高校教師績效評估的麥當勞化

摘 要：從2009年起，我國事業(yè)單位逐步開始實行績效工資的制度，如何對教師工作績效進行公正、全面、有效的評估是落實這一政策的前提。文章主要基于績效評估的麥當勞化的觀點，從效率性，可計算性，可預測性及可控性四個方面加以說明，并提出相應地解決方案。

關(guān)鍵詞：績效評估；麥當勞化；指標

作者簡介：羅夢莎(1990-)，女，漢，重慶人，就讀西南大學文化與社會發(fā)展學院。

[中圖分類號]：G451 [文獻標識碼]：A

[文章編號]：1002-2139(2012)-16-0-01

從社會學的角度看，“績效意味著社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那份職責”【1】。大學“被賦予了‘麥氏大學’的名稱”【2】。麥氏大學里的績效評估也具有麥當勞化的特征，具體表現(xiàn)在效率性、可計算性、可預測性和可控制性上。

1.績效評估的效率性及問題

績效評估有一定的效率：省時，省力。他們因此可以花更少的東西得到他們想要的事物，由于指標“量化”的公開性與透明性，這樣做能夠保證一定程度上的公平性，因此具有效率性。其次，對主管考核工作的工作人員來說具有一定的效率性。他們不必去浪費時間尋找其他復雜辦法進行考核，只需“照章辦事”，高效地完成他們的任務；此外，評估周期的短暫性、評估內(nèi)容的有限性也極大提高了辦事效率。最后，績效評估的技術(shù)也具有效率性，如哈佛商學院卡普蘭和諾頓(Robert Kapla， David Norton)提出的平衡計分卡(balanced Scorecards)績效管理模型1。

教育是長期過程，短期績效是不能被“快速”地進行評價的，否則會導致“非效率性”。以科研項目這一指標為例，一些研究只在申請到項目后就“高枕無憂”，對于后續(xù)的實施工作卻不重視，項目的錢很大部分都進了申請者及相關(guān)人物的腰包，以至于后期寫總結(jié)報告的核心主要是圍繞在“如何花錢”、“如何得到發(fā)票”等情況，這種不良學術(shù)風氣導致了嚴重的后果。

2.績效評估的可計算性及問題

麥當勞化包含對于可計算、可量化的強調(diào)。 “中央管理層對每一個快餐店的業(yè)績評估根據(jù)的是‘數(shù)目’：每雇員平均銷售量、利潤、產(chǎn)出以及QSC（質(zhì)量、服務以及清潔）率”【3】。高校教師績效評估中，體現(xiàn)在各項指標的構(gòu)建上，人才培養(yǎng)、科學研究、社會服務和資源條件4個一級指標及13個二級指標有他們各自的等級性與計分點。

當你從快餐店花很少錢買到一個包有肉餅的漢堡時，肉餡溢出，你感覺它量很大，但這只是幻覺。它外表雖大，里面很軟！里測認為，“可計算性是指以‘量’來測定‘質(zhì)’的取向”【4】。在麥當勞那里，相同的價格，如果在數(shù)量與體積上增長了，則意味著“質(zhì)”的提高。在高校教師績效考核中也存在著同樣的表現(xiàn)。如教師申請到的課題、項目，教師的發(fā)表論文的數(shù)目等作為考核教師的主要標準，量化程度十分明顯，盡管研究課題、論文有級別之分，但近年一些國家級課題，核心期刊也難保質(zhì)量。

3.績效評估的可預測性及問題

麥當勞快餐店里，一個從紐約來到北京的顧客，當發(fā)現(xiàn)口味有點怪的時候會感到不舒服；對教師來說，他們也不期待“意外”發(fā)生。當教師發(fā)了幾篇核心論文，申請到幾個項目時，他們希望相應的“投入”可帶來預料中的“產(chǎn)出”；對于學生來說，當他們評價老師時，評估的問題，評估的選項都是整齊劃一的，可以預測的?？傊磺卸际前礃藴蔬M行的。

由于按照“期待”及特定目標行事，人們可能會犯“為達目的不擇手段”的功利性主義錯誤。研究型大學，相對來說比較注重科研，轉(zhuǎn)化到具體的可操作性的指標就是申請到的課題項目數(shù)與發(fā)表的論文數(shù)。教師會找專業(yè)代寫代發(fā)機構(gòu)來帶起發(fā)表文章，這些機構(gòu)發(fā)表文章通常比自己投稿要快，這就避免教師自己“低效的投入”。

4.績效評估的可控性及問題

可控性指非人技術(shù)對人的日益替代與控制，麥當勞通過技術(shù)實現(xiàn)對人的控制。有的店發(fā)揮服務員的勸阻（勸告顧客吃完就走）作用；有些店椅子不舒服，讓人坐的不“長久”。學校里，對教師績效的考核，要求教師必須順從。上課時間、地點要求教師被迫接受與服從，甚至上課內(nèi)容也有某種程度的“服從性”。

以教學內(nèi)容來說，部分教師在上課時講些與課堂無關(guān)但很有趣的事，雖然這違背了教學目標，但是教師通過提升個人魅力，可以達到學生給予高評價的結(jié)果。當教師的提升機制主要是依靠教師論文發(fā)表的多少時，這也會使得教師花在科研的時間遠大于教師教學的時間。

高校教師績效評估存在很多問題，但可改進的地方也很多，需要我們對高校教師績效評估進行長期關(guān)注，找出相應地解決方案。

5.評估周期的合理改進

由于較短的評估周期，使得教師的很多有潛力的東西未能開發(fā)出來。以研究為例，有的研究只需做幾天就可以完成，比如說生物學研究，但有的研究要做一年甚至更長，通過延長績效評估周期，可以避免老師因計件工資型的績效考核而忙碌，可以使得一些當時沒什么影響力的研究發(fā)揮潛力。

6.評估指標的復雜化

一次期末考試，全班成績都很高，不能由此推定這門課老師教學質(zhì)量高，學生上課認真，可能是試卷過于簡單。為避免此類現(xiàn)象的出現(xiàn)，就要設計多重指標，事實上現(xiàn)在高校教師績效考核也按這種方式進行的，但考核時很大程度上其中一兩項起決定作用，我們要在狠抓落實的基礎上，進一步讓指標更加完善。此外，針對目前的文理科等指標的一致性，我們應該有區(qū)別地進行差異化處理。

7.評估指標的強度調(diào)整

教師是一個極其重要的群體，為社會做出了巨大的貢獻，他們能否被尊重與認同，需要我們有一個健全的教師績效考核機制?？傊?，我國高校教師績效評估存在的問題還很多，可改進的地方也很多，需要我們對高校教師績效評估進行長期關(guān)注，迫切需要借助于各種相關(guān)力量來對此加以發(fā)展。

注釋：

平衡計分卡是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行，它在企業(yè)、政府及非營利性組織中取得較好效果，國外有部分高校運用此種評估方法。

參考文獻：

[1] 、付亞和，許玉林．績效考核與績效管理[M]．北京：電子工業(yè)出版社，2003(3)，p4.

[2] 、馬丁﹒派克，人衛(wèi)﹒賈里.麥氏大學：組織、管理和學術(shù)的主觀性[J].組織， 1995(2).

[3]、 魯賓﹒萊德納. 速食、快談：服務工作與日常生活的程式化[M].加利福尼亞大學出版社，1993.

[4]、 Brian Quinn. The McDonaldization of Academic Libraries? In College Research (No.3 2000):251.