新形勢下發(fā)電企業(yè)人力資源管理存在問題及對策研究

羅瑞

摘要：企業(yè)的競爭主要體現(xiàn)在人才的競爭上，只有充分認識人力資源管理在發(fā)電企業(yè)的重要地位和作用，正確分析存在問題，采取科學對策，結合企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃，制定具有前瞻性的人力資源戰(zhàn)略，努力營造一個尊重人才的環(huán)境，有效地開發(fā)和挖掘員工的各項潛能，充分調動員工的積極性和創(chuàng)新能力，企業(yè)才能在當前煤價持續(xù)上漲、電企經營壓力日趨增大的新形勢下獲得更好的生存和發(fā)展。

關鍵詞：發(fā)電企業(yè)；新形勢；人力資源管理

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-01

在我國，發(fā)電企業(yè)作為國有企業(yè)中的一個重要組成部分，在國民經濟發(fā)展中發(fā)揮了基礎支撐性的作用。改革開放以來，發(fā)電企業(yè)的整體實力雖不斷增強，但電力體制改革步履維艱、煤價持續(xù)飚高、電企深陷虧損泥沼已成為不爭的事實。在新形勢下努力做好電企人力資源管理工作，不僅能夠推進企業(yè)的和諧穩(wěn)定發(fā)展，對于電企更快更活地適應市場經濟的要求，實現(xiàn)企業(yè)的人性化管理和可持續(xù)發(fā)展更加具有現(xiàn)實指導意義。

一、發(fā)電企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問題

人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、人員調配規(guī)劃以及工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續(xù)和重要的影響。

隨著管理科學的發(fā)展，人力資源管理越來越受到企業(yè)的重視，也逐漸成為決定企業(yè)在市場競爭中地位的關鍵因素。目前，在不少電企的人事機構中依舊沿襲較為落后的管理方式，企業(yè)人力資源開發(fā)、管理方式已經不適應市場經濟發(fā)展的要求，亟待改革。在電企管理中，往往存在以下問題：

1.人力資源規(guī)劃制定缺乏長期性。沒有把企業(yè)的經營現(xiàn)狀、生產發(fā)展的實際需要、企業(yè)的長期發(fā)展目標和人力資源管理規(guī)劃相結合，沒有形成長期、有效的良性發(fā)展機制，人事配置手段單一，未能形成合理流動的優(yōu)化配置體系，不具備可持續(xù)發(fā)展的能力。

2.人員選拔和評價方面，權力過分集中。權力高度集中的用人體制難以全面、準確、客觀地評價每一個員工，而且容易造成企業(yè)內部裙帶關系復雜，難以有效管理的不利局面。缺少完整的人才選拔制度，這在很大程度上損害了員工的積極性和創(chuàng)造力，壓抑了職工的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源浪費，更加不利于優(yōu)秀人才的引進。

3.績效考評不夠公平、公正、合理。發(fā)電企業(yè)具有職位多、崗位描述差別大、非常規(guī)性任務多、各崗位工作成績難以具體量化等特點，普遍存在以下現(xiàn)象：一是績效考評指標的設定不清晰、不明確，可操作性不強、考評指標與被考評者崗位職責不具有很強的關聯(lián)性、指標權重設置不夠合理。二是考評標準存在不規(guī)范性。有些企業(yè)只注重了定性考核，忽視定量考評，忽視定量考核。有些企業(yè)考核標準不能很好地量化，導致實際考評難以操作，考評結果準確度不高。三是績效考評缺乏有效激勵機制作為支撐。企業(yè)激勵機制不健全，對優(yōu)秀員工在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優(yōu)秀員工的工作熱情，也就最終導致企業(yè)內績效考評失去原本的意義。

4.缺乏積極的留才策略，造成人才流失。在招聘過程中，招聘者往往忽視價值觀和理念上與組織的認同，忽視企業(yè)文化的宣傳，沒有基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃、人才素質模型和選拔、選聘程序，特別是在高層次優(yōu)秀人才引進過程中，這些問題表現(xiàn)得尤其突出；在“留才策略”上，一方面薪酬水平與員工價值相比嚴重偏低，是發(fā)電企業(yè)面臨的嚴重問題；另一方面，大多管理者傾向于物質激勵，忽視員工的技能培訓、個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導以及對其進行“親情管理”、“參與式管理”，致使員工流動性過高。

二、形成上述問題的主要原因

傳統(tǒng)人事管理模式已經不能適應企業(yè)的發(fā)展需要，在眾多的發(fā)電企業(yè)中，目前仍然在沿用傳統(tǒng)國企的做法，這種現(xiàn)象的存在，不利于人力資源的整體開發(fā)、管理，更不利于調動全員的積極性。穩(wěn)定、安逸的環(huán)境很難形成積極向上的企業(yè)文化，長期以來，發(fā)電企業(yè)已成為不存在風險的穩(wěn)定的生存港灣，慢慢形成了一種重資歷、輕考核、重關系、輕技能的不良選人與用人觀念，績效考核的作用不能從根本上得以發(fā)揮。發(fā)電企業(yè)的封閉管理模式，使得招聘對象往往以系統(tǒng)所辦專業(yè)技術學校的畢業(yè)生為主，這樣使大批原本可能進入企業(yè)的更優(yōu)秀的人才被拒之門外，使得企業(yè)人員招聘面過于狹窄，企業(yè)發(fā)展缺乏新鮮血液，缺乏創(chuàng)造力和活力。

三、主要應對策略

1.加強和完善人才開發(fā)機制。制定具有科學性和前瞻性的人才發(fā)展規(guī)劃，深入挖掘內部人才潛力，拓寬外部人才引進渠道，不斷優(yōu)化人力資源配置，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才保證。圍繞“選人”、“用人”、“育人”、“留人”四大環(huán)節(jié)，優(yōu)化資源配置，拓寬工作領域，努力造就一支高素質的、專業(yè)的職工隊伍。

2.建立有效的激勵機制，完善薪酬制度。建立完善的評估系統(tǒng)以及系統(tǒng)的培訓體系，逐漸形成優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，消除平均主義思想，逐步建立對員工具有激勵力的薪酬管理模式，使員工的薪酬與績效考評相結合，與業(yè)績掛鉤，使每個員工的收入與他們的業(yè)績好壞、貢獻大小緊密聯(lián)系在一起，達到充分調動員工積極性和創(chuàng)造性的目的。

3.優(yōu)化企業(yè)用人與人才選拔機制。通過嚴格考核確定任職資格，必須遵循公平、公正、公開的原則，完善干部考核評價體系，提高選人、用人的公信度。對業(yè)績突出的優(yōu)秀人才要重點培養(yǎng)，堅決消除用人上的“關系網”和論資排輩的弊端。

4.建立科學的培訓理念和機制，真正發(fā)揮企業(yè)培訓促進企業(yè)發(fā)展的作用。人才的開發(fā)、管理和培育是一個長期的過程，培訓也應該是系統(tǒng)性、長期化的。企業(yè)重視人才的一個重要表現(xiàn)就是對人才的培訓投入。通過培訓不僅能提高員工的技能和素質，還可以使他們感受到被重視，從而對企業(yè)產生歸屬感。根據企業(yè)受訓對象的特點、企業(yè)經營管理的現(xiàn)狀進行深入細致的了解、分析，在此基礎上，結合員工的個人發(fā)展規(guī)劃，設計出個性化的內容，對培訓效果進行科學的評估、跟蹤，不斷完善設計，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務。

5.采取積極性的留才策略。發(fā)電企業(yè)中，常聽到這樣一句話，“不管離了誰，發(fā)電機都照轉不誤”。話雖如此，但是發(fā)電企業(yè)需要具備專業(yè)技術或有能力的員工，他們一旦離職，要立刻補位并非易事，職務的懸缺，往往給企業(yè)發(fā)展帶來相當程度的損失。積極的留才策略，應該是以員工的角度來衡量，看看到底提供什么誘因才能讓員工愿意留下來。不僅如此，還要未雨綢繆，時時檢視員工的動向，主動發(fā)掘問題，為他們解決問題，培育“以人為本”的企業(yè)文化，吸引和留住優(yōu)秀人才為企業(yè)服務。

四、結束語

現(xiàn)代人力資源管理思路還有許多在發(fā)電企業(yè)的深層次、外延式運用，這些應用雖然超過了一般意義上的人力資源管理范疇，但對于組織競爭力越來越依賴于人力資源的發(fā)電企業(yè)來說，真正應該尋找和嘗試的就是人力資源管理的擴展和升級，即從相對簡單的、技術細節(jié)化的事務性工作中擺脫出來，轉而定位于那些對企業(yè)長期可持續(xù)性發(fā)展更重要的主題，它們不僅限于為企業(yè)贏得核心員工，激勵并評價員工工作行為，也涉及到如何改造企業(yè)文化、轉變管理方式、調整溝通渠道、營造工作氛圍、研究員工心態(tài)，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工共享雙贏。所有這一切，都促使人力資源管理實際上應該擁有也必須取得更有戰(zhàn)略性的地位和作用。這才是今天正在市場與政策之間博弈、盈利空間被極度壓縮、生存壓力日益增大的發(fā)電企業(yè)最需要修煉的“內功”之一。

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