基于勝任力的工作分析對(duì)員工招聘的影響

趙利肖

(鄭州大學(xué)商學(xué)院，河南 鄭州 450001)

一、理論基礎(chǔ)

1.工作分析

工作分析(Job Analysis)作為一種系統(tǒng)的分析職位要求的工具，是人力資源管理其他領(lǐng)域，如招聘、績(jī)效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等有效實(shí)施的前提和基礎(chǔ)。John M Ivancevich在其著作《Human Resource Management》中將工作分析定義為“收集與工作有關(guān)的各個(gè)方面重要信息的有針對(duì)性的、系統(tǒng)的過(guò)程?！笨梢?jiàn)，工作分析就是根據(jù)恰當(dāng)?shù)男畔⑺鸭姆椒?，如觀察法、訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法、工作日志法等研究組織中的一個(gè)或一類工作所包含的內(nèi)容及其需要的員工應(yīng)該具備的條件，同時(shí)區(qū)分不同工作間的差別，最終形成工作描述和工作說(shuō)明書，指導(dǎo)人力資源部門進(jìn)行相關(guān)的工作活動(dòng)。

工作分析包括三個(gè)方面的分析，工作人員分析、工作職務(wù)分析、工作環(huán)境分析。傳統(tǒng)的工作分析重點(diǎn)在于確定每一項(xiàng)工作的6W1H，即誰(shuí)來(lái)做(who)、做什么(what)、何時(shí)做(when)、在哪里做(where)、為誰(shuí)做(whom)、為什么做(why)、如何做(how)，就是把職位中確定的、穩(wěn)定的內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，所以進(jìn)行工作分析的前提是目標(biāo)職位本身是確定的、可重復(fù)的。但是，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)對(duì)人才的要求不再一成不變，崗位要求的不確定性程度加深，崗位界限逐漸模糊，這就為傳統(tǒng)的工作分析帶來(lái)了挑戰(zhàn)。因此，傳統(tǒng)工作分析的分析結(jié)果具有滯后性，不能時(shí)刻做到與組織戰(zhàn)略、組織目標(biāo)相一致，在動(dòng)態(tài)的環(huán)境變化中，不能與時(shí)俱進(jìn)地滿足組織的需求。鑒于傳統(tǒng)工作分析的缺陷，Landis、Fogli和Goldberg提出了未來(lái)導(dǎo)向的工作分析，Schneider和Konz提出了戰(zhàn)略性工作分析等，旨在使工作分析能夠在適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境的同時(shí)符合組織的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。

2.勝任力分析

勝任力(Competency)這個(gè)術(shù)語(yǔ)起源于哈佛大學(xué)心理學(xué)家Mc Clelland的《測(cè)量勝任力而不是智力》這篇文章，并被翻譯為勝任力、勝任特征、勝任素質(zhì)等，本文采用勝任力作為翻譯。國(guó)內(nèi)學(xué)者仲理峰在《勝任特征研究的新進(jìn)展中》將勝任力定義為能把某職位中表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)體潛在的、較為持久的行為特征。國(guó)外學(xué)者Dubois和Rothwell將勝任力定義為在工作中與有效的、先進(jìn)的員工行為表現(xiàn)相聯(lián)系的員工特征(這些特征如知識(shí)、技能、能力和其他)。綜合來(lái)看，勝任力分析是通過(guò)行為事件訪談法等方法對(duì)組織中的優(yōu)秀員工進(jìn)行調(diào)查研究，分析總結(jié)出崗位的角色定義和行為指南。勝任力分析的主旨就是做到“人—崗位—組織”的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，可以隨著組織戰(zhàn)略的變化而相應(yīng)地調(diào)整崗位要求，進(jìn)而對(duì)員工進(jìn)行再培訓(xùn)。

勝任力分析成功實(shí)施的關(guān)鍵是對(duì)目標(biāo)職位的勝任力模型的建立，模型建立的步驟為:定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、確定樣本、收集相關(guān)數(shù)據(jù)資料、分析數(shù)據(jù)、建立模型、驗(yàn)證模型。勝任力模型的構(gòu)建可以讓人力資源從事者了解優(yōu)秀員工與一般員工績(jī)效之間的差距，進(jìn)而找到合適的方法彌補(bǔ)員工的差距。

3.招聘概要

招聘是企業(yè)吸收和獲取人才的過(guò)程，是獲得優(yōu)秀員工的保證。招聘過(guò)程分為招募和甄選兩個(gè)部分。招募主要是通過(guò)宣傳來(lái)擴(kuò)大影響，樹(shù)立企業(yè)形象，達(dá)到吸引人應(yīng)征的目的。甄選則是使用各種測(cè)評(píng)和選拔的方法，篩選出合適員工的過(guò)程。

招聘的流程如圖1所示:

圖1 招聘的流程圖

4.勝任力分析和工作分析的關(guān)系

勝任力分析和工作分析都可以作為人力資源管理部門進(jìn)行其他領(lǐng)域活動(dòng)的前提和基礎(chǔ)。兩者都是通過(guò)對(duì)目標(biāo)職位上的員工績(jī)效進(jìn)行調(diào)查，總結(jié)出符合該職位要求的行為指南。勝任力的分析工具中一部分是從工作分析的分析工具中演化而來(lái)的，例如勝任力分析中的行為事件訪談法(Behavioral Event Interview)就是從工作分析中的關(guān)鍵時(shí)間技術(shù)(Critical Incident Technique)中發(fā)展過(guò)來(lái)的。但是兩種方法的側(cè)重點(diǎn)不同，工作分析可以說(shuō)是崗位導(dǎo)向型，而勝任力分析是人員導(dǎo)向型。

關(guān)于勝任力的研究針對(duì)的是組織中優(yōu)秀員工，最終得到的是能夠產(chǎn)生高效績(jī)效的行為指南和角色描述。工作分析針對(duì)的就是處在該職位上的所有員工，重點(diǎn)研究的是崗位本身，最終得到的只是目標(biāo)崗位的最低要求標(biāo)準(zhǔn)的工作說(shuō)明書。勝任力實(shí)施過(guò)程與組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)相協(xié)調(diào)，而工作分析忽視了這一點(diǎn)。

表1 工作分析與勝任力分析的比較

通過(guò)工作分析和勝任力分析的比較(見(jiàn)表1)，我們可以看出工作分析和勝任力分析各有優(yōu)劣勢(shì)，所以將兩者整合起來(lái)使用可以更好地滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

5.勝任力分析、工作分析和招聘之間的關(guān)系

招聘是人力資源管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，圖1中我們可以看出招聘的第一步是制訂人力資源計(jì)劃書，即確定招聘什么樣的人，為哪些崗位招人等問(wèn)題。這些問(wèn)題的解決依賴于勝任力和工作分析的結(jié)果——?jiǎng)偃瘟δＰ突蚬ぷ髡f(shuō)明書，這兩者為招聘者在進(jìn)行人員招聘時(shí)，提供了招聘標(biāo)準(zhǔn)、面試問(wèn)題、筆試樣卷等。

工作分析讓企業(yè)著重了解招聘崗位，比如崗位的工作環(huán)境，崗位需要的職員要求。勝任力分析讓企業(yè)熟知招聘人員的特性，比如什么樣的人是最適合招聘崗位的，怎么在招聘過(guò)程中識(shí)別出被招聘者的關(guān)鍵特性。結(jié)合兩者優(yōu)勢(shì)的基于勝任力的工作分析可以真正地實(shí)現(xiàn)“人—崗位—組織”的協(xié)調(diào)發(fā)展。

二、基于勝任力的工作分析研究

1.工作分析的流程

工作分析流程一般包括五個(gè)部分:計(jì)劃、設(shè)計(jì)、分析、結(jié)果、應(yīng)用指導(dǎo)，如圖2所示:

圖2 工作分析流程圖

2.引入勝任力的工作分析流程圖

勝任力分析中將員工的個(gè)體特征劃分為五個(gè)層次，即知識(shí)、技能、自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)和需要，冰山模型對(duì)此進(jìn)行了形象的刻畫。外顯性的特征是對(duì)勝任者基礎(chǔ)性能力的要求，不能區(qū)分出優(yōu)秀員工與一般員工，而內(nèi)隱性的特征是鑒定性特征，可以區(qū)分出優(yōu)秀員工與一般員工，勝任力分析就是要挖掘出崗位員工的內(nèi)隱性特征。

第一，根據(jù)自身情況，在征求學(xué)生意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，出臺(tái)具體的高中學(xué)生社團(tuán)管理?xiàng)l例，內(nèi)容要涵蓋從社團(tuán)的成立條件、社團(tuán)活動(dòng)開(kāi)展的注意事項(xiàng)、社團(tuán)活動(dòng)開(kāi)展的實(shí)施辦法和流程、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制及社團(tuán)隊(duì)伍建設(shè)等重要內(nèi)容。同時(shí)，學(xué)校也要監(jiān)督各社團(tuán)制定社團(tuán)宗旨和社團(tuán)章程等社團(tuán)內(nèi)部的管理制度，嚴(yán)格規(guī)范社團(tuán)和社團(tuán)成員的行為，確保高中學(xué)生社團(tuán)健康有序的發(fā)展。

圖3 勝任特征的冰山圖

圖3中我們可以看出勝任力分析之所以可以做到在動(dòng)態(tài)環(huán)境中“人—崗位—組織”的協(xié)調(diào)一致，關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)了符合目標(biāo)職位需要的內(nèi)隱特征。因此，將勝任力整合到工作分析中的重點(diǎn)是找出工作分析流程中的關(guān)鍵步驟，在這些關(guān)鍵步驟中引入勝任力分析，就可以將兩者的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大。

在基于勝任力的工作分析流程圖中，我們?cè)谠ぷ鞣治龅年P(guān)鍵流程上引入了勝任力分析，勝任力充當(dāng)了工作分析中的五大階段與其子階段的中介，含義為:根據(jù)原工作分析的五大步驟依次進(jìn)行分析，只是在進(jìn)行子過(guò)程分析之前，融入勝任力分析的理念，即勝任力分析可以被比喻為“加工廠”。

基于勝任力的工作分析流程如圖4所示，在圖4中黑斜體就表示了工作分析中的關(guān)鍵步驟。在將勝任力融入工作分析中時(shí)，在關(guān)鍵的環(huán)節(jié)引入該理念，分析結(jié)果價(jià)值更高。

圖4 基于勝任力的工作分析流程圖

接下來(lái)就以工作分析中的設(shè)計(jì)階段對(duì)此新流程進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明，見(jiàn)表2。

表2 基于勝任力的工作分析——設(shè)計(jì)階段

對(duì)設(shè)計(jì)階段的一個(gè)簡(jiǎn)單的應(yīng)用，我們可以看到基于勝任力的工作分析可以甄選出更為出色的員工，同時(shí)分析的內(nèi)容比較全面，可以使最后的結(jié)果達(dá)到最優(yōu)。

三、基于勝任力的工作分析對(duì)基層員工招聘過(guò)程的影響

1.人力資源規(guī)劃過(guò)程

首先，人力資源規(guī)劃的第一步就是根據(jù)組織過(guò)去和目前的情況，分析組織對(duì)人力資源的需求，如果需求大于供給，就進(jìn)行招聘過(guò)程，否則是不需要招聘的。

其次，在確定要進(jìn)行招聘后，接下來(lái)的兩個(gè)階段就是進(jìn)行工作分析和形成工作說(shuō)明書，所以其中的傳統(tǒng)工作分析可以用本文第二章中基于勝任力的工作分析來(lái)代替，最終形成的工作說(shuō)明書就是根據(jù)基于勝任力的工作分析得到的。

2.招募過(guò)程

招募旨在擴(kuò)大公司的外部影響力，吸引需要的人才。在這個(gè)過(guò)程中，需要制訂招募計(jì)劃和確定招聘渠道。比如對(duì)基層人員的招聘，基層員工的獲得一般通過(guò)人才招聘市場(chǎng)、校園招聘會(huì)、網(wǎng)絡(luò)招聘等方式對(duì)外宣傳招聘信息。在招聘信息的擬定中，對(duì)招聘人員的要求，如學(xué)歷、性別、年齡、工作經(jīng)驗(yàn)等，如果僅僅根據(jù)招聘者的主觀想法或以往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行招聘，那么招聘到的員工可能不匹配組織的整體戰(zhàn)略要求，不僅無(wú)法給組織創(chuàng)造價(jià)值，很有可能給組織造成巨大的損失，比如公司機(jī)密泄露等。

基于以上原因，結(jié)合前面提到的基于勝任力的工作分析方法，人力資源經(jīng)理可以根據(jù)新的工作說(shuō)明書，了解所要招聘的崗位是什么樣的，最適合的人員需具備哪些硬件和軟件條件，如何制定書面用人要求來(lái)最真實(shí)地反映工作說(shuō)明書中對(duì)最恰當(dāng)人選的特質(zhì)描述，并最終公布到相關(guān)的媒介。這樣就可以降低前面提到的問(wèn)題出現(xiàn)的概率。

3.甄選過(guò)程

基于招募階段對(duì)人員要求的細(xì)致化、標(biāo)準(zhǔn)化，此時(shí)可以自動(dòng)地為公司篩選掉一部分人，使得應(yīng)聘人員的素質(zhì)得到提升。雖然招聘的可選擇范圍會(huì)縮小，但小范圍的應(yīng)征人員因?yàn)橛辛嘶镜馁|(zhì)量保證，可以節(jié)省大量的時(shí)間和成本。

基于勝任力的工作分析為用人單位擬定了恰當(dāng)、明確的用人條件，同時(shí)羅列出與招聘崗位有關(guān)的工作角色的特質(zhì)、行為指南，比起傳統(tǒng)工作分析中的模糊界定，能使招聘者更準(zhǔn)確地抓住重點(diǎn)，詢問(wèn)問(wèn)題更加明確，不僅提高了招聘效率，而且提高了招聘人員的質(zhì)量，符合組織未來(lái)發(fā)展的需要，可以減少人員試用不合格概率。

4.錄用過(guò)程

甄選階段之后被選擇的人員，一般會(huì)有試用期，在這個(gè)階段組織會(huì)衡量員工是否能夠真正匹配“人—崗位—組織”的要求。在新的工作說(shuō)明書中，行為指南可以作為這一階段的評(píng)估依據(jù)。新的工作分析說(shuō)明書中更多的是對(duì)人的特性及對(duì)應(yīng)的行為的具體描述，所以在觀察候選人的過(guò)程中，組織可以比較工作崗位的描述與崗位員工的行為之間是否匹配，如果匹配，就可以說(shuō)明這個(gè)員工自身具備的素質(zhì)足以優(yōu)質(zhì)地完成崗位上的工作，并且符合崗位長(zhǎng)期發(fā)展的需要。如果出現(xiàn)了偏差，組織可以按照崗位要求對(duì)這些員工進(jìn)行再培訓(xùn)，之后觀察結(jié)果，如果員工還是不能很好地滿足崗位需要，組織可以尋找其他合適的人員。

5.評(píng)估過(guò)程

評(píng)估階段就是對(duì)員工工作過(guò)程中的績(jī)效進(jìn)行評(píng)定?；趧偃瘟Φ墓ぷ鞣治鍪欠辖M織動(dòng)態(tài)變化的，是滿足組織未來(lái)發(fā)展的需要的。新的工作分析說(shuō)明書中指明了崗位要求的條件以及判定員工是否符合崗位要求的基本說(shuō)明。因?yàn)檫@些要求在長(zhǎng)期是有效的，所以人力資源管理部門不會(huì)因?yàn)榕卸?biāo)準(zhǔn)的滯后性做出錯(cuò)誤的判斷。

基于勝任力的工作分析就是將組織將來(lái)可能的人員需求提前進(jìn)行假設(shè)，避免崗位需求變化時(shí)員工跟不上變化帶來(lái)的損失，也就是人員招聘的事前預(yù)防。

四、結(jié) 論

通過(guò)對(duì)基于勝任力的工作分析方法在員工招聘過(guò)程中的說(shuō)明，具體解釋了基于勝任力的工作分析方法是能夠更好地滿足動(dòng)態(tài)的環(huán)境需要的?；趧偃瘟Φ墓ぷ鞣治鰧徫粚?dǎo)向型的分析方法和人員導(dǎo)向型的分析方法整合起來(lái)，使整個(gè)實(shí)施過(guò)程更加全面，分析結(jié)果更加系統(tǒng)，給人力資源管理部門提供了用之可行的方法。

雖然有學(xué)者將這種方法視為工作分析未來(lái)研究的方向之一，但是它也有局限性，比如勝任力分析的過(guò)程需要大量的時(shí)間和金錢，而且需要相關(guān)方面的資深專家，對(duì)于小型組織而言，在實(shí)施之初決策者需要權(quán)衡該方法帶來(lái)的效益和成本。在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)起到關(guān)鍵作用，領(lǐng)導(dǎo)的支持和認(rèn)同，領(lǐng)導(dǎo)在各個(gè)部門間的協(xié)調(diào)都會(huì)對(duì)此方法的順利運(yùn)行帶來(lái)影響。所以，企業(yè)在使用基于勝任力的工作分析之前，要綜合考慮多種因素，然后再考慮什么樣的方法最適合企業(yè)的發(fā)展。

[1]John M Ivancecich.Human resource Management[M].Beijing:China Machine Press，2011.

[2]Jin Gu Lee，Med，Yongho Park，phD，Gi Hun Yang.Driving Performance Improvements by Integrating Competencies With Human Resource Practices[J].Inter Science，International Society for Performance Improvement，2010，23(1):71 －90.

[3]時(shí) 堪.基于勝任特征模型的人力資源開(kāi)發(fā)[J].心理科學(xué)進(jìn)展，2006，(14):586 －595.

[4]鐘理峰，時(shí) 堪.勝任特征研究新進(jìn)展[J].南開(kāi)管理評(píng)論，2003，(2):4 －8.

[5]趙海濤.勝任力理論及其應(yīng)用研究綜述[J].科學(xué)管理，2009，(4):15 －18.

[6]李文東，時(shí) 堪.工作分析研究的新趨勢(shì)[J].心理科學(xué)進(jìn)展，2006，(14):418 －425.

[7]徐 寧.用好工作分析有效提高人力資源管理水平[J].中小企業(yè)管理與科技，2010，(9):53 －54.