母子公司文化控制研究述評(píng)與展望

陳志軍，王曉靜

(山東大學(xué)管理學(xué)院，山東濟(jì)南250100)

母子公司文化控制研究述評(píng)與展望

陳志軍，王曉靜

(山東大學(xué)管理學(xué)院，山東濟(jì)南250100)

文化控制是有別于官僚行政控制的非正式控制機(jī)制，母子公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期協(xié)同目標(biāo)的有效措施之一是強(qiáng)調(diào)母公司對(duì)子公司的文化控制。本文從母子公司文化控制的內(nèi)涵、功能、影響因素、度量指標(biāo)四個(gè)方面對(duì)國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究成果進(jìn)行了系統(tǒng)梳理和評(píng)析，并在此基礎(chǔ)上展望了未來(lái)的研究方向，為學(xué)者相關(guān)研究提供借鑒。

文化控制;母子公司;官僚控制;外派經(jīng)理人;社會(huì)化

關(guān)于管理控制的研究，最早可追溯到Weber提出的官僚行政模型(Bureaucratic Model)，他指出該模型下的組織權(quán)力以正式的制度和規(guī)范為基礎(chǔ)。此后學(xué)者對(duì)于組織的管理控制問(wèn)題進(jìn)行了廣泛的研究，但很長(zhǎng)一段時(shí)間仍然鎖定在官僚行政范疇內(nèi)的探討①。自1970年代，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，官僚控制機(jī)制已經(jīng)不能夠解決組織內(nèi)部的所有問(wèn)題。與此同時(shí)，日本跨國(guó)企業(yè)取代美國(guó)企業(yè)在全球市場(chǎng)大獲成功，究其原因是日本跨國(guó)企業(yè)采用文化控制取代美國(guó)的官僚控制機(jī)制②。

官僚行政體系作為一種正式的控制機(jī)制，將員工看作“理性經(jīng)濟(jì)人”，更多的關(guān)注制度和規(guī)范，缺少對(duì)員工內(nèi)心需求的關(guān)注，而文化控制則將員工看作是“自我實(shí)現(xiàn)的社會(huì)人”，更加注重員工價(jià)值觀的培養(yǎng)③。日本跨國(guó)企業(yè)的成功引發(fā)了學(xué)術(shù)界對(duì)文化控制的關(guān)注熱潮。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程較短，母子公司管控的理論與實(shí)踐需完善和發(fā)展，特別是基于文化控制在母子公司管理的重要作用，更應(yīng)得到重視。據(jù)此，本文對(duì)文化控制的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行梳理和分析，以對(duì)未來(lái)研究有所借鑒。

一、母子公司文化控制的內(nèi)涵和功能

Jaeger較早提出文化控制(Cultural Control)的概念，認(rèn)為文化控制是有別于官僚行政控制體系的非正式控制機(jī)制，員工通過(guò)接觸和交流并形成共同認(rèn)可的價(jià)值理念是文化控制的核心④。此前，一些學(xué)者也用其他概念表述文化控制，如Edstrom的“社會(huì)化(Socialization)控制”、Ouchi和Jaeger的“團(tuán)隊(duì)控制(Clan Control)”等。

Edstrom和Galbraith認(rèn)為組織控制機(jī)制有三種類(lèi)型，一是基于個(gè)人的直接控制，二是基于非個(gè)人的間接的官僚控制機(jī)制，三是社會(huì)化(Socialization)?！吧鐣?huì)化”是通過(guò)塑造具有共同價(jià)值觀與企業(yè)文化的組織環(huán)境，來(lái)影響管理者的判斷并控制其行為與決策，以達(dá)成管理控制的目的，“社會(huì)化”強(qiáng)調(diào)高層管理者和中層管理者之間、母公司和子公司之間以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的非正式信息交流，而不強(qiáng)調(diào)正式的制度規(guī)范對(duì)行為的約束⑤。后來(lái)的學(xué)者將Edstrom對(duì)社會(huì)化控制方式的研究作為文化控制研究的起點(diǎn)之一⑥。

Ouchi和Jaeger將組織控制形式分為三類(lèi):以短期雇傭?yàn)樘卣鞯拿绹?guó)傳統(tǒng)的官僚控制形式(Type A)、以終身雇傭制為特征的日本組織形式(Type J)和隱性的非正式控制形式(Type Z)。他們認(rèn)為與Type A和Type J相比，Type Z更強(qiáng)調(diào)員工的責(zé)任感和員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度，并且這種類(lèi)型的組織擁有一套全體員工所共享的價(jià)值文化體系，該組織控制的實(shí)現(xiàn)方式是團(tuán)隊(duì)控制(Clan Control)⑦。Ouchi認(rèn)為團(tuán)隊(duì)控制是強(qiáng)調(diào)通過(guò)“社會(huì)化”使組織成員具有共同的價(jià)值理念，團(tuán)隊(duì)控制是有別于市場(chǎng)控制和官僚行政控制的第三種控制模式，他認(rèn)為伴隨市場(chǎng)復(fù)雜性與不確定性的增加，以控制行為和控制產(chǎn)出為導(dǎo)向的市場(chǎng)控制和官僚控制都會(huì)存在失敗，而團(tuán)隊(duì)控制則是對(duì)市場(chǎng)控制和官僚控制的很好補(bǔ)充⑧。Jaeger指出這里的團(tuán)隊(duì)控制實(shí)際上就是文化控制，并認(rèn)為文化控制對(duì)于組織員工的選聘、培訓(xùn)和監(jiān)督具有重要意義④。

Wilkins和Ouchi從交易成本的角度分析了文化控制，認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)看，文化控制下的交易是公平的，雙方目標(biāo)是一致的，所以文化控制較之官僚行政控制，更有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)復(fù)雜和不確定環(huán)境下的管理②。Carol A.R.從人性假設(shè)的角度分析了文化控制的本質(zhì)，認(rèn)為文化控制將員工看作是富有感情的、追求歸屬感和自我實(shí)現(xiàn)的“社會(huì)人”，文化控制可以使員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值理念并產(chǎn)生高度的集體榮譽(yù)感，提高員工的生產(chǎn)積極性，使員工更加富有熱情性的為組織效勞③。

Denic和Lawrence認(rèn)為文化控制機(jī)制包括通過(guò)跨組織職能和國(guó)家邊界的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行非正式溝通，加強(qiáng)工作人員轉(zhuǎn)移與國(guó)際間的合作，以及通過(guò)共同的價(jià)值觀進(jìn)行規(guī)范控制⑨。Efferin和Hopper認(rèn)為文化控制是指反復(fù)宣傳指導(dǎo)員工日常行為的價(jià)值觀，以達(dá)到行為控制和結(jié)果控制不可能實(shí)現(xiàn)的目的，最終提高員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度⑩。王寧和陳志軍認(rèn)為文化控制是利用企業(yè)的愿景、共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范實(shí)施控制的企業(yè)管理模式，文化控制與企業(yè)文化建設(shè)有顯著差異，尤其適合企業(yè)外部環(huán)境動(dòng)蕩的時(shí)期[11]。于偉等認(rèn)為文化控制屬于非正式的隱形控制方式，強(qiáng)調(diào)以溝通來(lái)加強(qiáng)母公司和子公司之間的交流，通過(guò)各階層人員間的互訪強(qiáng)化共同理念和價(jià)值觀[12]。

以上分析可以看出，文化控制是有別于行政控制的非正式控制機(jī)制，更強(qiáng)調(diào)母子公司間共同的愿景、價(jià)值觀和行為模式、溝通交流等。

母子公司文化控制除了具有組織文化的凝聚、導(dǎo)向、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、約束等一般功能外，還具有以下功能:

(一)引導(dǎo)母子公司共享價(jià)值觀

隨著全球生產(chǎn)一體化的發(fā)展，母公司和子公司間信息和資源的依賴(lài)逐漸增強(qiáng)，要精確的測(cè)量母公司和子公司在產(chǎn)出中所占的份額越來(lái)越難，導(dǎo)致產(chǎn)出的難以測(cè)量性和低程序化的可控性同時(shí)存在，而通過(guò)共享的價(jià)值觀系統(tǒng)，也就是文化控制來(lái)協(xié)同母子公司間的關(guān)系更加合適[13]。Jaeger指出文化控制的核心是通過(guò)員工間的接觸和交流形成母子公司間共同認(rèn)可的價(jià)值理念④。謝洪明等指出東道國(guó)母公司會(huì)選派具有一定溝通能力、語(yǔ)言表達(dá)能力、情緒管理能力等人格特質(zhì)的高級(jí)主管到IJVs，其目的是實(shí)現(xiàn)母公司的價(jià)值觀等文化理念的擴(kuò)散，促使子公司成員和母公司形成共同的價(jià)值觀、行為規(guī)范甚至共同愿景[14]。由此可見(jiàn)，文化控制可以通過(guò)在組織中形成共同的價(jià)值觀念，從而發(fā)揮管理和控制作用，促使母子公司在經(jīng)營(yíng)理念、戰(zhàn)略意圖、行為方式等方面保持一致[11]。

(二)提高子公司的知識(shí)獲取能力

近年來(lái)，文化控制對(duì)子公司知識(shí)獲取與學(xué)習(xí)能力的影響得到學(xué)者的關(guān)注。Steven，Liliana和Abdul的研究表明，母公司的文化控制與子公司的知識(shí)獲取程度正相關(guān)[15]。于偉等發(fā)現(xiàn)東道國(guó)母公司的文化控制對(duì)國(guó)際合資企業(yè)(IJV)的隱性知識(shí)獲取以及IJV的學(xué)習(xí)績(jī)效都有顯著的正向影響，并且母公司文化控制與IJV顯性知識(shí)獲取和IJV學(xué)習(xí)績(jī)效的關(guān)系受到IJV隱性知識(shí)獲取的影響，也就是說(shuō)隱性知識(shí)獲取在其中起到了中介作用[12]。謝洪明等的研究表明，母公司采取的文化控制對(duì)人員控制有正向影響，并且文化控制是通過(guò)人員控制間接影響IJV的學(xué)習(xí)能力[14]?？傊腹镜奈幕刂朴兄谧庸窘⒎e極溝通的企業(yè)文化，創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍，從而改善和提高子公司的溝通協(xié)作和獲取知識(shí)的能力[12]。

(三)促進(jìn)母子公司協(xié)同一致

Wilkins和Ouchi指出若采取文化控制，母子公司間的信賴(lài)會(huì)增強(qiáng)，子公司對(duì)母公司會(huì)越順從，母子公司決策分歧的可能性就會(huì)降低，從而更加容易實(shí)現(xiàn)協(xié)同②。Schneider(1988)認(rèn)為跨國(guó)公司推廣企業(yè)文化是為了加強(qiáng)對(duì)子公司的控制、促進(jìn)母子公司的協(xié)調(diào)與融合，母公司越積極地向子公司推廣集團(tuán)文化，母子公司之間越容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展[16]。余明助發(fā)現(xiàn)母公司對(duì)子公司進(jìn)行文化控制，可提高子公司營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的滿意度，使子公司更愿意接受總部的各種安排，母子公司的決策分歧降低，協(xié)同更容易達(dá)成[17]。文化控制能夠降低母子公司的溝通成本，提高企業(yè)的響應(yīng)速度，促使子公司自愿與母公司和諧發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)[11]。

二、母子公司文化控制的影響因素

關(guān)于文化控制影響因素的探討，集中體現(xiàn)在母子公司間的文化差異、業(yè)務(wù)相關(guān)性、行業(yè)特征以及外派經(jīng)理人員的“社會(huì)化”能力等方面。

(一)母子公司間的文化差異

母子公司間的文化差異(Cultural Distance)主要指母子公司在價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、行為方式等方面的不同。母子公司間的文化差異會(huì)對(duì)母公司的戰(zhàn)略選擇、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)以及子公司績(jī)效產(chǎn)生影響，使得母公司難以通過(guò)“社會(huì)化”的方式影響子公司的價(jià)值導(dǎo)向，從而減弱母公司對(duì)子公司文化控制的有效性(Baliga和Jaeger[18])。關(guān)于文化差異的探討，學(xué)者們未得出一致的結(jié)論。一些學(xué)者認(rèn)為當(dāng)母子公司存在較大的文化差異時(shí)，母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司的文化控制，另一些學(xué)者認(rèn)為文化差異大的母子公司應(yīng)采取較為寬松的管理控制;有學(xué)者通過(guò)實(shí)證研究得出結(jié)論，母子公司間的文化差異對(duì)管理控制的影響受到子公司年齡的調(diào)節(jié)作用，當(dāng)一個(gè)公司首次進(jìn)入外部市場(chǎng)時(shí)，文化差異起到至關(guān)重要的作用，但隨著對(duì)外部市場(chǎng)的適應(yīng)與自我調(diào)節(jié)，文化差異的作用逐漸減弱，甚至停止發(fā)揮作用，所以說(shuō)文化差異對(duì)于母子公司管理控制的影響是暫時(shí)的，而子公司年齡則在其中產(chǎn)生了重要的調(diào)節(jié)作用(J.Wilkinson等[19])。

(二)母子公司間的業(yè)務(wù)相關(guān)性

Ghoshal和Nohria認(rèn)為，當(dāng)子公司與總部呈現(xiàn)高度的業(yè)務(wù)相關(guān)性時(shí)，子公司就會(huì)對(duì)總部產(chǎn)生依賴(lài)性，這時(shí)總部需要對(duì)子公司強(qiáng)化文化控制手段[20]。Gupta和Govindarajan也指出，高業(yè)務(wù)相關(guān)度的母子公司應(yīng)該加強(qiáng)溝通以及提高子公司對(duì)母公司的忠誠(chéng)度，這樣才能提高子公司績(jī)效[21]。對(duì)此，Martinez和Jarillo的研究結(jié)論是一致的[22]。業(yè)務(wù)相關(guān)性程度高的母子公司，容易形成共同的價(jià)值觀與目標(biāo)，可以有效縮短“行動(dòng)—糾錯(cuò)”時(shí)間，從而有利于子公司快速做出正確有效的經(jīng)營(yíng)決策，反之則反是。

(三)母子公司的行業(yè)特征

一些學(xué)者強(qiáng)調(diào)母公司應(yīng)根據(jù)子公司所處行業(yè)選擇不同的控制機(jī)制。Bartol認(rèn)為不同行業(yè)類(lèi)型的企業(yè)，由于工作流程、工作性質(zhì)以及工作重點(diǎn)的不同，對(duì)價(jià)值觀分享的重視程度也會(huì)存在一定的差異，從而影響母子公司文化控制的有效實(shí)施[23]。Andersson和Forsgrent認(rèn)為，新興產(chǎn)業(yè)的子公司創(chuàng)新性強(qiáng)、產(chǎn)品更新快、環(huán)境不確定性高，適當(dāng)放權(quán)則可提高子公司的對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力，但放權(quán)的同時(shí)容易出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”，文化控制通過(guò)強(qiáng)化價(jià)值觀，促使子公司的經(jīng)理人員對(duì)母公司產(chǎn)生“道德承諾”，從而降低母子公司的控制成本。不同行業(yè)類(lèi)型的企業(yè)在運(yùn)作理念、行為模式及核心價(jià)值觀等方面會(huì)存在差異，母子公司文化控制的有效性受到子公司所處的行業(yè)類(lèi)型的影響[24]。

(四)外派經(jīng)理人員的價(jià)值觀和能力

隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，官僚控制的弊端逐漸顯現(xiàn)，通過(guò)外派經(jīng)理人對(duì)子公司進(jìn)行文化上的引導(dǎo)，則能夠增強(qiáng)母子公司間協(xié)同融合，降低對(duì)嚴(yán)格制度的需求，于是通過(guò)外派經(jīng)理人員的“社會(huì)化”對(duì)子公司進(jìn)行文化控制得到了廣泛關(guān)注。Fenwick，De Cieri和Welch指出，Edstrom和Galbraith等學(xué)者的研究均以外派經(jīng)理人高度忠實(shí)于所從事的職業(yè)為假設(shè)前提，他們認(rèn)為外派經(jīng)理人必須首先認(rèn)同母公司的價(jià)值觀，然后才能去“社會(huì)化”子公司，并且外派經(jīng)理人員對(duì)母公司價(jià)值觀的理解和對(duì)子公司價(jià)值觀的影響受到外派經(jīng)理個(gè)人能力的影響[25]。Paik和Derick Sohn的實(shí)證結(jié)果表明，外派經(jīng)理人對(duì)母公司的文化知識(shí)掌握的越全面越有利于母公司對(duì)于海外子公司的管理控制，而對(duì)母公司文化知識(shí)掌握不夠全面的外派經(jīng)理人員，在推動(dòng)母子公司的協(xié)同發(fā)展所起到的作用是十分有限的[26]。

三、母子公司文化控制的度量

文化控制作為一種隱性的、非正式的管理方式，其度量方法與衡量指標(biāo)是值得探究的學(xué)術(shù)問(wèn)題。Tseng，Yu，Seetoo選取公司文化和解決沖突的非正式機(jī)制兩個(gè)指標(biāo)度量文化控制，采用Likert5點(diǎn)式等距法進(jìn)行測(cè)量，他們認(rèn)為母公司越是經(jīng)常采用以上兩種機(jī)制對(duì)子公司進(jìn)行控制，表明文化控制的程度越高[27]。Steven，Liliana，Abdul將在母公司相應(yīng)職位工作過(guò)的子公司經(jīng)理或受母公司培訓(xùn)的專(zhuān)業(yè)人員數(shù)量作為母公司對(duì)子公司文化控制的衡量指標(biāo)，認(rèn)為文化控制是母子公司管理控制的有效方式之一[15]。

O’Donnell建議將垂直整合機(jī)制(Vertical Integration Mechanisms)和水平整合機(jī)制(Lateral Integration Mechanisms)相結(jié)合進(jìn)行組織控制，并通過(guò)實(shí)證方法檢驗(yàn)了水平整合機(jī)制和垂直整合機(jī)制與母子公司間依賴(lài)程度的關(guān)系，其中垂直整合機(jī)制是指母子公司間正式的溝通和交流，而水平整合機(jī)制是指各子公司間非正式的溝通交流，以促進(jìn)子公司管理者明確各子公司及自身角色，以促進(jìn)整個(gè)公司的協(xié)同合作。O’Donnell對(duì)水平整合機(jī)制的九個(gè)度量題項(xiàng)分別是“不同部門(mén)管理者間的個(gè)人非正式接觸”、“允許各部門(mén)管理者參與到總部決策制定”等。問(wèn)卷采用Likert五點(diǎn)計(jì)分法(1分表示“極少”，5分表示“非常頻繁”)，檢驗(yàn)結(jié)果表明問(wèn)卷的內(nèi)部一致性信度系數(shù)為0.[7]828。

Gomez和Werner從母公司戰(zhàn)略特點(diǎn)出發(fā)，將管理控制分為正式機(jī)制(Formal Mechanisms)和非正式機(jī)制(Informal Mechanisms)，正式機(jī)制包括標(biāo)準(zhǔn)化、計(jì)劃、產(chǎn)出和行為控制，而非正式機(jī)制包括頻繁的溝通、參與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和組織文化的運(yùn)用。其中，非正式控制機(jī)制的度量指標(biāo)包括五個(gè)題項(xiàng)，分別是:“子公司有從分的自由決策權(quán)”、“子公司的員工經(jīng)常參與到母公司組織的團(tuán)隊(duì)中”等。問(wèn)卷采用Likert五點(diǎn)計(jì)分法(1分表示“完全不同意”，5分表示“完全同意”)，該度量指標(biāo)的內(nèi)部一致性信度系數(shù)為0.[6]629。

O’Donnell的水平整合機(jī)制、Gomez和Werner的非正式機(jī)制都強(qiáng)調(diào)組織和員工非正式溝通以及組織文化對(duì)母子公司控制的重要性，后來(lái)學(xué)者將他們的研究作為文化控制度量的經(jīng)典，并多次被引用[4130]。

我國(guó)學(xué)者謝洪明等在參考O’Donnell的水平整合機(jī)制的度量指標(biāo)、Gomez和Werner非正式機(jī)制度量指標(biāo)的基礎(chǔ)上，采用五個(gè)題項(xiàng)衡量文化控制，分別是:“設(shè)置聯(lián)絡(luò)人員或工作團(tuán)隊(duì)促進(jìn)溝通”、“通過(guò)非正式渠道化解沖突”等，該度量指標(biāo)的內(nèi)部一致性信度為0.8[3]314。陳志軍和王寧設(shè)計(jì)的母子公司文化控制強(qiáng)度的衡量指標(biāo)包括“子公司了解母公司文化的程度”、“子公司高管來(lái)自于母公司”等，問(wèn)卷采用Likert五點(diǎn)計(jì)分法，內(nèi)部一致性信度為0.[4]830。在此基礎(chǔ)上，陳志軍和董青進(jìn)一步構(gòu)建了包括“文化培訓(xùn)溝通”、“共同價(jià)值觀”等四個(gè)維度的適應(yīng)中國(guó)情景的企業(yè)集團(tuán)文化控制量表[31];王曉靜等，應(yīng)用上述量表驗(yàn)證了母子公司的業(yè)務(wù)相關(guān)性對(duì)文化控制與子公司績(jī)效關(guān)系的影響，從理論上檢驗(yàn)了該文化控制量表的普適性[32]。

以上分析可以看出，文化控制的衡量方法與指標(biāo)尚未形成統(tǒng)一的度量標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)有研究成果只是從某個(gè)或某些角度提出文化控制的衡量標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有涵蓋文化控制的各個(gè)層面。

四、未來(lái)研究展望

從已有研究看，文化控制的研究成果主要集中在國(guó)外，國(guó)內(nèi)研究相對(duì)薄弱，未來(lái)研究可以從以下方面入手:

(一)完善文化控制的測(cè)量方法。

現(xiàn)有文化控制度量的研究成果更關(guān)注母公司對(duì)子公司精神層面的文化控制，未能夠涵蓋文化控制的各個(gè)層面，缺乏普遍適用的文化控制量表。未來(lái)研究應(yīng)結(jié)合實(shí)踐，編制具有較高信度和效度的、適合我國(guó)情境的母子公司文化控制量表。

(二)豐富文化控制的中介變量和調(diào)節(jié)變量。

現(xiàn)有的研究多是關(guān)注母子公司內(nèi)部的文化差異、文化沖突以及母子公司間的行業(yè)特征，而較少關(guān)注母子公司內(nèi)外部環(huán)境、母公司戰(zhàn)略導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素。母子公司文化控制的影響因素眾多而復(fù)雜，各因素間往往又存在交互作用，今后的研究可以依托不同的理論基礎(chǔ)豐富文化控制的中介變量和調(diào)節(jié)變量。

(三)文化控制與文化協(xié)同的有機(jī)融合。

目前關(guān)于文化控制的研究大多強(qiáng)調(diào)母公司對(duì)子公司文化的傳入與影響。從文化控制影響因素的研究現(xiàn)狀看，母子公司間的業(yè)務(wù)相關(guān)性和行業(yè)特征對(duì)文化控制會(huì)產(chǎn)生影響。新興行業(yè)的子公司由于外部環(huán)境的不確定性更適合文化控制。多元化的企業(yè)集團(tuán)，母子公司業(yè)務(wù)相關(guān)程度低，過(guò)多的強(qiáng)調(diào)母公司對(duì)子公司的文化傳入，反而有悖集團(tuán)多元化的初衷。Schneider認(rèn)為跨國(guó)公司推廣企業(yè)文化能夠促進(jìn)母子公司的協(xié)調(diào)與融合，母公司越積極地向子公司推廣集團(tuán)文化，母子公司之間越容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展[33]。文化控制可以使母公司的文化得到各子公司的認(rèn)同，有利于實(shí)現(xiàn)母子公司協(xié)同發(fā)展。將文化控制與文化協(xié)同適當(dāng)結(jié)合，從理論上探索二者有機(jī)結(jié)合的切入點(diǎn)，可能是未來(lái)文化控制研究的一個(gè)重要方向。

精密稱(chēng)取ATV對(duì)照品2.00 mg于50 mL量瓶中，用甲醇溶解并定容，搖勻，即得40 μg/mL的ATV對(duì)照品貯備液；精密量取該貯備液適量，用甲醇逐級(jí)稀釋制成相應(yīng)質(zhì)量濃度的ATV系列對(duì)照品溶液。精密稱(chēng)取鹽酸噻氯匹定適量，用甲醇配制成質(zhì)量濃度為20 μg/mL的內(nèi)標(biāo)貯備液；精密量取該貯備液適量，用甲醇稀釋制成20 ng/mL的內(nèi)標(biāo)溶液。上述溶液均于4℃冷藏保存?zhèn)溆谩?/p>

(四)運(yùn)用縱向研究法考察文化控制。

現(xiàn)有文化控制的研究主要采用國(guó)際上慣用的橫截面調(diào)查法，屬靜態(tài)研究，不能夠反映調(diào)研對(duì)象隨時(shí)間的變化狀態(tài)或程度。組織文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生存與發(fā)展中逐步形成的價(jià)值準(zhǔn)則和行為規(guī)范，時(shí)間對(duì)于企業(yè)文化的積淀很重要。因此，運(yùn)用縱向研究法對(duì)母子公司文化控制進(jìn)行動(dòng)態(tài)追蹤研究，應(yīng)是今后的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。

［注釋?zhuān)?/p>

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教育部規(guī)劃基金項(xiàng)目(10YJA630016);山東大學(xué)自主創(chuàng)新基金重點(diǎn)項(xiàng)目(IFW09002);山東大學(xué)研究生自主創(chuàng)新基金(11030070613134)

陳志軍，男，山東大學(xué)管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師;王曉靜，女，山東大學(xué)管理學(xué)院博士研究生。

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1003－8353(2012)03－0153－06