我國(guó)家族企業(yè)管理困境及其對(duì)策研究

楊 威 周 磊 王 甘

(1.武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，武漢 430072;2.武漢大學(xué)信息管理學(xué)院，武漢 430072)

家族企業(yè)是人類歷史上最古老，也是世界上最普遍的企業(yè)組織形式，無論是發(fā)展中國(guó)家還是發(fā)達(dá)國(guó)家，家族企業(yè)或泛家族企業(yè)都大量生存和發(fā)展著。家族企業(yè)旺盛的生命力和普遍的適應(yīng)性根源于其家族化管理模式。當(dāng)前中國(guó)私營(yíng)企業(yè)占企業(yè)總戶數(shù)比例超過60%，其中90%以上是家族企業(yè)，絕大部分實(shí)行家族式管理 (張厚義、明立志，1999;甘德安等，2002)［1］。2011年12月，全國(guó)工商聯(lián)、中國(guó)民(私)營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究會(huì)聯(lián)合發(fā)布的國(guó)內(nèi)首部《中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，被調(diào)查的3286家家族企業(yè)中，有69.9%的股東中有家族成員，而且超過一半的家族成員參與董事會(huì)，家族企業(yè)在所有權(quán)、治理和管理方面深深打上了家族烙印，并且面臨著代際傳承等一系列管理困境。當(dāng)前，我國(guó)正處在經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)型期，又適逢后危機(jī)時(shí)代的國(guó)際經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩期，推進(jìn)我國(guó)私營(yíng)企業(yè)管理模式完善對(duì)促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、保持宏觀經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定，具有重要意義。

一、家族化管理模式的特征及優(yōu)勢(shì)

克林·蓋爾西克 (1998)認(rèn)為家族企業(yè)管理涉及企業(yè)、所有權(quán)和家庭三個(gè)獨(dú)立而又交叉的子系統(tǒng)。一般認(rèn)為，家族化管理是指所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)高度合一，依靠血緣親情等關(guān)系紐帶的管理模式 (郭立宏，2001;陳高林，2003)［2］?，F(xiàn)代化管理模式則通常是指引入職業(yè)經(jīng)理人，所有權(quán)與控制權(quán)分離，采用專業(yè)化、規(guī)范化和制度化的管理方式和管理制度。具體來看，二者的不同如表1所示。

表1 家族企業(yè)不同管理模式的比較

家族化管理模式具有普遍適應(yīng)性，西方家族企業(yè)或多或少帶有家族化管理的部分特征，而華人家族企業(yè)則普遍采用家族管理模式，是營(yíng)運(yùn)操作的一個(gè)家族 (德魯克，1999)。學(xué)術(shù)界關(guān)于家族化管理模式有兩種看法，比較普遍的一種看法是認(rèn)為家族化管理模式是落后的管理模式，需要演進(jìn)到現(xiàn)代企業(yè)管理模式;另一種則是主張?jiān)诋?dāng)前信息不規(guī)范、社會(huì)信任和法制建設(shè)不健全的情況下作為最優(yōu)管理模式。

客觀的看，家族管理模式根源于家族企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)安排、外部法制信用環(huán)境、社會(huì)信任文化等多因素，并且也較好地適應(yīng)早期創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)發(fā)展需要。因此，對(duì)于家族化管理的優(yōu)勢(shì)的分析，有助于我們對(duì)其發(fā)展趨勢(shì)的把握。具體來看，家族化管理具有以下優(yōu)勢(shì):

1、組織優(yōu)勢(shì)

以血緣親情為紐帶增強(qiáng)了家族成員的責(zé)任感，而家族利益與個(gè)人利益的一致性又增強(qiáng)了家族成員間的凝聚力，彼此的熟悉、信任和依賴性大大增進(jìn)了家族成員在行動(dòng)中的默契性，共同的目標(biāo)追求使得家族成員即便面臨較低的待遇仍然盡心盡力、任勞任怨的工作，這使得家族企業(yè)具有低成本的組織優(yōu)勢(shì)。

2、效率優(yōu)勢(shì)

在家族化管理模式中，實(shí)行家長(zhǎng)集權(quán)決策，決策程序簡(jiǎn)單，決策效率高、執(zhí)行承諾較高;企業(yè)內(nèi)部以血緣關(guān)系為紐帶的特殊人際關(guān)系使得溝通協(xié)調(diào)更容易，信息的傳遞迅速，這使得家族企業(yè)能夠靈活地適應(yīng)外界環(huán)境變化，具有較高的管理效率。譬如家文化中的長(zhǎng)幼輩分觀念，容易建立指揮和服從的關(guān)系。

3、成本優(yōu)勢(shì)

所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度合一，使得家族企業(yè)避免了由于利益目標(biāo)不一致所帶來的委托代理成本;關(guān)系治理能夠形成雙重激勵(lì)——約束機(jī)制，減少談判、監(jiān)督和激勵(lì)成本。以“五緣”為紐帶聯(lián)結(jié)在一起的家族企業(yè)成員在企業(yè)中具有高身份感、高就業(yè)穩(wěn)定性、高情感投入，降低了所有者和其他成員之間的心理契約成本。

4、風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)勢(shì)

信息不規(guī)范加劇了人的因素中的有限理性和機(jī)會(huì)主義傾向，使得最佳的治理結(jié)構(gòu)不是市場(chǎng)，也不是科層式企業(yè)，而是家族式企業(yè) (陳凌，1998)。兩權(quán)合一使得企業(yè)的控制權(quán)牢牢掌握在家族成員手中，避免內(nèi)部人控制的產(chǎn)生;家族成員占據(jù)企業(yè)核心崗位，使得家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心資源和信息也不會(huì)泄露，維護(hù)了家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全。

5、效用優(yōu)勢(shì)

家族企業(yè)具有經(jīng)濟(jì)利益、家庭聲譽(yù)和家族延續(xù)等多目標(biāo)追求，在家族化管理模式的兩權(quán)合一、任人唯親、家族成員間代際傳承等手段下，潛在享受、利他主義、集權(quán)情節(jié)和家長(zhǎng)權(quán)威等企業(yè)主的個(gè)人偏好得到最大化滿足，家族非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)也得以最大化。

二、我國(guó)家族企業(yè)的管理困境

家族企業(yè)從創(chuàng)立伊始就面臨著“家族情感邏輯”和“企業(yè)能力邏輯”之間的沖突 (代吉林和張支南，2010)［3］。雖然家族化管理模式適應(yīng)了家族企業(yè)早期發(fā)展，但是隨著家族企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展，業(yè)務(wù)的增多，技術(shù)含量的提高以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)半徑的擴(kuò)大，家族有限的人力資本，特別是管理型人力資本顯然無法滿足家族企業(yè)管理復(fù)雜性大幅度提高的這一要求，能否有效地融合社會(huì)人力資本，特別是經(jīng)理管理資源是當(dāng)前中國(guó)私營(yíng)家族企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵問題(儲(chǔ)小平，2002)［4］。家族管理的排外性、隨意性和封閉性，導(dǎo)致了嚴(yán)重的管理困境，限制了外部人力資本的吸收和內(nèi)部人力資本的使用，給家族企業(yè)成長(zhǎng)帶來了阻礙。

1、家族化管理破壞心理契約，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重

心理契約是指成員與組織間的期望與承諾，它直接影響到員工的工作績(jī)效、工作滿意度、對(duì)組織的情感投入以及成員的流動(dòng)率 (Levinson，1962)［5］。家族企業(yè)在人才管理與運(yùn)用中也存在諸多問題，破壞了外來人才對(duì)于家族企業(yè)的心理契約，導(dǎo)致了過多的人才流失。

(1)迷信經(jīng)驗(yàn)，忽視人才。家族企業(yè)主作為成功的創(chuàng)業(yè)者，具有強(qiáng)烈的自我認(rèn)同和權(quán)威偏好，迷信個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，凡事親力親為，忽視對(duì)于中層管理者的授權(quán)，人才的積極性和創(chuàng)造性得不到發(fā)揮。

(2)任人唯親，排斥人才。企業(yè)主在選擇人才時(shí)往往首先考慮關(guān)系親疏、忠誠程度而非能力高低(郝云宏、楊松，2007)［6］，任人唯親，并且將企業(yè)員工分為“自己人”與“外人”，進(jìn)行明顯的區(qū)別對(duì)待。這會(huì)導(dǎo)致外來人才難以進(jìn)入內(nèi)部管理層，對(duì)職業(yè)發(fā)展前景失望;同時(shí)人才選拔標(biāo)準(zhǔn)不一，會(huì)在企業(yè)內(nèi)部形成一種不公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使外來人才很難產(chǎn)生歸屬感和依賴感。

(3)缺乏信任，拒絕人才。中國(guó)文化中的差序信任格局和特殊主義原則，使得家族企業(yè)主對(duì)外來人才天生有一種不信任感，出于商業(yè)機(jī)密泄露、控制權(quán)喪失的擔(dān)心，在企業(yè)中的重要部門和關(guān)鍵崗位，往往使用親戚家人，拒絕外來人才參與，或者采取“以親制疏”的監(jiān)督方式。道德和能力的雙重信任危機(jī)，也使得外來人才無法充分施展才華 (李新春等，2007)［6］。

(4)缺失激勵(lì)，留不住人才。家族企業(yè)往往不愿使用股權(quán)激勵(lì)，升職存在天花板現(xiàn)象，使得激勵(lì)不足，同時(shí)重短期激勵(lì)輕長(zhǎng)期激勵(lì)、重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)、激勵(lì)缺乏制度化、透明化和靈活性［7］、績(jī)效考核不充分。實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)人才流失與管理因素顯著相關(guān)，如管理作風(fēng)、企業(yè)文化等軟環(huán)境比硬環(huán)境對(duì)于人才流失的影響更大 (唐杰，2009)［8］。據(jù)調(diào)查，民營(yíng)企業(yè)的中高層人才，在公司工作年齡普遍較短，一般為2－3年，最長(zhǎng)的也不過5年;人才流失率接近30%，而優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率應(yīng)在15%左右［9］。適度的流動(dòng)性有利于保持企業(yè)的組織活力和個(gè)人的創(chuàng)造力發(fā)揮，但過度的人才流失將會(huì)給家族企業(yè)帶來一系列成本損失，影響家族企業(yè)的生產(chǎn)效率、士氣穩(wěn)定以及商業(yè)機(jī)密安全。

2、家族企業(yè)決策機(jī)制落后，壓抑人才發(fā)揮空間

決策貫徹管理的全過程，企業(yè)管理的核心就是決策 (Simon，1945)，企業(yè)決策直接關(guān)系到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗。美國(guó)蘭德公司經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，世界上破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因?yàn)槠髽I(yè)治理者決策失誤所致［10］。我國(guó)家族企業(yè)中，企業(yè)主往往處于決策中心地位。調(diào)查顯示，私營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略決策中，72.4%的是由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理做出的 (如表2)，董事會(huì)及經(jīng)理班子僅占26.3%。

表2 企業(yè)戰(zhàn)略最終決策者情況 (%)

家長(zhǎng)集權(quán)決策，具有封閉、集權(quán)、獨(dú)裁和重視個(gè)人理性、程序簡(jiǎn)單等特征。家族中輩份、資歷、權(quán)威最高的成員成為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，可以獨(dú)裁地指揮民營(yíng)企業(yè)，這在一定程度上節(jié)約了決策時(shí)間，保證了決策過程的迅速性，能夠順應(yīng)市場(chǎng)變化，適應(yīng)力較強(qiáng)，但是不能克服企業(yè)主的個(gè)人有限理性和人性弱點(diǎn)所帶來的約束與風(fēng)險(xiǎn)，無法解決“信息過載”(Information Overload)問題;在決策過程中由于缺乏集體討論和民主協(xié)商，缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機(jī)制，企業(yè)生死存亡系于企業(yè)主一身，決策風(fēng)險(xiǎn)極高。對(duì)于外部人才而言，一方面決策的封閉性使得外部人才參與決策的空間有限，人才的積極性和主動(dòng)性被抑制;另一方面中國(guó)家文化中天然的宗法等級(jí)、順從長(zhǎng)輩等觀點(diǎn)，會(huì)使決策成員迎合企業(yè)主的權(quán)威，從而抑制人才的創(chuàng)新動(dòng)力，產(chǎn)生某種形式的決策惰性 (Meyer和Zucker，1989)。在現(xiàn)實(shí)情況下，企業(yè)管理人才要么對(duì)企業(yè)主盲目信從、過分依賴，人力資源配置失效;要么使得真正的人才難以適應(yīng)這種工作氛圍，英雄無用武之地，被迫離職尋求更好的發(fā)展環(huán)境。

3、家族企業(yè)人治色彩過濃，內(nèi)部勞動(dòng)力競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制低效

家族企業(yè)管理中具有鮮明的“人治”特征，即企業(yè)管理不是由家族文化和制度等要素來完成，而是有家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人來執(zhí)行 (陳燦，2006)［11］。家族企業(yè)主擁有管理的絕對(duì)權(quán)威，員工對(duì)企業(yè)主絕對(duì)服從，使得人治方式具有較強(qiáng)的靈活性和較高的執(zhí)行效率，適應(yīng)了早期家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、成員間心理契約成本低的特征和發(fā)展需要。但人治管理方式主要依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與智慧、情感的好惡等來管理企業(yè)，主觀隨意性大，缺乏制度化、規(guī)范化和程序化的管理，容易造成管理混亂。一是個(gè)人權(quán)威超過組織權(quán)威和制度權(quán)威，誤導(dǎo)企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，員工對(duì)企業(yè)主負(fù)責(zé)而不是對(duì)崗位和工作負(fù)責(zé)，雇傭的職業(yè)經(jīng)理人可能利用權(quán)威和忠誠來形成內(nèi)部人控制(李新春，2003);二是制度的模糊與隨意性，導(dǎo)致基層的創(chuàng)新與主動(dòng)性不高 (Redding，1990)［11］;三是獎(jiǎng)懲“內(nèi)外有別”的雙重標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)破壞家族企業(yè)內(nèi)部的公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，產(chǎn)生逆向刺激，使得外部員工離心離德。

同時(shí)，家族企業(yè)使用模糊的親情法則代替明確的制度規(guī)章，使用人格化交易方式，如血緣親情、聲譽(yù)、道德等非正式機(jī)制來管理企業(yè)，家族企業(yè)發(fā)展的基石明顯地建立在“親戚關(guān)系或親戚式的純粹個(gè)人關(guān)系上”(韋伯，1920)［2］。這種管理手段雖然可以增加信任，減少交易費(fèi)用，但是卻大大增加了為建立認(rèn)同感而產(chǎn)生的事前交易費(fèi)用，也大大增加了圈內(nèi)人與圈外人之間的交易費(fèi)用。非家族成員很容易感到被排斥或被忽視，即使成績(jī)突出，由于存在較高“事前交易費(fèi)用”也較難得到認(rèn)可，從而影響勞動(dòng)積極性，引發(fā)“怠工”或“離職”行為，前者會(huì)增加監(jiān)督成本或給企業(yè)帶來損失，后者會(huì)導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人力資源的流失 (郭立宏，2001)［12］。同時(shí)，關(guān)系治理的模糊性和彈性較大，使得工作績(jī)效無法考察，錦標(biāo)賽 (tournament)激勵(lì)機(jī)制難以實(shí)施，也不能形成合理的制衡和約束機(jī)制。

4、利益協(xié)調(diào)機(jī)制缺乏，家族人力資源配置失效

理論研究表明，利他主義有利于增加家族成員間的忠誠和信任，促進(jìn)溝通、合作和決策執(zhí)行(Word，1987;Simon，1993;Gersick，1997)，是家族企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源之一。但是另一方面，由于家族企業(yè)實(shí)際上是由家庭與企業(yè)兩個(gè)重疊系統(tǒng)所構(gòu)成 (Gersick，1998)［13］，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，成員間角色沖突和利益沖突將會(huì)逐漸擴(kuò)大，利他主義有效性逐漸降低。特別是在信息不對(duì)稱的情況下，家族成員將會(huì)采取如偷懶、搭便車等機(jī)會(huì)主義行為。同時(shí)家族成員也會(huì)利用自身的特殊身份來進(jìn)行“親情尋租”，使得家族內(nèi)部有限資源配置時(shí)傾向于“自己人”而非能使資源產(chǎn)生最大效用的外部員工。但是，現(xiàn)實(shí)中3/4的大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)沒有通過正式設(shè)立家族委員會(huì)等家族非正式組織來協(xié)調(diào)家族成員關(guān)系 (李新春，儲(chǔ)小平，2008)［16］。家族企業(yè)需要吸收新的管理人才，但是家族成員普遍在企業(yè)管理層任職 (如表3所示)，尤其是創(chuàng)業(yè)元老和家族成員占據(jù)了高層管理崗位，但是企業(yè)又沒有正式的退出機(jī)制。

表3 家族成員在管理層情況以及職位名稱［14］［15］

依靠血緣親情來協(xié)調(diào)家族成員間利益關(guān)系，導(dǎo)致了家族內(nèi)部人才管理的失效，家族成員間代理成本不斷增加，親情優(yōu)勢(shì)喪失。一是“清官難斷家務(wù)事”，由于夾雜著復(fù)雜的血緣、親緣關(guān)系，使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會(huì)處于很復(fù)雜，甚至是兩難的境地。二是增加內(nèi)部交易成本，借助于親情的“人治”雖然在某方面節(jié)省交易成本，但當(dāng)家族成員之間利益與親情糾纏在一起時(shí)，有時(shí)將比陌生人共事所花費(fèi)的交易成本更大。三是約束機(jī)制失效，由于缺乏有效監(jiān)督和懲罰，家族成員間的人格化契約失靈。四是扭曲企業(yè)決策，家族成員的“非理性”，會(huì)導(dǎo)致信息傳遞失真，有時(shí)候會(huì)扭曲業(yè)務(wù)決策和正常的管理決策。此外，“親情尋租”破壞了家族企業(yè)內(nèi)部的正式激勵(lì)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，產(chǎn)生了內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的逆向選擇;而退出機(jī)制的缺乏也阻礙了優(yōu)秀外部人才的進(jìn)入。

5、繼承人選擇范圍過窄，家族企業(yè)面臨代際傳承危機(jī)

改革開放30年來，我國(guó)第一代家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者基本到了退休年齡，我國(guó)家族企業(yè)已進(jìn)入代際傳承的時(shí)期。調(diào)查顯示，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)主平均年齡為44.4歲［17］，“未來10到15年之內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的繼承問題會(huì)越來越突出”。能否選擇合適的接班人、實(shí)現(xiàn)權(quán)力順利交接是家族企業(yè)傳承面臨的兩大考驗(yàn)，并且在傳承的過程中往往伴生著內(nèi)耗、分裂和喪失控制權(quán)等高風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)家族企業(yè)能夠傳給第二代的只有30%。一般而言，家族企業(yè)接班人的選擇來源有家族成員、企業(yè)內(nèi)部職員和外部職業(yè)經(jīng)理人，但是三者在信任程度、代理成本及風(fēng)險(xiǎn)方面存在顯著差異 (如表4)。

表4 家族企業(yè)代際傳承對(duì)象不同選擇的比較

中國(guó)傳統(tǒng)“家文化”的根深蒂固，基于家族聲譽(yù)和潛在享受等偏好，創(chuàng)業(yè)者往往傾向于將企業(yè)傳承給子女 (Demsetz、Lehn，1985)。但是隨著中國(guó)計(jì)劃生育政策的普遍實(shí)施，第二代或第三代家族企業(yè)在家族內(nèi)部可以選擇的代際傳承人數(shù)量大大減少［18］。當(dāng)前我國(guó)家族企業(yè)子承父業(yè)式的血緣繼承，不從外部市場(chǎng)上公開招募“掌舵者”，而局限于家族內(nèi)部尋找，限制了擇優(yōu)范圍;同時(shí)這種選擇方式會(huì)派生諸多問題，如接班人無力或不愿經(jīng)營(yíng)、準(zhǔn)接班人間的爭(zhēng)斗、因繼承者問題而產(chǎn)生的家族糾紛等。此外，家族企業(yè)代際傳承不是一蹴而就的，是一個(gè)包含多階段的過程，通常需要持續(xù)3－8年的時(shí)間(Gersick，1999;Murray，2003)［19］，在此過程中要克服諸多困難和挑戰(zhàn)。由于缺乏傳承計(jì)劃，創(chuàng)業(yè)者基于集權(quán)情節(jié)往往不愿過早考慮企業(yè)接班人問題，導(dǎo)致接班人不能及時(shí)確立和及早接受系統(tǒng)鍛煉;代際傳承過程中往往伴生著創(chuàng)業(yè)元老、企業(yè)員工與接班人的權(quán)力與利益的重新分配、文化信任磨合和關(guān)系協(xié)調(diào)問題。實(shí)證研究表明，家族企業(yè)原管理團(tuán)隊(duì)常常會(huì)因?yàn)樾劫Y差異和感知的權(quán)力差異而與引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生關(guān)系沖突，從而破壞企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效(劉學(xué)，2003)［20］。我國(guó)家族企業(yè)接班人的選擇范圍過窄、權(quán)力交接方式存在缺陷，影響了代際傳承中企業(yè)家資源的穩(wěn)定供給，給家族企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)帶來了風(fēng)險(xiǎn)。最新研究結(jié)果表明，臺(tái)灣157個(gè)家族企業(yè)在繼承前后財(cái)富“蒸發(fā)”高達(dá)40%;而在香港，這一數(shù)字為 80%［21］。

三、我國(guó)家族企業(yè)應(yīng)對(duì)管理困境的對(duì)策與思考

從家族企業(yè)的生命周期來看，家族企業(yè)成長(zhǎng)面臨著管理轉(zhuǎn)型的“成長(zhǎng)危險(xiǎn)期”的挑戰(zhàn)。家族企業(yè)在克服了導(dǎo)入期的困難后，失敗的或不能持續(xù)成長(zhǎng)的最大可能性在于這個(gè)企業(yè)能否及時(shí)實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)型、非規(guī)范的家族管理向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)型 (Hofer，1984)［22］。

錢德勒研究表明，管理革命是美國(guó)家族企業(yè)走向現(xiàn)代企業(yè)的前提。而我國(guó)的家電、互聯(lián)網(wǎng)以及其他信息產(chǎn)業(yè)中的民營(yíng)企業(yè)也已開始了以泛家族化手段來逐步擺脫“家族化統(tǒng)治”(李新春，2001)［23］。但是，家族化管理模式一方面形成對(duì)外部人力資本天然的排斥，無法有效吸納專業(yè)化管理資源，也無法保證代際傳承中企業(yè)家資源的穩(wěn)定供給;另一方面人治化、關(guān)系治理等又限制了家族企業(yè)內(nèi)部人力資源的有效配置，無法形成內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，阻礙了家族企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。日本企業(yè)的平均壽命30年，美國(guó)為40年，而中國(guó)民營(yíng)企業(yè)90%以上的企業(yè)壽命僅為2.9年，有60%的私營(yíng)企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，85%的企業(yè)在10年內(nèi)死亡。中國(guó)家族企業(yè)的長(zhǎng)不大、活不長(zhǎng)、死得急是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。當(dāng)前，由于生產(chǎn)成本升高、融資困難加劇、外貿(mào)出口受阻等前所未有的困難，我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展困境進(jìn)一步凸顯。如何擺脫由于家族化管理而帶來的發(fā)展困境，推動(dòng)資本規(guī)模的擴(kuò)大、組織結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高 (儲(chǔ)小平，2002)，對(duì)于我國(guó)家族企業(yè)的健康成長(zhǎng)和持續(xù)壯大意義十分重要，也關(guān)系到我國(guó)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。

1、優(yōu)化內(nèi)部治理模式，建立現(xiàn)代人力資源管理制度，重構(gòu)心理契約

(1)構(gòu)建家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同參與的內(nèi)部治理模式。要推進(jìn)由家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同參與的內(nèi)部治理模式 (如表5所示)，通過經(jīng)營(yíng)信息資源、管理權(quán)和剩余索取權(quán)三方面共享;規(guī)范企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度，提高信息透明度，逐步建立家族企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人以及家族企業(yè)與社會(huì)的雙重互信機(jī)制;逐步健全公司治理結(jié)構(gòu)，建立股東大會(huì)、董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)的專業(yè)化分工與制衡機(jī)制，通過投票權(quán)、對(duì)管理者的監(jiān)督控制權(quán)以及對(duì)戰(zhàn)略決策的最終決定權(quán)對(duì)管理者進(jìn)行約束，逐步建立起合理的授權(quán)結(jié)構(gòu)和契約治理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“家人”與“外人”共同治理。

表5 家族企業(yè)不同治理模式的比較［18］

(2)建立家族企業(yè)現(xiàn)代化人力資源管理制度。人力資源的重要性要求企業(yè)從傳統(tǒng)的人事管理模式轉(zhuǎn)向?yàn)楝F(xiàn)代的人力資源管理模式 (德魯克，1954)。家族企業(yè)主必須建立現(xiàn)代人力資源理念，重視人才;規(guī)范人才選撥標(biāo)準(zhǔn)，任人唯賢;完善業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，建立科學(xué)的人力資本薪酬制度和產(chǎn)權(quán)激勵(lì)制度，將短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來，以薪酬、股票、期權(quán)、文化、情感和事業(yè)留人。企業(yè)要給員工提供不斷提高的平臺(tái)，如工作機(jī)會(huì)、發(fā)展空間、創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)等 (陳酉宜，2010)［24］。家族企業(yè)要重視對(duì)人力資源的培訓(xùn)，加大企業(yè)投入、完善培訓(xùn)機(jī)制、加強(qiáng)考核提升、建立內(nèi)部學(xué)習(xí)型組織，為家族企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才。通過建立合理的選才、用才、育才、激才和留才等制度［25］，重構(gòu)雙方心理契約。

2、改革決策機(jī)制，推進(jìn)民主、科學(xué)決策，擴(kuò)大人才參與發(fā)揮空間

決策的民主化和科學(xué)化，一方面能充分發(fā)揮職工積極性和創(chuàng)造性、集思廣益，提高企業(yè)決策質(zhì)量，另一方面又能提高參與人員對(duì)于決策結(jié)果的認(rèn)同和執(zhí)行承諾，提高決策的執(zhí)行效果 (Amason，1996)［10］。決策的重要性和高風(fēng)險(xiǎn)性要求家族企業(yè)改革決策機(jī)制，由家長(zhǎng)式集權(quán)決策走向現(xiàn)代化規(guī)范決策。

(1)優(yōu)化決策理念。家族企業(yè)需要克服企業(yè)主的權(quán)威偏好和集權(quán)情節(jié)，由重個(gè)人經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)向重集體智慧、由重個(gè)人權(quán)威轉(zhuǎn)向重組織權(quán)威、由集權(quán)決策走向分權(quán)決策、由獨(dú)裁專斷轉(zhuǎn)向民主協(xié)商，為民主決策、科學(xué)決策創(chuàng)造良好的氛圍和條件。

(2)構(gòu)建決策框架。家族企業(yè)需要完善股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層、職工代表大會(huì)和家族委員會(huì)等機(jī)構(gòu)參與決策的功能，組建專家委員會(huì)、顧問團(tuán)等構(gòu)建企業(yè)決策層，推行事業(yè)部制基礎(chǔ)上的分權(quán)決策，靈活借用外腦、充分利用中介機(jī)構(gòu)的專業(yè)特長(zhǎng)和信息優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)信息處理的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)和集體決策的優(yōu)勢(shì)。

(3)完善決策程序。家族企業(yè)要制定決策流程，保證決策的各個(gè)環(huán)節(jié)有章可循、規(guī)范運(yùn)作，由隨機(jī)決策轉(zhuǎn)變?yōu)槌绦驔Q策;推進(jìn)程序民主，鼓勵(lì)管理層、普通員工和產(chǎn)權(quán)所有者對(duì)企業(yè)進(jìn)行參政議政;建立決策的約束機(jī)制，如跟蹤、評(píng)價(jià)、糾正和追究制度，及時(shí)糾正決策錯(cuò)誤，控制決策風(fēng)險(xiǎn)。

(4)更新決策方法。家族企業(yè)主需要克服單憑經(jīng)驗(yàn)和主觀印象來決策的落后方法，引進(jìn)市場(chǎng)調(diào)研分析、專家咨詢、項(xiàng)目論證等先進(jìn)決策方法;建立家族企業(yè)決策支持信息系統(tǒng)，在財(cái)務(wù)、營(yíng)銷和管理等方面為企業(yè)決策提供科學(xué)、準(zhǔn)確和及時(shí)的數(shù)據(jù)信息。

3、推動(dòng)人治向法治轉(zhuǎn)變、促進(jìn)關(guān)系與契約治理相結(jié)合，健全內(nèi)部勞動(dòng)力競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

成功的家族企業(yè)不會(huì)采用一人當(dāng)家的做法，而是有一個(gè)良好的經(jīng)理班子 (德魯克，1995)。為推動(dòng)家族企業(yè)規(guī)范化、職業(yè)化管理，家族企業(yè)需要:

(1)完善管理制度。家族企業(yè)需要制訂完善、系統(tǒng)、規(guī)范的公司管理章程，引進(jìn)先進(jìn)的管理制度，如全面預(yù)算管理、全面質(zhì)量管理 (TQM)、ERP管理、績(jī)效考核制度和內(nèi)部審計(jì)制度等，將家族企業(yè)所有生產(chǎn)、管理活動(dòng)納入規(guī)范化制度約束下，進(jìn)行現(xiàn)代管理的規(guī)范運(yùn)作。推行制度化管理方式，嚴(yán)格按照規(guī)則辦事，讓制度權(quán)威和組織權(quán)威替代個(gè)人權(quán)威、法治替代人治。

(2)明確職責(zé)邊界。家族企業(yè)需要加強(qiáng)契約治理，使任職者由對(duì)企業(yè)主負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)崗位負(fù)責(zé)，減少關(guān)系治理所帶來的模糊性。進(jìn)行詳盡的崗位設(shè)計(jì)和工作分析，建立可量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，消除考核、賞罰的特殊主義和多重標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)員工與家族成員同等約束、同等待遇。

(3)將法治、德治和情治有效結(jié)合起來。在規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)企業(yè)主與員工的情感交流和心理溝通、加強(qiáng)對(duì)于員工的人文關(guān)懷、情感教育，合理利用道德規(guī)范、親情原則來約束員工，增強(qiáng)其凝聚力、自覺性和歸屬感，營(yíng)造企業(yè)內(nèi)部溫馨的氛圍，增強(qiáng)企業(yè)穩(wěn)定性 (茅理翔，2008)。

4、完善家族組織和章程，健全利益協(xié)調(diào)機(jī)制，有效配置家族內(nèi)部人力資源

家族與企業(yè)是兩個(gè)性質(zhì)不同的組織，需要不同的利益協(xié)調(diào)機(jī)制。處理家族成員間利益沖突時(shí)，關(guān)系治理存在不確定、難測(cè)度和軟約束等弊端，很難突破道德、情感等權(quán)威界限。這需要引入契約治理的做法，在一定程度上彌補(bǔ)企業(yè)管理章程對(duì)于家族成員的正式約束漏洞。

(1)建立家族委員會(huì)等組織。通過建立家族委員會(huì)等組織，定期開展組織活動(dòng)，就企業(yè)發(fā)展、福利分配、子女教育等關(guān)系整個(gè)家族利益的事情開展廣泛討論和協(xié)商，加強(qiáng)溝通、增進(jìn)感情，為家族成員間利益矛盾提供一個(gè)發(fā)現(xiàn)、規(guī)避、協(xié)調(diào)、仲裁的平臺(tái)，并利用其親情關(guān)系、感情手段和家長(zhǎng)權(quán)威緩沖和處理利益矛盾、協(xié)調(diào)糾紛。

(2)由家族委員會(huì)制訂家族約束章程，完善利益協(xié)調(diào)工具。如家族憲法、家族條例等，就家族成員任職、行為標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)和約束等制訂明確規(guī)定，同時(shí)成立專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)來監(jiān)督家族成員行為，保證家族章程的執(zhí)行。同時(shí)，通過功勞評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、崗位調(diào)整機(jī)制、信息溝通機(jī)制、激勵(lì)和約束機(jī)制、產(chǎn)權(quán)劃分辦法、利益補(bǔ)償方法和家族強(qiáng)制手段等，為有效處理好家族成員間矛盾提供完善的解決框架。

(3)建立家族成員培訓(xùn)機(jī)制和退出機(jī)制。一方面，通過培訓(xùn)等提升家族成員或原創(chuàng)業(yè)成員的專業(yè)化管理水平;另一方面，也要逐步淡化家族化特色，促進(jìn)家族成員和企業(yè)元老的退出。

5、擴(kuò)展接班人選擇范圍，完善傳承方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家資源的穩(wěn)定供給

(1)擴(kuò)展接班人選擇范圍。一般而言，接班人可以從家族企業(yè)內(nèi)部選擇，包括家族成員和家族企業(yè)中的非家族雇員，也可以從外部職業(yè)經(jīng)理人中招聘。引進(jìn)外部經(jīng)理人需要冒較大的委托代理風(fēng)險(xiǎn)，如組織性懈怠、內(nèi)部人控制、逆向選擇、敗德行為等，從企業(yè)內(nèi)部挑選接班人可以避免因信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的高風(fēng)險(xiǎn)和高代理成本，無疑是當(dāng)前的最佳傳承方式。要避免舉人唯親，重視企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)起來的人才，將家族繼承人員與企業(yè)成長(zhǎng)人才同時(shí)列為候選接班人，在賽馬中相馬、“優(yōu)勝劣汰”，選出合適的接班人。

(2)未雨綢繆，盡早制定家族企業(yè)繼承計(jì)劃。由家族和企業(yè)成立的專門機(jī)構(gòu)，就選擇對(duì)象、選擇方案、傳承步驟等制定系統(tǒng)、完善的家族企業(yè)繼承計(jì)劃。在傳承過程中，應(yīng)該充分發(fā)揮董事會(huì)、家族委員會(huì)、管理層參與討論的積極性;為保證選擇的客觀性和公正性，甚至可以聘請(qǐng)權(quán)威的人力資源測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)，對(duì)候選人進(jìn)行專業(yè)測(cè)評(píng)。

(3)加強(qiáng)對(duì)接班人的培育和幫扶。制定針對(duì)性的培育計(jì)劃，從理論知識(shí)和實(shí)踐管理兩方面入手;加強(qiáng)人際關(guān)系傳承，使創(chuàng)業(yè)者苦心經(jīng)營(yíng)的社會(huì)資本能夠順利為接班人所繼承;發(fā)揮創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人權(quán)威，幫助接班人獲取企業(yè)員工等利益相關(guān)者的信任和忠誠，為繼承人接班創(chuàng)造良好環(huán)境。

(4)推進(jìn)家族企業(yè)文化創(chuàng)新。在代際傳承中，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該鼓勵(lì)接班人實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的創(chuàng)新、突破企業(yè)對(duì)于創(chuàng)業(yè)者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)迷信，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念，建設(shè)管理規(guī)范、考評(píng)公正、決策民主和開拓創(chuàng)新的現(xiàn)代化的企業(yè)文化。

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