15):47 －119．

［19］ 費(fèi)孝通．鄉(xiāng)土中國［M］．上海:上海人民出版社，2006:25－28．

［20］ 許多，張小林．中國組織情境下的組織公民行為［J］．心理科學(xué)進(jìn)展，2007，15(3):505 －510．

［21］ Brian Nagy，Micki Kacmar，Ken Harris．Dispositionaland situational factors as predictors of impression management behaviors［J］．Journal of Behavioral and Applied Management，2011，16:229．

［22］ Vigoda-Gadot E．Compulsory citizenship behavior in organizations:Theorizing some dark sides of the good soldier syndrome［J］．Journal for the Theory of Social Behavior，2006，36(1):77 －93．

［23］ 武欣，吳志明，張德．組織公民行為研究的新視角［J］．心理科學(xué)進(jìn)展，2005，13(2):211 －218．

［24］ Vigoda-Gadot E．Redrawing the boundaries of OCB?An empirical examination of compulsory extra-role behavior in the workplace［J］．Journal of Business and Psychology，2007，21(3):377 －405．

［25］ Farh J L，Hackett R D，Liang J．Individual-level cultural values as moderators of perceived organizational support employee outcome relationships in China:Comparing the effects of power distance and traditionality［J］．Academy of Management Journal，2007，50(3):715 －729．

［26］ Williams L J，Anderson S E．Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors［J］．Journal of Management，1991，17:601 －617．

［27］ 魏秋江，段錦云，范庭衛(wèi)．研究員工和組織關(guān)系的新視角:個(gè)別協(xié)議［J］．心理科學(xué)進(jìn)展，2010，18(10):1601－1605．

［28］ Tjosvold D．Power and social context in superior-subordinate interaction［J］．Organizational Behavior and Human Decision Processes，1985，35:281 －293．

Abstract:The concept of idiosyncratic deals is getting more and more important for organization management．Importance should be attached to the concept of LMX differentiation which is very similar to I-deals during the process of the application and development of it．Several factors like definitions，dependent variables are observed with conclusions as follows:LMX Differentiation involves one-side，while I-deals involves two sides;LMX differentiation exists in a wider field than I-deals;Collectivism and the differential mode of association have different degree of influence to LMX differentiation and I-deals;Employers and workers have different levels of benefit from I-deals and LMX differentiation．

Key words:idiosyncratic deals;LMX differentiation;context of Chinese organization

Comparative Study between Idiosyncratic Deals and LMX Differentiation in Context of Chinese Organizations

ZHOU Fang1，LIU Ying2
(1．Zhejiang University of Finance ＆ Economics，Hangzhou，Zhejiang 310018，China;2．East China University of Political Science and Law，Shanghai 200042，China)

F272．93

A

1674－0297(2012)04－0056－05

2012－02－26

周 芳(1987－)，女，浙江嘉興人，浙江財(cái)經(jīng)學(xué)院2010級(jí)企業(yè)管理專業(yè)碩士研究生，主要從事公司戰(zhàn)略與創(chuàng)新管理研究。

(責(zé)任編輯:李曉梅)