中國(guó)本土中小型連鎖企業(yè)的生存之路—— 一家民營(yíng)連鎖超市發(fā)展記實(shí)

商丘職業(yè)技術(shù)學(xué)院 李冬芹

連鎖經(jīng)營(yíng)是繼百貨商店之后，零售商業(yè)的一次重大革命，在短短的十幾年時(shí)間內(nèi)已經(jīng)成為中國(guó)零售行業(yè)的主導(dǎo)，無(wú)論在銷(xiāo)售額還是門(mén)店數(shù)量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了百貨商店、小賣(mài)鋪這些中國(guó)傳統(tǒng)的零售模式，并已經(jīng)為國(guó)人所熟悉和接受。雖然在2011年，我國(guó)面臨復(fù)雜多變的國(guó)際形勢(shì)和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，但總體國(guó)民經(jīng)濟(jì)保持了持續(xù)平穩(wěn)的增長(zhǎng)，社會(huì)消費(fèi)品零售總額達(dá)到181226億，比2010年實(shí)增了11.6%，我國(guó)社會(huì)保障體系不斷完善，城鎮(zhèn)化進(jìn)程不斷推進(jìn)，新興的80后、90后消費(fèi)群體的不斷壯大都有力地促進(jìn)了中國(guó)超市行業(yè)的發(fā)展，表面上讓整個(gè)超市行業(yè)呈現(xiàn)出一片大好的景象，實(shí)質(zhì)上對(duì)于中國(guó)本土的中小型連鎖超市卻是冰火兩重天。從《2012～2016年中國(guó)連鎖超市行業(yè)發(fā)展分析及投資前景預(yù)測(cè)報(bào)告》中可以看到，在中國(guó)零售領(lǐng)域志得意滿的大都是大型連鎖企業(yè)，隨著大型連鎖超市攜著先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、充足的資金不斷向二、三線城市擴(kuò)張，數(shù)量占絕大多數(shù)的本土中小型連鎖超市的生存狀態(tài)卻令人堪憂。因此中國(guó)本土中小型連鎖企業(yè)如何在夾縫中求得生存，繼而謀求發(fā)展，是我們目前關(guān)注的核心問(wèn)題。商丘市安奇樂(lè)易商業(yè)連鎖發(fā)展有限公司(以下簡(jiǎn)稱安奇樂(lè)易)是一家典型的本土中小型民營(yíng)連鎖超市，具有中國(guó)中小型連鎖企業(yè)的典型特點(diǎn)，其所遇到的困境及解決之道對(duì)于中國(guó)大多數(shù)中小型連鎖企業(yè)都具有一定的借鑒作用。

1 安奇樂(lè)易的現(xiàn)狀

安奇樂(lè)易組建于2006年，公司前身是鄭州凱利農(nóng)集團(tuán)有限公司，由商丘市樂(lè)易商貿(mào)有限公司2005年收購(gòu)后，與本市的另一家知名零售企業(yè)商丘市安奇量販商貿(mào)有限公司整合組建而成。公司在2009年又與本市華聯(lián)商貿(mào)有限公司聯(lián)合，發(fā)展為現(xiàn)在的安奇樂(lè)易商業(yè)連鎖發(fā)展有限公司。目前安奇樂(lè)易現(xiàn)有員工1500余人，旗下?lián)碛?家上萬(wàn)平米的大賣(mài)場(chǎng)、12家超市及一家配送中心，總營(yíng)業(yè)面積五萬(wàn)五千平方米左右。

2 安奇樂(lè)易面臨的困境

安奇樂(lè)易雖然在商丘區(qū)域已具有一定的知名度和相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額，但由于近年來(lái)用工成本不斷增加，大型連鎖企業(yè)丹尼斯的入駐，本土企業(yè)京港集團(tuán)的迅速擴(kuò)張，使它面臨著人才缺乏、外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不足等諸多困境。

2.1 “用工荒”導(dǎo)致企業(yè)人才缺乏

中國(guó)雖是人口大國(guó)，但自2004年首次提出“用工荒”以來(lái)，用工問(wèn)題一致困擾著中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，特別是2011年，用工荒問(wèn)題進(jìn)一步加劇[1]，這種用工難同樣波及到像商丘這樣的二、三線城市。而具有中國(guó)特色的連鎖超市企業(yè)對(duì)于人的需求尤其重要。以河南本土連鎖超市的龍頭老大——丹尼斯為例，僅2009年一年企業(yè)的中高管流動(dòng)率就達(dá)到了28%，而安奇樂(lè)易2011年員工流失率更高達(dá)77.6%，這使得本來(lái)招工難的連鎖超市行業(yè)更加雪上加霜。安奇樂(lè)易不僅管理者難以滿足企業(yè)需要，就連一般理貨員、收銀員也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)需要，從而導(dǎo)致安奇樂(lè)易全方面的人才缺乏。

2.2 外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力導(dǎo)致生存空間不斷縮小

2008年之前，商丘的零售業(yè)市場(chǎng)一直處于安奇樂(lè)易和京港集團(tuán)的楚漢相爭(zhēng)局面，兩家的競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)白熱化，經(jīng)常是你家唱罷我登場(chǎng)，不分上下。但是2008年丹尼斯進(jìn)駐商丘后，這一局面很快就被打破。丹尼斯憑借雄厚的資金優(yōu)勢(shì)，完善的供應(yīng)鏈體系，很快就在商丘市場(chǎng)上占有一席之地。同時(shí)商丘本土連鎖企業(yè)京港集團(tuán)利用加盟的方式不斷擴(kuò)張，成為商丘地區(qū)店面最多的超市，影響力日益增大。而在2012年，安奇樂(lè)易將面臨更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)，丹尼斯即將開(kāi)設(shè)二店，沃而瑪也將入駐商丘。在本地有京港集團(tuán)，外來(lái)有丹尼斯、沃而瑪?shù)碾p重壓力下，安奇樂(lè)易這一民營(yíng)中小型連鎖企業(yè)無(wú)論在資金、管理、理念方面都不可能與大型連鎖企業(yè)匹敵，而商丘區(qū)域市場(chǎng)容量有限，因此競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，使得安奇樂(lè)易面臨生存空間不斷縮小的挑戰(zhàn)。

2.3 缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)導(dǎo)致喪失發(fā)展空間

中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了三十年的快速發(fā)展，由于充足的市場(chǎng)需求，使得中國(guó)本土中小型連鎖企業(yè)在沒(méi)有充足競(jìng)爭(zhēng)的情況下快速發(fā)展起來(lái)，安奇樂(lè)易就是在傳統(tǒng)零售店的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。在大型連鎖企業(yè)以及外資企業(yè)還沒(méi)有顧及到二、三級(jí)市場(chǎng)的時(shí)候，安奇樂(lè)易依據(jù)本土優(yōu)勢(shì)和不充足的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，也呈現(xiàn)出快速發(fā)展的大好勢(shì)頭。但隨著后金融危機(jī)時(shí)期的到來(lái)，大型連鎖企業(yè)如丹尼斯，外資企業(yè)如家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)纫查_(kāi)始將目光集中到二、三級(jí)市場(chǎng)，紛紛入駐商丘，爭(zhēng)奪原本有限的本土市場(chǎng)。而此時(shí)，安奇樂(lè)易并沒(méi)有形成系統(tǒng)的管理模式，管理者也僅靠直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理經(jīng)營(yíng)企業(yè)。這使得安奇樂(lè)易無(wú)論從資金、管理水平、物流配送，還是企業(yè)定位、產(chǎn)品特點(diǎn)等方面都無(wú)法與之相抗衡，企業(yè)存在因缺乏自身核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而逐漸喪失發(fā)展空間的風(fēng)險(xiǎn)。

3 安奇樂(lè)易的生存之路

安奇樂(lè)易在此內(nèi)憂外患之際，并沒(méi)有束手待斃等待市場(chǎng)的淘汰，而是不斷尋求出路，從自身優(yōu)勢(shì)出發(fā)，逐一解決困境。

3.1 加強(qiáng)校企合作，解決人才缺乏問(wèn)題

2011年用工問(wèn)題日趨突出，也導(dǎo)致了用工成本不斷增加，招不到員工，招不到好員工困擾著各大連鎖企業(yè)，而安奇樂(lè)易則另辟蹊徑，借著國(guó)家建設(shè)示范性高等職業(yè)院校大力推行“工學(xué)交替”人才培養(yǎng)模式的春風(fēng)，在認(rèn)真分析商丘職業(yè)技術(shù)學(xué)院的專業(yè)設(shè)置、專業(yè)定位及專業(yè)學(xué)生人數(shù)的前提下，利用本土企業(yè)優(yōu)勢(shì)與商丘職業(yè)技術(shù)學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專業(yè)成功進(jìn)行了校企合作。

為了能夠長(zhǎng)期、深入的合作，安奇樂(lè)易做了大膽的改革：與商丘職業(yè)技術(shù)學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)共同開(kāi)發(fā)了“2121”與“3111”交替型人才培養(yǎng)模式[2]，并采用AB班級(jí)輪換的靈活人員循環(huán)上崗機(jī)制，以保證安奇樂(lè)易全年連續(xù)性用工的需求；設(shè)立了實(shí)習(xí)培訓(xùn)管理部，負(fù)責(zé)實(shí)習(xí)生的上崗培訓(xùn)、實(shí)習(xí)輔導(dǎo)等工作；設(shè)計(jì)了一套五級(jí)店員升遷制度，不僅滿足學(xué)生實(shí)習(xí)的需要，還滿足了學(xué)生職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的需要；設(shè)立了安奇樂(lè)易實(shí)習(xí)基金及獎(jiǎng)學(xué)金，以加強(qiáng)與商丘職業(yè)技術(shù)學(xué)院的長(zhǎng)期合作。

通過(guò)與商丘職業(yè)技術(shù)學(xué)院的校企合作，不僅解決了普通員工的用工問(wèn)題，安奇樂(lè)易還注重在合作中對(duì)企業(yè)的宣傳，從熟練的實(shí)習(xí)生中選拔儲(chǔ)備干部，進(jìn)一步解決高管人員招聘難的問(wèn)題，從而解決人才缺乏的問(wèn)題。

3.2 采取連橫戰(zhàn)略，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

面對(duì)外來(lái)大型連鎖超市與本土京港集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)，安奇樂(lè)易審時(shí)度勢(shì)，深入分析不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)際情況。丹尼斯雖然資金雄厚，但是畢竟只有一家購(gòu)物中心，影響力雖大但是覆蓋面小，并不能滿足所有商丘市民日常消費(fèi)品的需求。而京港集團(tuán)為了加快市場(chǎng)覆蓋，主要采取加盟的方式擴(kuò)展市場(chǎng)份額，雖然加盟店遍地開(kāi)花，但加盟商與集團(tuán)關(guān)系松散。

為了應(yīng)對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)壓力，安奇樂(lè)易的管理層決定采取“連橫”戰(zhàn)略，即在零售企業(yè)之間進(jìn)行兼并聯(lián)合與資產(chǎn)重組。在短時(shí)期內(nèi)開(kāi)設(shè)五、六家分店是不可能的事情，會(huì)造成流動(dòng)資金的大量積壓和經(jīng)營(yíng)壓力[3]，但是為了搶占市場(chǎng)份額，2009年安奇樂(lè)易與本地的華聯(lián)超市合作，通過(guò)“連橫”策略，由5家店快速擴(kuò)展到12家，并共建一家配送中心。使安奇樂(lè)易不僅規(guī)模不斷擴(kuò)大，而且有效地提高了零售市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)集中度，達(dá)到規(guī)模采購(gòu)和規(guī)模銷(xiāo)售，有利實(shí)現(xiàn)了廣告、信息、市場(chǎng)推廣、統(tǒng)一配送、經(jīng)營(yíng)管理模式等資源的共享，從而降低了流通費(fèi)用和進(jìn)貨成本，突破了中小型連鎖超市企業(yè)不能形成規(guī)模效益這一制約其發(fā)展的瓶頸，增強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和獲利能力。

3.3 調(diào)整生鮮供應(yīng)鏈，明確定位方向

由于安奇樂(lè)易的商品類(lèi)別設(shè)置和其他超市一樣，分為家百家用、休閑百貨、冷凍、水產(chǎn)等12課，沒(méi)有明顯的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)與特色。隨著競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，安奇樂(lè)易管理者越來(lái)越清晰的認(rèn)識(shí)到應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化自身在目標(biāo)顧客群中的形象，確定自身的定位方向。通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)狀況以及自身情況的調(diào)研分析，安奇樂(lè)易決定將企業(yè)定位為“便利店型賣(mài)場(chǎng)，生鮮品的樂(lè)園”。

但是生鮮商品的配送無(wú)論在費(fèi)用和人力方面都會(huì)占企業(yè)非常大的比重，如何才能在這方面獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？安奇樂(lè)易的管理者是通過(guò)調(diào)整生鮮供應(yīng)鏈來(lái)達(dá)到這一目的的。

由于在商丘區(qū)域未能形成技術(shù)含量較高的“一條龍”的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)鏈條，因此對(duì)處于下游的連鎖超市生鮮經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，其上游始終是處于運(yùn)作不順暢、不穩(wěn)定的狀態(tài)甚至成為斷檔，這是繼我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品“小生產(chǎn)與大市場(chǎng)”產(chǎn)銷(xiāo)銜接出現(xiàn)“盲區(qū)”之后，生鮮供應(yīng)鏈上出現(xiàn)的第二個(gè)盲區(qū)—— 規(guī)范的生鮮配送體系[4]。安奇樂(lè)易的管理者通過(guò)分析認(rèn)為，從事初級(jí)產(chǎn)品保鮮轉(zhuǎn)配、半成品加工、熟食涼菜制作等到目前為止市場(chǎng)潛力仍然很大，只要有產(chǎn)品，或者十分熟悉農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)的運(yùn)作和運(yùn)輸配送，就比較容易打進(jìn)市場(chǎng)。雖然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到連鎖超市集團(tuán)的生鮮加工配送中心是一個(gè)連接上、下游的重要環(huán)節(jié)[5]，但商丘區(qū)域還未有企業(yè)有實(shí)力自建生鮮配送中心。應(yīng)對(duì)這樣一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，安奇樂(lè)易認(rèn)真分析自身情況，于2010年興建配送中心開(kāi)辟了一個(gè)生鮮專區(qū)。從而形成了“生產(chǎn)企業(yè)——生鮮配送中心—連鎖超市—消費(fèi)者”的統(tǒng)一采購(gòu)供應(yīng)鏈形式。目前安奇樂(lè)易不僅滿足了自身超市的需求，還面向社會(huì)提供配送服務(wù)，其生鮮專區(qū)正逐步向公共服務(wù)性的生鮮加工配送中心轉(zhuǎn)移。

2012年的來(lái)臨，使安奇樂(lè)易這一民營(yíng)中小型連鎖企業(yè)進(jìn)入了第七個(gè)年頭，從一家賣(mài)場(chǎng)，到三家上萬(wàn)平方的大賣(mài)場(chǎng)、十二家連鎖店、一個(gè)配送中心，可以說(shuō)已初具規(guī)模。雖然還有方方面面的問(wèn)題需要落實(shí)和解決，安奇樂(lè)易要成為河南乃至全國(guó)連鎖企業(yè)的領(lǐng)軍人物，其道路還非常遙遠(yuǎn)，但是它的困境、成長(zhǎng)和發(fā)展對(duì)于我國(guó)大多數(shù)正處于迷茫狀態(tài)的中小型連鎖超市企業(yè)還是值得借鑒的。

[1] 胡月彬.當(dāng)前我國(guó)“用工荒”的原因及對(duì)策分析[J].南昌教育學(xué)院學(xué)報(bào),2010(04).

[2] 李冬芹.高職學(xué)生頂崗實(shí)習(xí)失敗原因分析[J].黑河學(xué)刊,2010(02).

[3] 劉華.中小超市競(jìng)爭(zhēng)行為剖析[J].現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo),2010(03).

[4] 高芳.連鎖超市生鮮商品供應(yīng)鏈研究[D].內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué),2008.

[5] 鄭書(shū)田.生鮮加工配送中心—生鮮供應(yīng)鏈資源整合的利器[J].物流技術(shù),2005(04).