論建筑施工企業(yè)財務成本管理存在的問題與對策

摘要：施工企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟的大環(huán)境中已經(jīng)到了以財務管理為中心的時代，施工企業(yè)要想在激烈的建筑市場中立穩(wěn)腳，發(fā)展、壯大，就必須重視企業(yè)的財務管理，對在財務管理實踐中暴露出來的問題、難題，采取相應的財務管理措施，不斷加強企業(yè)財務管理，降低資金的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

關鍵詞：建筑施工企業(yè)；財務成本管理；成本控制；問題與對策

一、建筑施工企業(yè)財務成本管理存在的問題

第一，缺乏健全的預算控制體系。目前各類建筑業(yè)集團公司預算管理現(xiàn)狀并不樂觀，各公司雖然明確了預算管理體制，預算管理機構，編制了年度預算，可預算實際執(zhí)行效果難以檢驗，預算僅為生產(chǎn)經(jīng)營計劃的參照。預算的控制作用無法真正實現(xiàn)。

第二，項目成本控制力不強，企業(yè)效益難以保證。項目是施工企業(yè)效益的源頭，項目成本管理的好壞直接影響到企業(yè)經(jīng)濟效益的高低。近年來，很多施工企業(yè)在規(guī)模擴張的同時，管理水平?jīng)]有提高，還停留在較低水平上。對成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在按照經(jīng)驗成本降低率編制成本計劃和制定目標成本的現(xiàn)象，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件和工期的要求，導致成本核算、設計變更、工程索賠等方面存在極大的隱患，企業(yè)效益隱形流失嚴重。很多施工企業(yè)沒有做好成本控制工作，以致技術與經(jīng)濟難以有機結(jié)合，將成本與工期，質(zhì)量的控制孤立起來，技術與經(jīng)濟相分離。不能區(qū)分工程施工的直接成本和間接成本，將一些不能直接列入成本的支出直接列入，違反成本核算和管理規(guī)章制度；材料進出控制不嚴。材料賬目不清晰，材料采購沒有一定的預算，盲目采購，檢查、驗收、領用控制不嚴；把不好處理的業(yè)務費通過虛增成本解決，用別的形式加以掩蓋，虛增成本，減少利潤；成本核算工作基礎薄弱，沒有劃清不同成本核算對象之間的成本界限，成本科目混用等等，沒有建立起科學的成本控制體系，企業(yè)成本控制工作得不到很好落實，是施工企業(yè)成本管理存在的一個重要問題。

第三，項目管理人員對成本控制不夠重視，工作效率不高。對于一個企業(yè)來說，成本在整個經(jīng)濟活動過程中發(fā)揮著重要作用，成本水平的高低直接決定著企業(yè)的抵支和償債能力，進而影響企業(yè)的生存和健康發(fā)展。對于目前的施工企業(yè)來說，很多項目經(jīng)理或管理層對各項成本控制不夠重視，導致項目的利潤大打折扣。隨著經(jīng)濟發(fā)展，成本管理越來越復雜，特別是與現(xiàn)代科技緊密相連以后，成本管理人員的業(yè)務素質(zhì)和綜合水平制約著成本管理工作能否順利進行。目前，雖然有成本管理軟件及相關預算軟件輔助，但工作效率仍然不高，很多施工企業(yè)存在人員配置臃腫、業(yè)務素質(zhì)不高的現(xiàn)象，跟不上項目施工管理的節(jié)奏。

二、加強建筑施工企業(yè)財務成本管理的對策

第一，健全預算體系。分析企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)的預算管理是服務于企業(yè)戰(zhàn)略的，而企業(yè)戰(zhàn)略必須與環(huán)境及企業(yè)擁有的資源相配置，因此要構建自己的預算管理系統(tǒng)，就必須分析社會、經(jīng)濟、文化、所處行業(yè)等環(huán)境條件，以及自身擁有的資源，如財務狀況、管理水平、競爭能力等，在此基礎上進行定位，制定競爭戰(zhàn)略，從而使預算管理具有明確的方向。應樹立企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃的意識，增強企業(yè)對財務狀況、盈利能力和現(xiàn)金流動性的分析、判斷能力。

第二，制定科學的成本控制目標。成本控制目標是日常成本控制活動的行動指南和方向，是企業(yè)經(jīng)過事前控制、事中控制、事后控制等過程最終要達到的目標。成本控制目標確立之后被層層分解落實至各個責任中心，成為各責任中心生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中對成本控制的具體要求，是各部門進行事前控制的依據(jù)。在目標制定過程中財務部門要結(jié)合企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，充分聽取有關部門的建議，努力使成本控制目標既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性，使其成為各個成本中心執(zhí)行成本控制的有利參考，通過收集執(zhí)行過程中的實際資料，與成本控制目標進行計量、對比，及時發(fā)現(xiàn)、揭露實際脫離預計目標的原因，及時采取措施糾正錯誤，確保成本控制目標的順利實現(xiàn)。期末要對各個成本中心的成本控制情況進行考核，對比各個成本中心的實際支出數(shù)與計劃數(shù)的偏差，分析其成本控制執(zhí)行效果的優(yōu)劣，作為各個成本控制中心績效考核的指標來衡量，對成本控制執(zhí)行得好的部門要予以獎勵，對成本控制執(zhí)行不力的部門要追究相關人員的責任，通過完善獎懲制度來提高各部門員工參與成本控制的積極性。

第三，強化項目成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)和管理的基點，也是經(jīng)濟效益的源泉。企業(yè)必須加強工程項目管理，適應形勢發(fā)展的需要。首先，健全完善施工現(xiàn)場的管理機制，抓好工程項目的成本管理工作，在施工現(xiàn)場形成一個施工管理與財務核算、經(jīng)濟與技術有機結(jié)合的管理組織。其次，落實工程項目的成本管理責任，建立以項目經(jīng)理為首的管理班子，設立預算、財務、材料、質(zhì)量、安全和工程技術等職能部門或?qū)Ｂ毴藛T，全面履行工程項目的成本責任，負責對成本定期進行計劃、控制、核算、分析，以完整的組織，合理的人、財、物投入，實現(xiàn)盡可能大的經(jīng)濟效益。項目責任成本的管理。項目責任成本，實際上是項目利潤為零的價格。執(zhí)行結(jié)果有利潤，利潤越多，說明項目管理越好；反之，虧損越大，說明項目管理就差。因此，項目部對分給自己的責任成本，也必須按管理責任進行分解?，F(xiàn)行的施工方式，一般來說，應該分成三部分。第一部分是項目部本級的現(xiàn)場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的管理費用及財務費用。第二部分是自己隊伍施工的自行完成工作量。第三部分是協(xié)作隊伍完成的分包工作量。對項目部本級開支的現(xiàn)場費用，應根據(jù)項目部的人員、車輛等情況按費用項目編制開支計劃，特別是對差旅費、業(yè)務招待費、通訊費等重點費用要核定標準，總額控制。

參考文獻：

陳海.淺析建筑施工企業(yè)的財務管理[J].財會研究，2008(3).

（作者單位：新疆北方建設集團有限公司）