農(nóng)村信用社績(jī)效管理有效性研究

摘 要：本文用績(jī)效管理系統(tǒng)五個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分析了農(nóng)村信用社績(jī)效管理的有效性，認(rèn)為當(dāng)前農(nóng)村信用社的績(jī)效管理系統(tǒng)整體效能仍較低。其根源于主觀上對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤理解，客觀上績(jī)效管理基礎(chǔ)制度安排不到位以及績(jī)效管理非系統(tǒng)性等原因。增強(qiáng)其有效性需從績(jī)效管理理念、基礎(chǔ)制度、系統(tǒng)等方面進(jìn)行全方位再造。

關(guān)鍵詞：農(nóng)村信用社；績(jī)效管理；改革

中圖分類號(hào)：F832.35 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Ａ 文章編號(hào):１００３－９０３１(２０12)04－００68－０6 DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2012.04.18

近年來(lái)，農(nóng)村信用社逐步認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要作用，對(duì)傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式進(jìn)行了改革和完善，業(yè)務(wù)指標(biāo)得到了顯著的改善。但由于認(rèn)識(shí)上的偏差，績(jī)效管理基本還停留在績(jī)效考核和薪酬管理層面，其效能仍不高，在個(gè)別單位甚至出現(xiàn)績(jī)效管理失靈或負(fù)作用現(xiàn)象?？梢哉f(shuō)，績(jī)效管理的有效性是很多農(nóng)村信用社多年來(lái)一直想解決但沒能解決好的問題。為此，筆者以績(jī)效管理理論框架為參照，對(duì)農(nóng)村信用社的績(jī)效管理的有效性、制約因素等進(jìn)行了探討，在此基礎(chǔ)上提出幾點(diǎn)改進(jìn)建議。

一、農(nóng)村信用社績(jī)效管理系統(tǒng)的整體效能仍較低

通常評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)是否有效，主要有五個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)，即戰(zhàn)略一致性、明確性、可接受性、效度和信度[1]。如果用這五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量農(nóng)村信用社的績(jī)效管理系統(tǒng)，整體上看，其管理還比較粗放，效率較低。

（一）與發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合不夠緊密

戰(zhàn)略一致性是指績(jī)效管理系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化的一致性程度，該原則要求企業(yè)在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中納入企業(yè)戰(zhàn)略和文化所關(guān)注的要素。湖北省農(nóng)村信用社2011—2015年發(fā)展戰(zhàn)略為：建立資本充足、治理完善、內(nèi)控嚴(yán)密、服務(wù)高效的具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代農(nóng)村銀行機(jī)構(gòu)；企業(yè)文化綱要核心理念是：敬業(yè)、忠信、嚴(yán)謹(jǐn)、創(chuàng)新。按照該原則，所調(diào)查的湖北省4家縣級(jí)聯(lián)社應(yīng)將以上內(nèi)容納入績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。但各聯(lián)社的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)僅包涵各項(xiàng)業(yè)務(wù)拓展和案件風(fēng)險(xiǎn)控制，并沒有將“服務(wù)高效、治理完善”，“敬業(yè)、忠信、嚴(yán)謹(jǐn)、創(chuàng)新”等內(nèi)容納入績(jī)效管理。在這種績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)作用下，易引導(dǎo)農(nóng)村信用社盲目擴(kuò)張規(guī)模，而對(duì)關(guān)系農(nóng)村信用社可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化精神和治理機(jī)制重視不夠。

（二）績(jī)效管理期望不明確

績(jī)效管理系統(tǒng)的明確性是指績(jī)效管理系統(tǒng)在多大程度上能為員工提供一種明確的指導(dǎo)，告訴他們組織對(duì)他們的期望是什么，并使他們了解如何才能實(shí)現(xiàn)這些期望和要求。所調(diào)查湖北省4家縣聯(lián)社績(jī)效管理期望不明確主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是缺乏明確有效的行為指導(dǎo)措施。雖然各聯(lián)社在每個(gè)考核周期對(duì)業(yè)務(wù)崗位的員工下達(dá)了業(yè)務(wù)考核計(jì)劃，但對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或者說(shuō)通過怎樣的途徑達(dá)到目標(biāo)并沒有明確。二是工作職責(zé)不清晰。部分處于管理崗位員工的工作要求、目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)含糊、不具體，不清楚組織的績(jī)效管理期望是什么。

（三）績(jī)效管理系統(tǒng)難以體現(xiàn)公平性

所調(diào)查的湖北省4家聯(lián)社的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)不被部分員工所接受，對(duì)系統(tǒng)有抵觸情緒，不愿意執(zhí)行，或認(rèn)為績(jī)效管理就是打壓?jiǎn)T工的工具。不被接受的原因是多方面的，但最主要的原因還是員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)方法不公平。一是程序不公平。部分農(nóng)村信用社的績(jī)效考評(píng)辦法是上級(jí)聯(lián)社強(qiáng)制性制度安排，許多員工并沒有參與機(jī)會(huì)。二是結(jié)果運(yùn)用不公平。這種不公平主要來(lái)源于員工將自己所得（假定為Q1）與付出（假定為I1）的比值，與他人所得（假定為Q2）與付出（假定為I2）的比值進(jìn)行對(duì)比，當(dāng)Q1＜Q2，而I1＝I2（同工不同酬模式）；Q1＝Q2，而I1＞I2（吃大鍋飯模式）；Q1＜Q2，而I1＞I2（獎(jiǎng)劣罰優(yōu)模式）時(shí)，員工就會(huì)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)產(chǎn)生抵觸情緒，從而降低效效管理的有效性。三是人際不公平。通常體現(xiàn)在部分績(jī)效評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者有偏見或者不能全面了解被評(píng)價(jià)者的績(jī)效信息，而對(duì)被評(píng)價(jià)者給出不公正的績(jī)效結(jié)論。

（四）績(jī)效管理系統(tǒng)的效度較低

所謂效度，通俗地說(shuō)即指測(cè)量的正確性，即一個(gè)測(cè)量能測(cè)出的程度。從所調(diào)查的情況來(lái)看，農(nóng)村信用社績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)效度不高的主要原因是員工個(gè)人不能控制的績(jī)效因素作為主要指標(biāo)考核，或者對(duì)與員工績(jī)效無(wú)關(guān)的方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。如柜面員工主要價(jià)值維度是優(yōu)質(zhì)服務(wù)，確保門市正常營(yíng)業(yè)。績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)也應(yīng)以此為重點(diǎn)，加強(qiáng)考核引導(dǎo)。而大部分農(nóng)村信用社對(duì)柜面員工的績(jī)效評(píng)價(jià)重點(diǎn)是存款任務(wù)的完成，優(yōu)質(zhì)服務(wù)和其它日常工作考核所占權(quán)重不足30%。這種考核方式一方面使柜面員工享受不公平待遇，另一方面導(dǎo)致農(nóng)村信用社存款增長(zhǎng)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)長(zhǎng)效機(jī)制難以建立。

（五）績(jī)效管理系統(tǒng)的信度不高

農(nóng)村信用社的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)信度不高主要體現(xiàn)在兩方面：一方面是評(píng)價(jià)者的信度不高，即不同評(píng)價(jià)主體對(duì)相同客體所作出的評(píng)價(jià)結(jié)果不一致；另一方面是評(píng)價(jià)方法的信度不高，即在兩個(gè)不同時(shí)點(diǎn)對(duì)同一個(gè)客體采用同種一方法進(jìn)行評(píng)價(jià)，會(huì)得出不同的評(píng)價(jià)結(jié)論。這一現(xiàn)象主要體現(xiàn)在非業(yè)務(wù)崗位，如文秘、信貸管理、人事教育、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等崗位，由于這些崗位工作分析不到位，職責(zé)界定不清或者難以量化，經(jīng)常出現(xiàn)對(duì)同一被考核對(duì)象得出不同考核結(jié)論的現(xiàn)象，稱職、良好、優(yōu)秀之間的分布存在較大的主觀因素。

二、農(nóng)村信用社績(jī)效管理低效的主要原因

農(nóng)村信用社的績(jī)效管理效能較低是多方面原因造成的，既有主觀上對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤理解，也有客觀上績(jī)效管理基礎(chǔ)制度安排不到位，以及績(jī)效管理非系統(tǒng)性等原因。

（一）對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)

一是將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理。通?？?jī)效管理系統(tǒng)涉及七大環(huán)節(jié)：正確的績(jī)效管理理念、績(jī)效機(jī)制設(shè)計(jì)及制度安排、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)及培訓(xùn)、績(jī)效考核工具的應(yīng)用、績(jī)效溝通與反饋、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用[2]。在實(shí)際工作中，農(nóng)村信用社僅僅涉及到績(jī)效管理中的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效報(bào)酬的分配等三個(gè)方面，至于其他方面基本屬“蜻蜓點(diǎn)水”，這種試圖通過以局部功能代替整個(gè)系統(tǒng)的功能的思考方法本身就是錯(cuò)誤的。二是認(rèn)為績(jī)效管理的目的是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。這種簡(jiǎn)單的、片面的考核結(jié)果運(yùn)用使員工在內(nèi)心易產(chǎn)生抵觸情緒，其實(shí)績(jī)效管理主要有三個(gè)目的：戰(zhàn)略目的，管理目的，開發(fā)目的?？?jī)效管理的過程能讓組織發(fā)現(xiàn)員工存在的不足之處，以便對(duì)他們進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)，從而使他們能夠有效提升績(jī)效。三是認(rèn)為績(jī)效管理只是各級(jí)管理者的事情。實(shí)際上，績(jī)效管理是面向全體員工的管理，各級(jí)管理人員和全體員工都是管理的主體。如果沒有廣大員工的全面參與和積極配合，績(jī)效管理就很難實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目的。

（二）績(jī)效管理基礎(chǔ)工作不扎實(shí)

1.績(jī)效管理培訓(xùn)工作不到位。一個(gè)理想的評(píng)價(jià)者在知識(shí)儲(chǔ)備上至少應(yīng)較為系統(tǒng)的掌握績(jī)效管理和精通專業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)。但從目前所調(diào)查的情況看，農(nóng)村信用社對(duì)這方面的培訓(xùn)明顯不夠。多數(shù)經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理的理解僅限于績(jī)效考核、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣層面，而對(duì)于如何與員工加強(qiáng)績(jī)效溝通、引導(dǎo)員工行為符合組織戰(zhàn)略期望、幫助員工提升業(yè)務(wù)績(jī)效等方面知識(shí)或技巧掌握不全面、不深入，導(dǎo)致部分員工績(jī)效提升有所困難。

2.工作分析不到位。工作分析是分析者就工作崗位的狀況、基本職責(zé)、資格要求、工作方法、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作權(quán)限、工作流程等做出規(guī)范性的描述與說(shuō)明，為人力資源管理以及其他管理行為提供基本依據(jù)的一種管理活動(dòng)[3]。當(dāng)前的農(nóng)村信用社工作分析十分粗放或零星的分布于一些文件中，很多工作崗位職責(zé)不清、工作標(biāo)準(zhǔn)和資格要求不明，工作內(nèi)容交叉重疊，崗位工作主要價(jià)值維度界定含糊。一方面造成績(jī)效評(píng)價(jià)的信度和效度低；另一方面員工看不到差距，找不改進(jìn)績(jī)效的方向和方法。

3.績(jī)效激勵(lì)機(jī)制失靈或低效。一方面是績(jī)效激勵(lì)手段單一。當(dāng)前許多農(nóng)村信用社的績(jī)效管理激勵(lì)系統(tǒng)僅停留在工資層面上。這種制度安排會(huì)使管理者和員工產(chǎn)生績(jī)效管理就是漲工資或減工資的錯(cuò)覺。事實(shí)上，員工對(duì)激勵(lì)的要求是多樣化的，如員工個(gè)人能力的發(fā)展、獲得職位提升、更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)以及獲得公開的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。充分多樣的績(jī)效激勵(lì)可以引導(dǎo)員工更加關(guān)注自身績(jī)效的提高，更加支持和配合績(jī)效管理制度的推行。另一方面是績(jī)效激勵(lì)不足和過度并存。激勵(lì)不足是指員工對(duì)管理層苦心制定的激勵(lì)措施難以產(chǎn)生心理共鳴，導(dǎo)致員工心情不舒暢或積極性不高，從而影響工作效率。激勵(lì)過度是指在激勵(lì)過強(qiáng)的情況下必然出現(xiàn)動(dòng)機(jī)過強(qiáng)的情況，導(dǎo)致員工壓力加大，最終與人的體力和精神極限發(fā)生沖突，使工作效率不升反降。

（三）績(jī)效管理缺乏系統(tǒng)性

如果用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度來(lái)審視農(nóng)村信用社的績(jī)效管理七個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)不同程度存在一些問題。第一個(gè)環(huán)節(jié)是正確的績(jī)效管理理念——績(jī)效管理的靈魂。在此環(huán)節(jié)中，部分農(nóng)村信用社除存在以上三個(gè)誤區(qū)外，對(duì)績(jī)效的理解也存在偏差。綜合起來(lái)，績(jī)效實(shí)際上反映的是員工在一定時(shí)間內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過程，主要包含工作行為、方式及行為結(jié)果三個(gè)維度，是過程與結(jié)果的統(tǒng)一。而部分農(nóng)村信用社對(duì)行為的過程和方式關(guān)注不夠、引導(dǎo)不夠，以即期績(jī)效定好壞，造成業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)不穩(wěn)定、經(jīng)營(yíng)行為短期化。

第二個(gè)環(huán)節(jié)是績(jī)效機(jī)制設(shè)計(jì)及制度安排——實(shí)施績(jī)效管理的平臺(tái)。有些農(nóng)村信用社做了很多工作，績(jī)效一直不明顯，其中重要原因之一，就是績(jī)效機(jī)制設(shè)計(jì)出了問題。主要體現(xiàn)在以下幾方面：部分農(nóng)村信用社的績(jī)效制度安排缺乏人性化，忽視員工的實(shí)際情況及需求；指標(biāo)的制訂不切實(shí)際或隨意性；績(jī)效制度安排確乏廣益性，只能激勵(lì)少部分員工的工作熱情；機(jī)制設(shè)計(jì)復(fù)雜難懂，不易于操作；與企業(yè)文化精神不相諧同；機(jī)制設(shè)計(jì)確乏民主性，大多數(shù)員工缺乏參與渠道，不能與員工達(dá)成共識(shí)。

第三個(gè)環(huán)節(jié)是績(jī)效計(jì)劃——實(shí)施績(jī)效管理的依據(jù)。在此環(huán)節(jié)中，多數(shù)農(nóng)村信用社存在兩個(gè)方面的問題：宏觀績(jī)效計(jì)劃缺失與微觀績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容考慮不周全。所謂宏觀績(jī)效計(jì)劃缺失是指部分農(nóng)村信用社對(duì)績(jī)效系統(tǒng)的完善、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)建設(shè)、績(jī)效實(shí)施進(jìn)度控制、績(jī)效考核實(shí)施、績(jī)效總體目標(biāo)的設(shè)定等缺乏一個(gè)系統(tǒng)性的計(jì)劃安排，即對(duì)績(jī)效管理體系本身的改進(jìn)和完善沒有一個(gè)整體規(guī)劃。所謂微觀績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容考慮不周全是指有些農(nóng)村信用社雖然有計(jì)劃，但僅限于簡(jiǎn)單的任務(wù)分配，而對(duì)與任務(wù)計(jì)劃相關(guān)聯(lián)的工作規(guī)范、工作難點(diǎn)、協(xié)作關(guān)系、工作標(biāo)準(zhǔn)、資源的支持與幫助、行動(dòng)計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的方法等內(nèi)容沒有進(jìn)行通盤考慮。計(jì)劃目標(biāo)的設(shè)定不合理，達(dá)不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

第四個(gè)環(huán)節(jié)是績(jī)效輔導(dǎo)及培訓(xùn)——績(jī)效管理的核心。許多農(nóng)村信用社的經(jīng)理認(rèn)識(shí)不到績(jī)效輔導(dǎo)的重要性，也不知如何去對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，僅將自己定位于員工績(jī)效的考核者，而不是員工績(jī)效改進(jìn)和提高的有效推動(dòng)者，甚至部分經(jīng)理認(rèn)為自已沒有義務(wù)和時(shí)間去輔導(dǎo)員工。

第五個(gè)環(huán)節(jié)是績(jī)效考核——績(jī)效管理的工具。在整個(gè)績(jī)效管理體系中，大部分農(nóng)村信用社在此環(huán)節(jié)著力最多。盡管如此，仍存在諸多問題：重考核，輕績(jī)效改進(jìn)；績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)復(fù)雜難懂或指標(biāo)過多，重點(diǎn)不突出，不能緊扣發(fā)展戰(zhàn)略；績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇不能充分體現(xiàn)員工的主要價(jià)值維度，甚至將員工崗位次要價(jià)值維度指標(biāo)作為崗位主要價(jià)值維度來(lái)考核；績(jī)效考核方法單一，不能針對(duì)不同對(duì)象選擇不同的考核方法。

第六個(gè)環(huán)節(jié)是績(jī)效溝通與反饋——實(shí)施績(jī)效管理的導(dǎo)火線。許多農(nóng)村信用社經(jīng)理不太重視與員工的績(jī)效溝通與反饋技巧的掌握，影響了績(jī)效管理的效果，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：經(jīng)理與員工的溝通內(nèi)容多數(shù)是命令式的任務(wù)分配和工作進(jìn)度督辦、考核，而不是從正面激勵(lì)、引導(dǎo)、幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效；以書面報(bào)告（述職報(bào)告、員工考核登記表）代替面對(duì)面的溝通，使溝通成為一種單向的信息流動(dòng)，且許多員工把這種書面報(bào)告視為額外負(fù)擔(dān)，往往敷衍了事；溝通過程中部分經(jīng)理不是鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我評(píng)價(jià)和報(bào)告，找出解決問題的辦法，而是過多地批評(píng)，讓員工產(chǎn)生對(duì)抗情緒；將個(gè)人績(jī)效方面的嚴(yán)重問題作為團(tuán)隊(duì)會(huì)談的重要話題，影響了團(tuán)隊(duì)和諧；不能對(duì)員工的正確行為進(jìn)行及時(shí)肯定和支持。

第七個(gè)環(huán)節(jié)是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用——績(jī)效管理的歸屬。通常來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果主要運(yùn)用于以下方面：?jiǎn)T工績(jī)效改進(jìn)的根據(jù)和衡量改進(jìn)效果的依據(jù)；員工報(bào)酬的分配和調(diào)整；招聘決策；人員調(diào)配；人員培訓(xùn)與開發(fā)決策、作為選撥和培訓(xùn)的“效標(biāo)”（即檢驗(yàn)選撥和培訓(xùn)人員的工作效果）等方面。而農(nóng)村信用社的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用渠道相對(duì)單一，主要用于薪酬的分配和評(píng)選先進(jìn)，其它方面應(yīng)用較少。

（四）績(jī)效薪酬制度設(shè)計(jì)有待完善

1.忽視了薪酬制度對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的影響。所調(diào)查的湖北省4家聯(lián)社績(jī)效薪酬制度的核心是將員工個(gè)人完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)情況與其所得薪酬相掛鉤，實(shí)行資金萬(wàn)元含量計(jì)酬。這往往導(dǎo)致員工過度關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī)，甚至形成員工之間為爭(zhēng)搶客戶或相互猜忌而發(fā)生內(nèi)部矛盾，破壞組織團(tuán)結(jié)。一個(gè)組織的績(jī)效不是單個(gè)員工績(jī)效簡(jiǎn)單匯總，還取決于員工之間的相互協(xié)作程度。近年來(lái)，農(nóng)村信用社的員工收入整體雖然上漲了不少，但業(yè)務(wù)發(fā)展困難問題仍突出，員工內(nèi)部矛盾日益增多，其重要原因之一是農(nóng)村信用社的績(jī)效薪酬管理制度忽視了團(tuán)隊(duì)建設(shè)因素。

2.績(jī)效薪酬扣減存在牽連現(xiàn)象。在案件防控群防群治思想指導(dǎo)下，所調(diào)查湖北省4家聯(lián)社均將案件發(fā)生情況與員工績(jī)效薪酬相掛鉤，即一單位如發(fā)生案件，不論是否應(yīng)承擔(dān)案件發(fā)生責(zé)任，所有員工的績(jī)效薪酬都要相應(yīng)扣減。這種做法顯然有失公允，在一定程度上可能會(huì)造成員工內(nèi)部不和諧，影響組織整體績(jī)效。

3.班子成員的個(gè)人表現(xiàn)與其績(jī)效薪酬聯(lián)系不緊密。所調(diào)查的湖北省縣級(jí)聯(lián)社班子成員的績(jī)效薪酬主要由上級(jí)聯(lián)社依據(jù)班子成員所在單位的各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況來(lái)確定，與個(gè)人工作態(tài)度和能力聯(lián)系并不緊密。該制度安排的假想前提是如果單位的各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)上去了，就表明每個(gè)班子成員的工作態(tài)度端正、工作能力強(qiáng)，反之亦然。在此制度安排下，通常會(huì)造成個(gè)別班子成員享受不公平待遇。即有些聯(lián)社個(gè)別班子成員雖然工作不認(rèn)真，但一樣可分享其它人員努力的果實(shí)，或者盡管有些班子成員工作很努力，但受制于聯(lián)社基礎(chǔ)較差或者其它人員不能團(tuán)結(jié)協(xié)作，一樣不能得到高報(bào)酬。

4.績(jī)效薪酬管理忽視了與非業(yè)務(wù)指標(biāo)相掛鉤。由于激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和上級(jí)聯(lián)社指標(biāo)考核壓力，大部分農(nóng)村信用社的注意力直接指向貸款投放、存款組織、不良貸款清收等結(jié)果性指標(biāo)，而對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、內(nèi)部管理、企業(yè)文化等指標(biāo)關(guān)注不夠。造成部分農(nóng)村信用社短期內(nèi)雖然業(yè)務(wù)指標(biāo)上來(lái)了，但長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的能力一直難以顯著改善。

三、提高農(nóng)村信用社績(jī)效管理有效性的制度安排

（一）樹立正確的績(jī)效管理理念

一是要堅(jiān)持以人為本理念。一切績(jī)效管理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和落足點(diǎn)都是人?？?jī)效管理的制度安排要以有利于激勵(lì)員工的勞動(dòng)熱情和績(jī)效改善為前提。切實(shí)做到尊重人的需求、尊重知識(shí)、尊重勞動(dòng)、尊重人才，真正體現(xiàn)公平、公正、合理有效激勵(lì)原則。二是要樹立績(jī)效管理系統(tǒng)觀?？?jī)效管理是一個(gè)開放的閉環(huán)系統(tǒng)，是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。該系統(tǒng)包括前文所述七大環(huán)節(jié)。任何環(huán)節(jié)離開了其它環(huán)節(jié)都不能有效發(fā)揮作用，必須整體聯(lián)動(dòng)。三是樹立績(jī)效管理過程觀。有效的績(jī)效管理是績(jī)效行為結(jié)果與過程的相統(tǒng)一。只注重績(jī)效行為結(jié)果，而不注重行為過程，通常會(huì)導(dǎo)致績(jī)效行為的短期化。必須注意的是，績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理。任務(wù)管理的目的只是圍繞著當(dāng)期某個(gè)任務(wù)目標(biāo)，而績(jī)效管理則是根據(jù)整個(gè)組織（企業(yè)）的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了實(shí)出一系列中長(zhǎng)期的組織目標(biāo)而對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行的管理。因此，績(jī)效管理具有重要的戰(zhàn)略意義。四是樹立績(jī)效管理全面應(yīng)用觀。

（二）夯實(shí)績(jī)效管理基礎(chǔ)

1.尊重人的需求，建立多元化的激勵(lì)機(jī)制。不同的人或同一個(gè)人在不同階段其需求是不同的。因此，農(nóng)村信用社的管理者必須進(jìn)行深入的調(diào)查研究，了解員工需求層次和需求結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，根據(jù)需求分類統(tǒng)計(jì)結(jié)果，建立成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等四位一體的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。對(duì)知識(shí)型員工主要實(shí)施成就激勵(lì)，在單位的組織制度上為其參與管理提供方便。為工作成績(jī)突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號(hào)。為工作能力較強(qiáng)的員工設(shè)定一個(gè)較高的目標(biāo)，向他們提出工作挑戰(zhàn)。將單位的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)單位和員工的共同發(fā)展。在能力激勵(lì)子系統(tǒng)中，針對(duì)有發(fā)展自己能力需求的員工，尤其是青年員工，主要采取培訓(xùn)和讓員工采取其最喜歡的工作方式來(lái)激勵(lì)其提高能力和工作效率。在環(huán)境激勵(lì)子系統(tǒng)中，主要通過建立公平、公正的制度環(huán)境和安靜舒適的工作環(huán)境，減少由于不公平和環(huán)境惡劣而產(chǎn)生的埋怨，從而提高工作的效率。在物質(zhì)激勵(lì)子系統(tǒng)中要防止薪酬激勵(lì)大鍋飯現(xiàn)象，在滿足人的基本生活需要和安全需要的前提下，體現(xiàn)薪酬分配的公平性、公正性、合理性，并針對(duì)不同類型的員工將短期和長(zhǎng)期薪酬有機(jī)結(jié)合起來(lái)。

2.加強(qiáng)工作分析，明確工作標(biāo)準(zhǔn)。采取觀察分析法、主管人員分析法、訪談分析法等多種方法，對(duì)每個(gè)員工工作內(nèi)容、工作方法、工作目的與原因、工作過程與結(jié)構(gòu)等進(jìn)行全面分析，明確每個(gè)崗位主要價(jià)值維度，并在此基礎(chǔ)上形成標(biāo)準(zhǔn)化的崗位工作責(zé)任、資格條件、工作環(huán)境要求、工作方法、工作權(quán)限、工作目標(biāo)等內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，以此推動(dòng)績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)化與科學(xué)化。

3.加強(qiáng)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)。重點(diǎn)培訓(xùn)三個(gè)方面的知識(shí)：所在崗位應(yīng)具備的專業(yè)知識(shí)。只有專業(yè)知識(shí)過硬才能有效指導(dǎo)員工改進(jìn)工作績(jī)效，對(duì)員工的工作做出比較專業(yè)的評(píng)價(jià)?？?jī)效溝通技巧知識(shí)。良好的績(jī)效溝通技巧有助于員工積極參與到績(jī)效討論和正確的接納績(jī)效建議?？?jī)效管理知識(shí)。全方位的績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)，有助于績(jī)效評(píng)價(jià)者對(duì)農(nóng)村信用社績(jī)效管理政策和發(fā)展戰(zhàn)略正確理解，對(duì)于農(nóng)村信用社績(jī)效制度的正確、順利推行有重要作用。

（三）全方位完善績(jī)效管理系統(tǒng)

1.構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效管理制度?？茖W(xué)的績(jī)效管理制度的構(gòu)建應(yīng)堅(jiān)持以下11個(gè)原則：人性化原則，即必須重視員工的實(shí)際情況及需求；切合實(shí)際原則；民主性原則，讓所有員工都有機(jī)會(huì)對(duì)績(jī)效管理制度發(fā)表自己的看法；公平開放原則，績(jī)效管理制度不是搞暗箱操作，所有員工都有知情權(quán)，并得到大部分人的認(rèn)可和接納；廣益原則，好的績(jī)效管理制度是為了維護(hù)大多數(shù)員工的利益，而不是為了少數(shù)員工的利益；實(shí)用性原則；系統(tǒng)化原則，盡量確保各項(xiàng)制度沒有任何漏洞，對(duì)員工的行為能進(jìn)行全方位引導(dǎo)；可操作性原則，操作的費(fèi)用和成本不能太高，實(shí)施起來(lái)簡(jiǎn)單；文化諧同原則，與農(nóng)村信用社的企業(yè)文化相適應(yīng)，廣大員工易理解接受；簡(jiǎn)單化原則，只有制度簡(jiǎn)單才易深入人心；不斷改善原則。

科學(xué)績(jī)效管理制度的制訂應(yīng)涵蓋以下方面內(nèi)容：績(jī)效管理重要作用、核心地位、實(shí)施組織架構(gòu)、目標(biāo)程序、培訓(xùn)制度、設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施制度、建立績(jī)效輔導(dǎo)的責(zé)任制度、明晰的績(jī)效考核原理、考核周期、設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定制度、明確的績(jī)效管理信息統(tǒng)計(jì)制度、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用制度、績(jī)效管理會(huì)議定期舉行制度、員工申訴制度、對(duì)績(jī)效管理未定事宜進(jìn)行說(shuō)明等。

2.完善績(jī)效計(jì)劃。宏觀層面的績(jī)效計(jì)劃需完善的內(nèi)容：績(jī)效管理系統(tǒng)完善計(jì)劃、總體目標(biāo)計(jì)劃、總指標(biāo)庫(kù)計(jì)劃、實(shí)施進(jìn)度控制計(jì)劃、績(jī)效考核實(shí)施計(jì)劃、雙向溝通計(jì)劃、績(jī)效管理總體培訓(xùn)計(jì)劃、績(jī)效管理創(chuàng)新計(jì)劃。微觀績(jī)效計(jì)劃需要設(shè)計(jì)14項(xiàng)內(nèi)容：工作職責(zé)、工作重點(diǎn)、工作難點(diǎn)、工作規(guī)范、工作權(quán)限、任職資格、考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)計(jì)算方法、協(xié)作關(guān)系、溝通的制度與計(jì)劃、資源與幫助、幫助員工制訂行動(dòng)計(jì)劃。微觀層面的績(jī)效計(jì)劃的制訂需堅(jiān)持以下10個(gè)原則：以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)原則、與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相一致原則、以客戶市場(chǎng)為導(dǎo)向原則、突出重點(diǎn)原則、計(jì)劃切實(shí)可行原則、計(jì)劃的制訂全員參與原則、計(jì)劃足夠激勵(lì)原則、客觀公正原則、綜合平衡原則、體現(xiàn)職位特色原則。

3.加強(qiáng)員工績(jī)效輔導(dǎo)。在充分分析影響員工績(jī)效諸因素，如態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)、能力、工作崗位的適應(yīng)性、環(huán)境、工具等原因基礎(chǔ)上，采取有針對(duì)性的輔導(dǎo)措施：工作崗位不合適或在同一崗位上工作時(shí)間過長(zhǎng)、缺乏新鮮感和熱情的就需要調(diào)崗；工作能力和經(jīng)驗(yàn)不能勝任不斷變化的工作要求的要對(duì)員工加強(qiáng)崗位培訓(xùn)；工作工具影響了員工工作效率的要為員工提供先進(jìn)的工作設(shè)備。有效績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)堅(jiān)持的6個(gè)步驟：有意識(shí)的觀察發(fā)現(xiàn)員工的問題；描述員工影響績(jī)效的行為；要給員工表達(dá)不良績(jī)效的后果；征求員工對(duì)績(jī)效改進(jìn)的意見；要讓員工充分發(fā)表自己的看法；要著眼于未來(lái)。掌握發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效問題的技巧：?jiǎn)T工工作量是否不飽和，如果不飽和說(shuō)明員工的能力和作用沒有充分發(fā)揮；員工工作是否超負(fù)核，如果超負(fù)核，工作質(zhì)量有可能下降或出現(xiàn)反感情緒；員工是否知道考核指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；下屬對(duì)直接管理者是否滿意；員工的人際關(guān)系是否和諧等。

4.加強(qiáng)績(jī)效考核機(jī)制完善。健全績(jī)效考核內(nèi)容。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和部門工作目標(biāo)，對(duì)員工德、能、勤、績(jī)按不同權(quán)重進(jìn)行全方位綜合評(píng)價(jià)考核。考核指標(biāo)設(shè)置應(yīng)突出重點(diǎn)，要體現(xiàn)員工主要工作產(chǎn)出和價(jià)值維度，避免指標(biāo)過多，弱化了關(guān)鍵指標(biāo)的作用。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)設(shè)置在5至12個(gè)較為合適。定性與定量指標(biāo)相結(jié)合，在考核的過程中用定量的方法給每個(gè)指標(biāo)打分，考核結(jié)果用定性的等級(jí)結(jié)果告訴員工是優(yōu)秀、良好、中等還是不稱職，這可以避免因一分之差員工等級(jí)不一樣的不公平現(xiàn)象?？己藱?quán)重的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)差異化。一般來(lái)說(shuō)，越是基層越看重業(yè)績(jī)，隨著職級(jí)的升高，工作態(tài)度（德、勤）和能力更重要。普通員工、中級(jí)經(jīng)理層、高級(jí)經(jīng)理層的工作業(yè)績(jī)的權(quán)重可分別按70%、60%、40%設(shè)置，工作態(tài)度可分別按20%、25%、30%設(shè)置，工作能力可分別按10%、15%、30%設(shè)置。

5.掌握正確的績(jī)效溝通與反饋面談技巧。應(yīng)堅(jiān)持的六大原則：經(jīng)常性原則；對(duì)事不對(duì)人原則；多問少講原則；著眼未來(lái)原則；正面導(dǎo)向原則；制度化原則。溝通與反饋面談方法：營(yíng)造和諧的環(huán)境；說(shuō)明討論的目的、步驟和時(shí)間；交流員工每項(xiàng)工作目標(biāo)的考核情況；分析成功與失敗原因；回顧工作表現(xiàn)與行為；指出優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)；討論員工的發(fā)展計(jì)劃；制訂下階段發(fā)展目標(biāo)；員工需要獲得哪些支持；雙方就面談結(jié)果達(dá)成共識(shí)。不同對(duì)象績(jī)效反饋面談應(yīng)注重的事項(xiàng)：對(duì)優(yōu)秀員工，盡量不要許愿，要幫助其制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；對(duì)一直無(wú)法進(jìn)步的員工要開誠(chéng)布公其討論職位是否適合，使其充分認(rèn)識(shí)到自身現(xiàn)狀，讓其自愿離職或幫助其換崗；績(jī)效差的員工，在不對(duì)準(zhǔn)個(gè)人問題的前提下，幫助其分析原因和傳遞危機(jī)，并給予其改進(jìn)機(jī)會(huì)和指明方向；對(duì)工齡較大員工，語(yǔ)言要婉轉(zhuǎn)，要肯定個(gè)人的貢獻(xiàn)。

6.深化績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用。通過對(duì)貢獻(xiàn)突出的員工給予物質(zhì)上與精神上的充分認(rèn)可，建立完善績(jī)效考核結(jié)果與榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)、人才培育、后備選拔、培訓(xùn)開發(fā)、輪崗交流等方面的緊密聯(lián)系，激發(fā)員工爭(zhēng)先進(jìn)位、爭(zhēng)做貢獻(xiàn)，繼而推動(dòng)組織可持續(xù)發(fā)展。

（責(zé)任編輯：陳薇）

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